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海康EBG 2020年的表現頗為打眼：疫情之下，逆勢突襲，業務增速保持領先。
而這已是海康EBG業務連續三年穩步提升。
定位做企業數字化轉型最佳選手的海康，似乎已經在To B的腥風血雨來臨之前，登上了船。
上船或許不難，如何在駭浪中開好這艘船卻并不容易。
因而即使身為動力引擎，EBG依然被海康謙虛地稱為“小業務”。
這份沉穩內斂，總是讓海康的一轉首一布兵，似在頃刻之間又驚艷四座。
回望歷史長河，海康本身就是個神奇的存在。
從一個默默無聞的創業公司到全球行業老大，從To P領域大殺四方到To B數字化領域逐漸上道，在安防這個彈丸之地，愣是生出了這個市值近6000億的巨獸。
這個年近20歲的老牌企業，似乎總有一套后勁十足的立足邏輯。
胡揚忠有個種地理論。
他認為，做企業像種地，一段時間是加大投入，然后需要夯實一下。
手握鋤頭的胡揚忠，是如何種好海康這塊地的？
今天，我們試著從中梳理出海康的“種地”方法論。
海康叱咤安防市場近20年，以規模化的硬件設備鋪陳盤踞市場頭部。
一般而言，傳統硬件公司的軟件能力都略為遜色，甚至是短板。
“比如海康原先不做軟件而被華三吊打。華三因為做系統軟件，簽了100多個平安城市項目，我們被迫去做軟件、被迫去做解決方案。”
海康某員工曾對AI掘金志坦言。
海康其實心有不甘。而后，海康花了近四年，高投入、主攻軟件。
為什么要花如此長的時間，去統一一個軟件架構？
當一個公司愈加龐大，軟件的效率成為影響公司生產、運行的核心要素，但架構本身卻并不容易。
業內有句話可以側面證明：
架構就是你沒法用 Google 搜索的東西。
它需要技術。既需要技術的廣度、也需要技術的深度，看到別人看不到的解決方案和可能性。
它需要業務理解。將需求轉化為架構特性，比如可擴展性、性能和可用性。
它需要高明的決策。它取決于部署的環境、業務、公司文化、預算、時間、開發人員的技能組合以及其他幾十個因素。
不同因素組成的不同組合，帶來的結果可能千差萬別。
在架構中，沒有對錯，只有選擇與權衡。
如何分析、協調各種解決方案和技術至關重要。
說完軟件架構本身，再看看海康做了什么。
2016年，海康開始軟件攻堅戰，基于組件開發模式，推進統一軟件研發體系。
要實現軟件一致性，需要“架構+組件=產品”模式。
具體而言，它利用軟件組件化技術來解決軟件難以規模化生產的問題，制定軟件產品開發和管理規范，使軟件達到一致性。
組件
海康提到的“組件化技術”，主要解決代碼復用問題，減少冗余，定義標準，便于多人開發協作。
2018年，海康組件數量為275個，2019年，這個數字增長到了1644個。
架構
架構，是組件集成和運行的基本環境。
2019年，海康已形成海康域見和海康云遠兩大架構，可滿足不同業務場景提煉，支持了大量軟件產品和定制化應用的開發。
目前，海康軟件產品中組件復用率達到93%，平均每個產品新增組件數僅為5個。
開發環境
再看開發環境。
海康打造了三大集成環境：集成開發環境、集成管理環境和集成運行環境。
集成開發環境，負責線上軟件生產流水線，貫穿軟件規劃、開發、測試、發布的全生命周期，通過標準的工序，保證軟件生產的規范；
集成運行環境，負責運維管理，幫助運維人員對項目現場的軟件進行全面維護；
集成管理環境，負責營銷的軟件市場，匯聚軟件從規劃到上市的各階段信息。
到這里，可復用組件到位、技術架構已成、開發環境貫通。
這個耗費海康四年打造，覆蓋全國所有研發團隊的統一軟件架構底座基本成型。
知乎上某位用戶在2017年的一個回答，或能側面說明海康在軟件上的一以貫之的力度與態度。
在統一架構之上，海康通過共用軟件開發、管理、運行環境和配置管理策略，支撐起了行業應用的快速開發和迭代，提升了軟件之間的兼容性，讓海康實現了軟件的規模化、協作化生產。
“海康的基因不在硬件而在軟件。海康賣出去是硬件產品，但軟件工作遠遠大于硬件工作，海康最為核心的競爭力也在軟件層。”
