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作者丨路遙
編輯丨余快
零下三十度的漠河，風吹在臉上像刀刮。一個不到一米高的鐵灰色原型機停在雪地中央，履帶剛壓出兩條淺淺的紋路，電量指示燈就閃了幾下熄滅了。
五分鐘。這是漢陽首代原型機的工作時間。它的外形不像現在的Yarbo那樣擁有流暢身形和模塊化接口，也缺少智能化體驗，只是一臺笨拙的鐵疙瘩。
漢陽科技創始人黃陽那時并不知道，這個“五分鐘”會吞掉他八年的人生，也會把一家名不見經傳的小公司，推到無人涉足的行業前線。
“那時漢陽做的是一臺很大的機器，跟現在完全不一樣，demo不成熟，人很少，感覺公司快不行了。創始人愛理不理，可能融資受挫，他不太回答問題，精氣神一般，我們看完沒亮點就沒跟進，那會掃地機器人正火。”投資人鴻劍回憶起2021年第一次見面時的場景。
兩年之后鴻劍重新看漢陽，發現“當初行業確實看走眼了，也發現這兩年創始人和團隊進步很大，創始人更有韌勁，綜合能力提升很多，產品也有亮點。”
掃雪機器人，在眾多聲勢浩大的智能硬件創業中，稍顯冷門。它既不具備掃地機那樣的普適性，也不像割草機一樣擁有廣泛的院落需求。
但就是這個小賽道，一級市場為它站臺，海外用戶為它買單，產業鏈為它讓路，而漢陽成為這場故事中最具代表性的公司。
它誕生于一個極窄的場景，攻克最難的問題，也卷入了最大的期待。
漢陽之后的路，經歷了融資、爭議、技術突破、供應鏈戰爭、產品交付、市場質疑、資本追逐、團隊震蕩，甚至2025年初，有消息稱“漢陽的軟件負責人跟算法負責人都離職了。”
一個問題浮上心頭：漢陽到底是踩中了未來，還是踩中了一條只屬于自己的獨木橋？
漢陽的成功，在于抓住了一個“別人既不愿做，也做不下去”的困難，但它的困境也寫在同一條基線上：
掃雪機器人的天花板寫在維度上，僅覆蓋高緯度雪區；模塊化也不是戶外機器人的終極解法，它成立于供應鏈效率邏輯，而非用戶邏輯。
正如FA李伊所言，“模塊化聽起來是1+1＞2，但在消費場景里，往往變成0.8+0.8＜1.6。”（更多掃地機、割草機、泳池機公司的困局與破局故事，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 討論）
2015年圣誕節，漢陽科技在深圳注冊成立。
那時，全球掃地機器人市場呈現出爆發式增長的趨勢，歐美家庭庭院設備仍由燃油機器主導，中國創業者們盯著的是掃地機、服務機器人的風口。
而漢陽瞄準一個幾乎沒有前人參照的方向——掃雪。
這個決定不是拍腦袋。
黃陽曾在新加坡的ASM從事極端環境設備研發，也在北美進行過調研，在冬季，他看見的不是浪漫，而是麻煩：
美國70%的城市道路分布在雪區，39個州明確規定，家庭未及時清雪將被罰款甚至承擔刑責。根據Statista數據，截至2021年，北美約1.2億住宅中，約有8200萬套獨棟房屋，意味著這是一個必須自己處理積雪的消費市場。
燃油機器笨重、危險，面臨環保淘汰；人工掃雪費時又傷身，老年人每年因為掃雪跌倒受傷或猝死的案例，在北美屢見不鮮。
“投漢陽的投資人大部分都在北美生活過，都了解這個痛點。”2023年入局的投資人鴻劍對雷峰網(公眾號：雷峰網)說。
掃雪是剛需沒錯，但剛需不等于大市場。
與那幾年蜂擁進入掃地、割草、商服機器人的創業公司相比，漢陽沒有選擇一條“看起來更大的路”，卻選擇了一條“更可能建立護城河的路”。
