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| 本文作者： 易思琳 | 2023-09-08 18:01 |
雷峰網從多個信源處獨家獲悉，理想汽車組織改革已經進入到新階段，表現之一是，理想汽車為每一個制造工廠（包含常州工廠、北京工廠、增程器工廠）都組建了一個產能交付小組（Offering Delivery Team，簡稱 ODT），貫穿研發、制造、供應、采購、交付等環節。
和產品開發小組一樣，這也是一個跨越各個垂直業務部門的橫向團隊，只不過ODT小組拉通的是和產能交付相關的流程。產能交付團隊的管理者為ODT經理，向由供應、制造、研發等部門一把手組成的供應管理委員會匯報，同時也需要及時把信息同步給產品開發團隊。
以理想汽車常州工廠為例，和產能交付有關的研發、制造規劃、供應管理、采購等各部門的代表組成了常州工廠的ODT，徐迎章就是整個常州工廠生產基地的ODT經理。
把產能交付作為一個單獨的流程拎出來，明確權責范圍、流程階段以及績效評估，并和產品開發流程進行“聯動”是理想汽車IPD改革進入到第二階段的重要任務之一。
2022年12月，理想汽車宣布公司全面升級矩陣型組織， 內部啟動了和矩陣型組織相關的7個圍繞產品、商業、供應鏈、戰略、財經、人力以及數字化等設計的一級流程。
這場流程改革并不容易，李想自己也預測，這場矩陣組織升級至少要到2025年才能看到較為完整的結果。和做產品、做平臺的周期相比，組織變革的推廣周期要更長。
今年上半年，理想汽車組織改革的第一階段主要是確定了重要一級流程的大致框架以及流程中的關鍵節點，而第二階段要做的事是在原有的基礎上進行內容上的擴展和細分，同時還要將其他流程和最主要的產品開發流程——IPD（集成產品開發）進行“互鎖”。
流程的互鎖意指，所有一級流程的關鍵節點之間，都要有前后的邏輯關系和線性的時間關系。
例如第一階段中，商業流程中的一個關鍵節點是新車上市發布會，但是在產品開發流程搭建時，發布會并不是一個重要的時間節點。如果商業流程和產品開發流程沒有做好互鎖，就會出現臨到上市發布會，產品團隊要分派一部分人力去進行支持的情況，這樣一來會打亂產品開發流程的節奏。但如果做了互鎖，就不會出現這類的問題。
一位業內人士告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，“ 第一階段嘗試過互鎖，但沒鎖好，其原因在于沒有梳理完整流程中的細節，如時間、內容等。而且前面只是做好了從開發到量產的流程，產品規劃、產品交付、商業售后等部分的流程還不完善。第二階段會進行改善，時間預計持續半年左右。”
二季度財報會上，李想也提到了“互鎖”，他認為這是一種區別于OKR的契約制度。比如以前在執行目標的時候，大家主要是通過目標對齊，并不具備約束力。流程互鎖之后，通過系統的KPI去拉通各個部門的目標，則能變成一種契約的方式。理想汽車在面對極具挑戰性的目標面前，在如何用流程去解決人性、如何用文化去解決人心等問題上，正在嘗試通過“互鎖”實現不同團隊之間的協同。
關于目前組織升級的成效如何時，李想說，從上半年實際的落地效果來看，“理想內部的協同效率非常高”。
一位理想汽車員工告訴雷峰網，“能夠橫向拉通的核心是公開透明，以及得讓大家知道為什么要做這件事情以及你要做到的目標是什么。只要這件事情明確了，就能很好的把大家揉在一起。”
（作者長期關注理想汽車，歡迎感興趣的讀者交流、爆料，微信 ysl1075442629）
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