海康終于也云淡風輕地說出這句話。
據悉，由增值稅退稅反算，海康2018年軟件附加值達136億元，占毛利的60%。
這意味著，海康實質上，已經成為以“嵌入式軟件”為核心競爭力的軟硬一體化公司。
胡揚忠對人員管理一直尤為重視。
AI掘金志曾提問胡揚忠經營企業的難點。
“最大的挑戰永遠來自企業內部。”胡揚忠說：“企業跟人一樣，是不是健康，就看對自己的管理。”
當一個公司成長為一個龐然大物，人力成本、人效管理也成為公司成長的重要指標。
2015年前后，人工智能掀起新一波浪潮。
海康早已察覺，先人一步在2013年開始投入智能算法，而后又在2015到2018年期間，進行大規模產業投入，人員也快速擴張。
據悉，2016-2018年是海康人員投入高速增長的3年，期間海康擴張研發8829人、研發/銷售總薪酬累計增加72億元。
前期的重金投入，后續的效能釋放，如此才能形成正向循環。
“過去近20年，海康有過多次的人才投入正向循環：加大投入，然后產出；再加大投入，再產出。”海康曾在調研問答會上表示。
菜種下去后，就要松土澆水了。
2019年開始，海康放慢人員增速，著手人效提升，進入產出階段。
從最直觀的數字看，海康期間費用率下行，主要由于軟件復用率提升、薪酬增速放緩。
有關數據顯示，海康自2018 Q4 起薪酬增速中樞已由50%以上，下降至30%左右。預計2019-2020年進一步放緩。
未來，海康將從人力資源策略角度提升人效，比如末位淘汰、能效指標牽引等等方面。
隨著企業人力資本重要性的不斷增加，效能管理將成為人力資源管理工作的一項核心，通過價值的創造、評估和分配，把員工的積極性和主動性發揮出來。
看來，人效這塊地里，慢慢要有果子了。
徐習明曾強調：AI開放平臺是EBG業務增長的重要引擎。
海康將EBG分為5個行業群：金融服務、能源冶金、工商企業、智慧建筑、文教衛。往下又可細分為近20個子行業。
龐大的To B市場，需求多、定制化、碎片化，場景越細分，AI應用挑戰更多。
一方面，各細分領域，AI算法賦能需要投入大量的訓練素材和人員，這對于規模較小企業而言門檻較高。
另一方面，單靠一個公司資源，難以解決如此多碎片化市場的算法需求。
海康的AI開放平臺應運而生。
降低AI門檻，讓合作伙伴簡單、易用、免費、快捷地掌握數字化能力是海康的目標。
AI開放平臺是一個自學習、自標定、自增長的人工智能平臺，支持小樣本算法訓練，可開放地與各個IT系統緊密結合。
同時，它還有幾大優勢：
平臺上的算法可以直接到設備端；海康的設備，在平臺訓練和部分均免費；海康提供組建，幫助合作伙伴打通應用。
在海康看來，有些碎片化需求需要通過服務、應用、系統設計解決，但有些需要通過泛在技術去解決。
AI開放平臺，正是將泛在的、低成本的AI應用變成現實，助力AI普惠。
“始終跟用戶在一起，共同創新，這是海康威視的基因之一。不會強行要求用戶接受廠家統一的解決方案，企業要有初心，要以終為始，最終目的是為用戶提供價值。”
據悉，目前AI開放平臺的合作伙伴約上千家。
海康已上線各類通用AI功能40余項，平臺日均調用次數35000000+次；累計訓練模型超過10000個，其中垂直行業的碎片化場景模型占模型總數95%以上。
正如杰弗里·摩爾《公司進化論：偉大的企業如何持續創新》中提到，體量越大的企業，慣性越大，創新也越不易。
泱泱海康，似要打破這個宿命。
“創新一直都是海康持續發展的最根本的動力。”海康底氣十足。
所謂成長，就是要不斷尋找第二曲線。
混沌大學創辦人李善友基于第二曲線，提出了“顛覆式創新”思考，其中有3點很重要。
一是選擇撬動點。
他認為，新產品是基于原有體系里的某個功能點放大的新整體，第二曲線不是憑空產生，而是第一曲線中已關注到的東西。
二是重度投入，擊穿成長的破局點。
三是重構價值網絡。
原來的環境或許可以提供創新生存所必需的資源，但其價值系統可能把創新牢牢鎖在第一曲線里，導致第二曲線無法展開，也無法成功。
海康B端得以成長的秘訣之一，皆是滿足了這三點。
