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作者 | 楊麗
出品 | 雷鋒網產業組
直到一年前，中國CRM江湖仍平靜得像個泥潭。
這種平靜讓局中人困惑，甚至自我懷疑。因為從CRM的市場滲透率來講，在中國，可能連10%都不到。這著實會讓人有些沮喪。
做CRM的大概率結果會是什么？
銷售易CEO史彥澤的一個判斷是：“坦白講，我不知道，等市場成熟也是需要運氣和時機的。如果做得太早，可能也就完蛋了。過去我們認為等大量用戶起來還需要5年、10年。但在這個行業里，不能等需求都來了才開始做，否則連打磨產品都來不及。”
史彥澤將過去早期中國企業提供的產品比作“玩具”，“前端看起來很像很酷炫，但在一些復雜場景的實際應用中，大客戶根本使用不了。”總結起來原因有三點：時間太短、投入太少、認知不足。
銷售易CEO史彥澤
銷售易也選擇服務中大型企業，并從2015年開始持續投入研發在PaaS能力上。近幾年，結合自身能力，及不斷明確了B2B和B2C客戶群體不同訴求的背景下，銷售易開始制定一套中間路線：在原有所深耕的B2B客戶市場，繼續保持腰部以上通用型PaaS CRM，和燈塔型超級大客戶的戰略部署；在與騰訊生態已有一定積累的零售快消、金融、泛家居、汽車經銷、教育等行業的B2C客戶市場，形成行業解決方案，側面塑造垂直PaaS的能力。
在過去，客戶付費意愿和付費能力都不太好的環境下，為了活下來，大客戶有錢、有場景，所以必須要做中大型客戶市場。然而，這類客戶會提出很多定制化要求，無論對服務商的產品（而非服務）的錘煉上，還是對企業市場空間的塑造上，長期來看其實有一定的傷害性。
細看銷售易近些年的產品戰略調整，在向北美取經幾乎無經可取的時代背景下，以終為始、閃轉騰挪，或許將是其未來一段時間內送給自己的八字箴言。
以下是雷鋒網與史彥澤的近期獨家對話：
進軍垂直行業的前車之鑒
雷鋒網：當下銷售易進入到了新的節點，在于所服務的客戶規模從中大到集團型超級大客戶，有了一個質的變化。
史彥澤：先明確一點。如果將客戶市場按交易模式大致分為B2B和B2C。在B2B市場，PaaS是已經經過客戶驗證了，難度很高，但也是通用型CRM的必經之路。像沈鼓、滴滴這類客戶屬于燈塔型、頭部客戶，接下來我們需要圍繞這些頭部客戶的最佳實踐，讓更多腰部客戶使用我們的產品，然后在這些領域擴張，將增長和收入形成規模。而在B2C市場，這時不同的行業需求對CRM產品影響會很大，需要做很多改動。
雷鋒網：是不是可以說，我們在CRM這個領域國產軟件的替代，已經構成了一定的優勢局面？
史彥澤：可以通過聯想、海康威視、沈鼓集團這幾個典型復雜大客戶的國產化替代案例，證明在CRM領域里具備了成功替換國外軟件的能力了。 不僅服務能力能替換，且在移動體驗和訪問速度上能超越國際廠商，同時在成本上也為客戶大幅節約。
雷鋒網：銷售易做哪些調整和優化來服務這部分頭部客戶？
史彥澤：中大型企業客戶的一大特點是，其行業屬性比較強，將導致產品能力、交付、售后服務的復雜度都非常高。這首先就會讓服務商面臨一個問題：如何將組織能力在這個過程中進行全面提升？
比如，服務一家汽車頭部企業，客戶會問銷售，“你懂汽車嗎？你能馬上講出來汽車產業鏈是什么樣嗎？”如果要覆蓋其海外業務，他又會問“你懂不懂外貿？”
這些客戶選型時考慮的因素我們最近都碰到過。需要了解客戶的行業，客戶買的不是一個產品或功能，而是要求解決一個業務問題，這就要求服務商首先要理解客戶的業務問題。
