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雷鋒網按：本文作者溫二爺，系SaaS資深從業者。
近日，紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資，一反常態，大家對“融資專業戶”拿錢的消息反響相對平淡。不過作為SaaS話題王，紛享逍客在本輪融資之后，立即著手大規模裁員的消息依然激起了行業極大關注。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認，并稱“有出有進，是體系的優化與整合”，但根據其內部員工傳出的大量消息來看，裁員一事絕非空穴來風，并仍在繼續，大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。
紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化后，我們需要更專業、更優秀的人才匹配，所以近期的確有適配性調整，也是發展必然。”看來，羅旭所說的“適配性調整”已經開始。
回顧紛享逍客的融資歷程，2012年10月完成A輪，從2014年開始進入“拿錢快車道”，三年搞定了5輪融資。
紛享逍客從創立之初到現在先后經歷了4次戰略方向性調整，從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺，到以銷售管理為核心轉型移動CRM，再到D輪之后對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同，直到最近完成E+輪融資之后宣布再次回歸銷售管理，專注CRM和分銷管理，做PaaS。
紛享逍客去年高調進入OA協同領域，喊出成為“To B領域BAT”的口號，前不久卻宣布回歸銷售管理，重拾CRM，時隔僅僅一年。是什么讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵？或許代表了一眾CRM廠商的群體心態。
說了可能會讓有些人不開心，但紛享逍客切入協同OA之后在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示，面對釘釘和企業微信，紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。
中國的互聯網，無論是To B還To C，BAT永遠都是那個會隨時出現在教室后窗的班主任，令人不寒而栗。10年間，當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎么辦”變成“BAT不買我怎么辦”，這其實是一件特悲涼的事情。早先，紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈，令人欽佩。
既有不錯的數據增速，又有資本撐腰，紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之后，需要坐下來冷靜分析。
在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中，其運營成本增加了25%，而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長并未給紛享逍客帶來足夠的營收提升，但卻占據了大量資源，導致了成本的激增。
面對巨頭，被動選擇免費策略，始料未及地入不敷出，這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬，回歸銷售管理領域的主要原因，不過這一次，“逍”字是不是又要改回來了呢？
半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀，而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨，To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流，他說，今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了，我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。
循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭，為自己賺取百倍利潤，但資本永遠是理性的，它更加看重企業的營收的數據走向，當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。
回頭來看紛享逍客，目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進，而喪失銷售管理業務的優勢，投資方恐怕是會睡不著的，畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。
對紛享逍客來說，從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進，B輪進入的北極光止步D輪，DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪，似乎也說明了點些什么。
戰略收縮以過冬，韜光養晦以待時日，包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這并可怕，亦談不上可恥，想當初阿里在2001年也曾跪著過冬，在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。
理智的“鳴金收兵，開源節流”并不是什么丟人的事，偏執的冒進，才是真傻。
根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述，紛享逍客回歸銷售管理領域后會從CRM與分銷管理兩個維度并進，并搭建PaaS平臺，用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接，寄希望于打通企業間的溝通與交互，實現企業上下游業務的連接。
如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進，目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間，那么這一步恐怕也并不那么簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞，但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活，紅圈營銷已上新三版；SFA起家的銷售易完成C輪融資后布局PaaS平臺；騰訊注資的EC營客通與QQ互通，是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關注的已有數十家，競爭的激烈程度絲毫不亞于協同OA。 
（圖片來自：移動信息化研究中心）
特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域，以外勤365為代表的外勤CRM廠商，已經把這個領域吃得很深。由于外勤的從業人員多，用戶群體大，最符合移動端使用的特性，需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多，積累了15萬的企業用戶的規模，在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單，頗具線下優勢。
至于紛享逍客此番回歸CRM后，將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪，值得注意的是紛享逍客此次提到的分銷管理，其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大，涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理，要熟悉線下的業務場景，懂得分銷生意是怎么做的，其中核心是能夠幫助企業梳理業務流程，提升線下銷售的效率，是個相對復雜的事，對行業積累的要求較高。
從種種收縮的跡象來看，二爺認為，紛享逍客在回歸CRM并決定涉及分銷管理之后，它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演，至于是否通過策略性免費的方式去參與競爭，目前不得而知。
即便如此，不可否認的是紛享逍客回歸CRM，優勢是客觀存在的，畢竟這也算是他起家的老本行，積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長，胃口更大，進入之前涉足較少的細分領域，則必然會遭遇細分領域內有較好沉淀的CRM廠商的阻擊，這一趟回歸之路也許并非是一馬平川，SCRM行業長出“To B領域BAT”的目標或許還在遠方。
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