以海康的To B創新市場為例，大多從第一曲線中孵化而來。
螢石智能家居、機器人、智慧消防、安檢等業務，從家庭安防、機器視覺等發展而來，海康基于對感知技術的理解、對感知技術的想象空間，兩者結合形成業務理解。
投入自不必多說，海康對B端的重視有目共睹。
最后一步，重構價值。
“我們投創新業務的要求就是不能跟海康威視現有的業務產生交叉，要去開拓新市場。”
近年，海康B端的非視頻業務中，機器人、機器視覺的占比逐年提高。
海康所有創新業務中，除了螢石以To C業務為主，其他業務都與To B業務強相關。
創新業務以硬件為主體，但也解決了數字化的諸多需求。
比如機器視覺場景中，通過掃碼把產品狀態數字化。AGV搬運貨物后，產品的庫存狀態實時的數字化展示，這些業務也成為企業數字化和智能化轉型的重要標志。
它做的，是用更為多元的能力更為深入地幫助政府之外的企業、商家，做技術升級和數字化轉型。
雷鋒網AI掘金志曾與胡揚忠有過一段對話。
在胡揚忠看來，無論是安防市場特性，還是海康的核心競爭力，亦或布局AI，“碎片化”都揮之不去。
碎片化市場，一方面可預見性差，另一方面穩定性很強。
EBG業務完全符合這些特點。
而這種業務模式，海康已經演習了近20年。
正如海康高級副總裁、EBG負責人徐習明徐習明所言：海康的基因適合這樣的碎片化市場。
“項目今年多一些，明年少一些，不是特別重要的事情，也不用算得太清楚。不必太過沉迷數字、圍著數字在轉，把目光放長遠，這是我們應該要做的事。”胡揚忠曾說道。
海康應該做到事是什么？服務好用戶算一個。
海康某高管曾對AI掘金志表示：
海康一直教育員工，一是產品質量要靠得住，二是責任劃分要搞清楚。不要搞事情，但真的出了事情也不要逃，有問題就要去解決，而且一定要按照規章制度去解決。
穩定性只是表面現象，關鍵是誰在支撐這個承諾。
在海外，我們希望能夠成為他們的First Choice，這也是我們對自身的期許。
我們不想做高富帥，也不是高富帥；我們是經濟實用男，是靠得牢的經濟實用男。
我希望別人想到海康威視的時候，能夠像想到IBM、SONY一樣，給人以一種厚重感。
在徐習明看來，海康洞察客戶需求在于兩點。
始終與用戶在一起；理解商業。
“每一家企業都希望自己未來能夠發展得更好，有更強的競爭力。所有能夠幫助企業降本增效、增強競爭力，企業通過成本費用的核算覺得投入劃算，就會進行投入，這是非常商業化的決策。”
所有的一切，最后都歸結為一句：
“我們努力幫助用戶算清楚數字化轉型降本增效這筆賬，讓用戶相信這會是一筆劃算的投入。”
如果說統一軟件架構的本質是技術和管理中臺，那么業務調整的本質就是業務中臺。
2019年前后，互聯網的中臺概念大行其道，在傳統企業中，海康早已洞察趨勢并率先完成了中臺化升級。
2018年，海康就已悄然完成內部的組織架構調整，將業務分成三大BG：面向公共安全市場的PBG，面向企業市場的EBG，針對渠道市場、中小企業市場的SMBG。
以PBG為例，其主要面向公安、交通、司法等政府類市場。調整后以城市為中心，將以前按行業劃分的業務打通和整合，提高公司內部運營效率。
而EBG，更是在業務調整后大方異彩。
譬如其主打產品云眸，截至今年10月，服務的連鎖門店超15萬家、社區業主160萬人、學校家長130萬人、辦公點1萬個、物流節點45萬個。
目前已有超過2000家開發者通過云眸開發者服務在各自專注的領域提供細分場景的SaaS應用，接口日均調用頻次超過3000萬次。
至此，海康已經完成軟化轉型、組織架構、成長主線三大質變。
從誰都不太看好的草根創業，到一步步走到金字塔頂端，海康成名背后是實打實的百煉成鋼。
海康的方法論并不新鮮，是刻在基因中的創新、務實和低調。
安防是片“小池塘”，而城市數字化、企業數字化業務卻是“新藍海”。
在如今的智能化、數字化大練場，海康的基因，又將帶它到何方？雷鋒網雷鋒網雷鋒網
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