這種情況要是放在過去，至少銷售人員無需非得了解客戶行業，一套PPT就能走天下。
其次，在理解了客戶業務問題后，能不能講清楚自己的產品是如何解決業務問題的。
最后才是交付團隊把之前吹過的牛都交付了，這就要求交付人員需要既懂行業，也懂業務。
此外，客戶原來跟大的供應商合作，其咨詢、服務等方面能力都挺強。如果新的供應商來替換，不僅要替換，還寄希望于能不能拔高，新系統怎么把業務管得更好。
雷鋒網：進入垂直行業也要面臨上述相同的問題？
史彥澤：不是。銷售易現在將客戶形態分成B2B和B2C，其實也就是按不同難度系數進行覆蓋，前者我們能力已經具備了，后者還需要提升在垂直行業里服務大客戶的能力。這些行業包括金融理財、房地產裝修、汽車經銷、教育，這是銷售易之前不怎么做的領域。
因為B2C行業的客戶訴求跟B2B行業的訴求產品是非常不一樣的。比如，面向汽車行業推出的車主小程序，不同時間節點上需要營銷手段進行用戶的拉新、留存、促活、轉化、售后等全鏈條手段。
過去我們勉強能服務到一些垂直行業中的B2C客群。到現在，可以說能騰出手來做這件事情了。當然，這其中也少不了騰訊的助力。
在B2B領域的通用型CRM，盡管有很多行業屬性，但有一個共性，所有B2B企業都是從線索到現金（L2C）的全流程管理，包括線索管理、客戶管理、商機管理、配置報價、合同 / 訂單、應收管理和財務一整套業務流程。
不過，B2B領域中的不同行業，其L2C鏈條也不太一樣，這也造就了做通用型CRM的難度很高。如果底層沒有一套PaaS，你很難服務大量個性化訴求。
雷鋒網：之前銷售易跟云勢科技等垂直類CRM的合作，后來有一段時間不疾而終了，如何看待的？
史彥澤：這種類似于Salesforce與生態伙伴的合作模式，前者提供PaaS平臺，后者提供垂直行業解決方案，然后進行銷售分成。
我們跟垂直類CRM的合作三四年前就開始了，但坦白講，這種合作模式我們在很多行業里的嘗試都不是很成功，對于銷售易現階段也不是一個很好的選項。
垂直類CRM確實有跟我們合作的緣故：一是需要人力財力搞研發，對公司經營風險大；二是垂直類CRM本身體量不大，大多服務一些中小企業，很難滿足大客戶的個性化訴求。想要做大客戶，最終很容易變成私有化部署。
雷鋒網：未來覆蓋更多垂直行業，銷售易希望怎么走？
史彥澤：過去我們在與行業伙伴合作遇到的問題有很多。一是三、四年前我們的平臺能力比較初級，讓伙伴在我們的平臺上開發，對于他們來講開發成本也不低；二是還會面臨信任的問題，伙伴們擔心自己家的代碼被抄去賣；三是伙伴的公司規模比較小，如果跟銷售易一起服務大客戶，沒有資金和實力去投入那么多研發；四是伙伴公司大多不具備獲客能力，合作過程中彼此希望對方帶來客戶，這就變成了一個矛盾點。
如果借鑒國外Siebel、Salesforce在拓展垂直行業的路子，銷售易在中國可能要走一種中間路線：初期，重點行業需要自己上，才能對自身產品能力，與伙伴的合作模式等等都有親身體會，進一步迅速完善自身能力。
做CRM如何以終為始
雷鋒網：銷售易推出CDP（Customer Data Platform, 客戶數據平臺）的邏輯是什么？
史彥澤：CDP并非是個新概念。推出CDP，跟銷售易今年大力進軍B2C有很大關系。從產品本身來講，CRM上就承載了大量客戶側消費者的數據。這些數據的來源有很多，既包括消費者的姓名等基本數據，也包括其瀏覽記錄、產品使用數據等，還有些來自于互聯網平臺上的一些公眾畫像。其數據量巨大，需要有一個數據信息庫來專門存儲這些數據。
雷鋒網：您認為國內市場主流的CRM是閹割版CRM嗎？現在中國軟件有哪些在您看來仍是如此？