由于痛點清晰、巨頭看不上、普通公司吃不動，漢陽確實拿到了這個市場的“基本盤”，并且“市場沒什么競爭對手，用戶沒有其他選擇，只能買他的產品”。鴻劍說。
但僅僅做掃雪本身，并不能解釋漢陽后來的全部命運。真正決定這家公司走向的，是另一項更激進的選擇：模塊化的1+N路線。
傳統的庭院設備有一個共同痛點：季節性閑置。
除雪只能用在冬天，割草只能用在春夏，吹落葉只能用在秋天，它們占地方、成本高、復用性差。在北美，一戶家庭通常要為庭院買3～5種季節性設備，而每一種都單價不低。
從用戶角度，這是低效率；從工程師角度，這是可以被重構的系統。
于是漢陽決定做一件比掃雪更難的事情，用一臺主機加不同模塊，實現掃雪、割草、吹雪、吹葉、巡邏、拖車、播種甚至采摘場景的擴展。
在資本敘事中，這是“未來的戶外機器人操作系統”；在用戶眼中，或許會認為換頭的方式很酷、方便，但也意味著要接受動手組裝，付出時間成本，為多功能付費。
“讓一臺機器覆蓋整個院子”的理念很優雅，但工程復雜性極高。
做一臺能在雪地里啟動的機器容易，做一臺能在雪地里連續工作、遇冰化雪、反復負重、耐極寒、定位穩定、還要能量回充的機器，幾乎是另一種物種。
更別說還要兼容多場景模塊，這意味著更艱難的技術路徑、更長的打磨周期和更高的失敗概率。
當漢陽選擇的不是“掃雪公司”，而是掃雪起步的“平臺型公司”，風險也在此刻埋下：掃雪養不活講增長故事的人，平臺化是最容易講故事的方向，也是最難把故事做真的方向。（擺在漢陽面前的路徑看似清晰卻步步艱難：是堅守掃雪機的固有陣地，投身割草機的紅海競爭，還是押注模塊化的宏大敘事？破局關鍵何在？歡迎添加作者微信 MOON_ERS 一同探討。）
李伊評價，“優秀的產品經理，比如喬布斯，是做減法的，漢陽卻持續做加法。你在a場景做80分，在b場景做80分，合起來不是160分的產品，而是一個60分的產品，因為樣樣通，樣樣松。”
掃雪機器人的研發，真正卡住漢陽的不是軟件，而是供應鏈根基。
橫向對比來看，掃地機器人有成熟的供應鏈、電池、驅動和量產體系；割草機器人有部分成熟供應鏈，特別是歐洲幾十年的產業沉淀；而掃雪機器人供應鏈幾乎不存在。
漢陽遇到的問題不是沒有最優解，而是連解法都沒有。
投資人李暉直言，他們贊賞漢陽的核心原因，正是“漢陽整合了供應鏈，做了很多套件/模塊化，單靠一個創業公司，把供應鏈上的套件整合很難，把整個供應鏈拉通，其實失敗概率很大”。
掃雪機器人對電池的要求，是第一個跨不過去的高山。
在漠河和阿拉斯加做早期測試時，漢陽第一代原型機工作不到5分鐘就電量驟降，電芯在極寒環境下化學反應速度嚴重下降，BMS（電池管理系統）根本無法正常工作。
市面上現成的耐寒電池來自航天、軍工領域，既不能直接遷移，成本也高得離譜。
漢陽科技聯合創始人曹莉蒙早期向媒體表示，“一開始機器人用的耐低溫電池每塊的成本超過兩萬元人民幣。”而整機未來的目標售價不過五千美金左右，是一筆非常大的開銷。
漢陽做了一個幾乎所有創業公司都不愿做的決定：不是找供應鏈，而是從零逼供應鏈和自己一起成長，聯系了許多上市公司和高校的科研團隊進行耐低溫電池的研發改造。
類似的難題貫穿供應鏈全程：
驅動結構：雪不是粉塵，它有粘性、有阻力、有重量，普通驅動根本扛不住；
拋雪系統：濕雪、干雪、硬雪完全不同，需要雙階螺旋結構才能穩定排雪；