史彥澤：其實有點這意思。中國企業早期提供的產品就是一個“玩具”，前端看起來很像很酷炫，但實際上在一些很復雜的領域里，大客戶體驗下來發現根本使用不了。原因總結起來有三點：一是時間太短；二是投入太小；三是認知不足。
雷鋒網：可能就目前的認知來看，真正用CRM比較好并接受這套管理理念的可能還是外企。之前有了解在中國CRM的滲透率或許僅有10%，這個數字近些年來有提升的趨勢嗎？
史彥澤：CRM的滲透率，甚至可以說比這個數字還低。
過去，全世界工業經濟時代，大家只關心生產、制造，不需要關心終端客戶是誰，因為渠道就能幫你把產品賣了，因而CRM在這個時代不重要，其體量規模也很小。但現在因時代的進步，Salesforce的市值也遠遠超過了SAP。
中國CRM市場與北美市場最大的差別是，直到如今對CRM軟件的重視程度仍非常不同。
北美已經進入了效率經濟時代，充分市場競爭，人工成本高，軟件對降本增效是很關鍵的。中國工業經濟發展與軟件業發展并沒有同步進行。
坦白講，我不知道，等市場成熟也是需要運氣和時機的。如果做得太早，可能也就完蛋了。過去我們認為等大量用戶起來還需要5年、10年。但在這個行業里，不能等需求都來了才開始做，否則連打磨產品都來不及。
不過，今年疫情讓我有一個深刻感受是，中國經濟處在一個分水嶺的節點。過去這種高紅利的增長風口已經基本沒了，要知道GDP過去40年增長了200多倍，現在大量的企業開始進入賺辛苦錢、賺慢錢的時代。現在同質化競爭嚴重，就需要企業提升管理效率和創新。同時，企業希望在下一個時代的市場競爭中不被淘汰，在行業洗牌期能夠站在行業的頭部。這是今天各行業老板都在談論的事情。
雷鋒網：對您自身來講，做CRM有終局？
史彥澤：以終為始，銷售易從公司創立之初，就立足于終局是一家利用互聯網的社交、移動、連接技術來變革傳統CRM的新型CRM企業。但當年想要賦能品牌、連接客戶這件事情，難度真得很大。市場不成熟、產品不成熟、人才資金等資源有時也無法完美做到“輾轉騰挪”。
今天面臨的問題是，客戶在線了，但需求鏈上的品牌、品牌的營銷銷售服務人員、中間的品牌經銷商、設備跟產品等前端整個生態都不在線。這些要素都不在線，何來的智能，何來對客戶的精準理解？
雷鋒網：過去不做中小企業走了過來，現在我們沒有做什么走了過來。接下來不做什么？
史彥澤：銷售易肯定只會做CRM，不會做CRM之外的事情。只不過需要客戶來重新定義CRM。最終我們希望實現的是一個以客戶為中心運營的、幫助企業業績持續增長的整體策略和目標。
雷鋒網：銷售易會跟營銷、BI公司產生競爭嗎？
史彥澤：肯定會有。營銷是CRM的一部分。我們今年大量實踐都是在營銷方面。
對騰訊C2B推動幾何
雷鋒網：銷售易從引入騰訊投資，到不斷在產品、市場上的合作，近4年。如果復盤下這幾年的發展，您認為銷售易如今最大的變化是什么？
史彥澤：最早在2017年騰訊的投資屬于財務投資。到2019年的投資，正值騰訊ToB戰略一周年。也就從此后開始，與騰訊生態開始了在技術、產品、銷售等方面的深度合作。
跟騰訊的合作，對整個CRM產業有著很大的影響，騰訊也是一個非常好的戰略伙伴。
雷鋒網：企業微信的下載量遠遠沒有釘釘高，這對我們做連接和社交究竟有沒有一些實質的推動？
史彥澤：企業微信和微信的打通，其實讓企業微信在私域流量層面有著得天獨厚的優勢，只不過這個優勢還有待成長和挖掘。
雷鋒網：對騰訊C2B戰略的推動，您認為自己在未來會起到那個關鍵性的作用嗎？
史彥澤：不敢說。騰訊搭建生態聯盟的核心原因之一是其單一的云解決方案，無法滿足對客戶價值的交付。同樣講終局意識的話，未來企業數字化中，客戶數字化是非常關鍵的一件事情，數字化轉型應從客戶開始。先是連接，然后才是流程。如果單方面只做純流程的事情，其意義和對市場的價值都不大，需要嫁接能力。
雷鋒網：銷售易也參與了騰訊的SaaS技術聯盟，關于iPaaS部分目前做的怎么樣？
史彥澤：這是一個需要持續投資、持續投入的過程，短時間內還看不到任何產出效果。
雷鋒網：在生態里如今還有類似于Mulesoft、Slack，這樣的角色嗎？
史彥澤：Slack用社交網絡將企業用戶進行連接，很像中國的釘釘、企業微信。只不過國外更多的協同工作是通過郵件溝通的，Slack基于PC端，而中國的社交更多基于移動端。其次，Slack是長在北美成熟的企業信息系統基礎上，由于各個系統割裂很難用，它在其中扮演了一個連接和用戶體驗的角色。釘釘遇到的問題是，中國企業各個基礎系統發展都不健全。
雷鋒網：銷售易拿下大客戶訂單的原因，是因為騰訊，還是說因為銷售易自身的能力？
史彥澤：這一年的合作里，確實借助騰訊的能力拿下了很多訂單。但從聯想集團、海康威視、上海電氣、沈鼓集團等眾多500強企業的成功案例中可以證明，銷售易無論在產品還是服務能力上，也已經具備了服務大客戶的能力。
雷鋒網：那未來市場層面，是騰訊會主動做更多的事情，還是說需要銷售易自己來跑？
史彥澤：現在很重要的一點是銷售易有自己的銷售團隊、產品。這時候就要看銷售易CRM產品對客戶和騰訊的核心價值在什么位置。
如果騰訊的核心團隊意識到數字化這件事情對于客戶而言是最痛的一個痛點，同時又能整合幾個合作伙伴打磨出一個拳頭產品，把客戶痛點解決了，真正做到交付、運營，將客戶滿意度做好的話，將對騰訊C2B戰略的落地上有很大的幫助。
雷鋒網：去年融資1.2億美元，融資那么多，花到哪些地方了？
史彥澤：我們今年在逆勢投資，加大產品研發的投資。確實也源自疫情對各行各業數字化的影響，客戶對服務商的迫切程度也很高。如果產品和服務不能到位，會錯失很多市場發展機會。
雷鋒網：我們現在服務大客戶，做的是賠本買賣嗎？
史彥澤：不是。中國軟件業比較悲催的是，在研發上投入不少，但客戶的付費意愿其實是相對比較低的。
而且，早期在中國惡意競爭太多了。大量的客戶會很吃驚的發現，本來預期是花個60、70萬，結果一招標最后發現，不僅價格很低而且還信誓旦旦地說啥都能干。
雷鋒網：如果回歸到上述終局意識的話，最終還是要看一些財務指標，銷售易是如何看待的？
史彥澤：中國的非理性競爭在這個領域里不會持續太久。低價就是互聯網思維（免費）的一種變體。過去有些投資人會容忍這種模式。這種情況在ToC起碼消費者是“受益方”，但在ToB，企業不是單純賣產品，還要交付，還需要人工成本。這時，客戶是很難受的。
大概在2015、2016年是免費競爭，這幾年是低價競爭，未來可能低價也不會有了。在未來，產品、組織力、資本、資金、運營、人才將進入全方位競爭，最終會有掉隊者，再看財務指標也會進入一個比較健康的狀態。
雷鋒網：還有上市的想法嗎？而且，今年科創板這么火。
史彥澤：當然會考慮。不過，這個節點上，我們關注的是將產品服務和市場份額做到更好。上市是一個水到渠成的事情。
雷鋒網：在總體營收方面情況如何？
史彥澤：今年營收比往年好，即使有疫情的影響，但三四季度看起來影響不大，今年也沒有調整年初制定的目標，應該能做到。
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