防護結構：雪水融化后回流進機身再結冰，機器會直接報廢；
導航系統：RTK、視覺、IMU必須三重融合，因為雪地反光+白障環境會讓單系統頻繁失效。
到2024年前，漢陽用了七年時間，才把全球第一個掃雪機器人供應鏈從無到有拉了出來，其中約60%供應鏈為獨家配套。
為了測試，他們不僅去漠河冬季實地測試、建室內冰雪實驗室，還買了深圳一整棟，在樓頂人工造了雪景，投入4000多萬。
“這個賽道不是普通玩家玩得起的。”庭院機器人方案商史行感嘆道。“掃雪這個供應鏈，五六年打不通就死了，他們硬是咬牙打通了。現在別人要進場，要先過漢陽已經爬過的坑。”
供應鏈解決了“能做出來”，市場則決定“能不能活下去”。
2022年底，漢陽的模塊化產品在Kickstarter上眾籌上線，僅用1小時突破100萬美元，最終40天累計345萬美元，創下消費級戶外機器人罕見紀錄。
但當真正走向交付，問題立刻暴露。
在Facebook用戶社區里，催貨聲很大，“發貨發得很慢，一拖再拖”，或者為了安撫客戶“先發的車子，模塊又要等很久”；
售后政策也引發不滿，一條政策是“貸款必須還完后才會發機器”；
體驗細節也不及預期，產品“主要操作是遙控器，人工介入比較多”。
好在交付后的真實用戶在雪季使用中，產品也收獲了正向反饋：拋雪距離8～12米，濕雪、硬雪都能處理，履帶在冰坡上穩定性強。
但另一批更具體的產品問題也隨之浮現：“Yarbo的重心設計得比較高，電池在上面，爬坡能力有很大問題。”
“因為不是整體考慮設計的，不是專為某一個場景而生，所以里面一些結構設計會拉垮一點，配重也有問題”。
漢陽從這一刻起，不再跟寒冷作戰，而是開始跟人類預期作戰，這比極寒更難。（作者長期關注掃地機、割草機、泳池機等消費級機器人，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 一同探討）
一家公司的性格，往往是創始人的延伸。
黃陽是典型的“工程師型創始人”，2023年Yarbo量產首年，產線就暴露出2000多個問題，黃陽干脆在惠州的工廠住了三個月，每天睡三小時，團隊幾乎每個人都掉了層皮。
早年融資時，黃陽因“態度傲慢”被貼上標簽。
2021年面對機構投資人時，產品還像一臺笨重的雪地履帶車，他卻對投資人“愛理不理”；也有投資人表示，想要見黃陽，得先通過考試，講對掃雪場景的理解才肯聊。
而漢陽的融資路徑也印證了這種成長，早期沒人投，“都是個人投資，黃陽的師兄和校友，好幾個上市公司個人老板投他，累計投資可能超過一個億”。
直到2023年1月眾籌成功后，機構才陸續入局，“2023年中時，漢陽的產品已經很成熟，2024年第一年賣貨賣得挺好，今年又翻了好幾倍”。
2025年，漢陽走到一個新的臨界點。
從產品角度，它已經證明了自己的可行性。掃雪能掃，割草能割，吹葉能吹；模塊系統穩定，低溫電池經受考驗，產線打通，2024年出貨量萬臺左右，營收過兩億。
從商業角度，它也抓住了窗口。北美北部、北歐、日本北部三大市場剛需明確，渠道體系成形，HomeDepot等線下門店鋪開2000家，品牌聲量在社群中具備粘性。
但從“存在價值”到“增長價值”，之間隔著一道結構鴻溝。
模塊化邏輯天然要求高客單價、高制造復雜度、高售后成本。史行透露，“Yarbo的設備壞了都是直接換新，從來不修，如果配套修理模式更重。”
掃雪市場剛性但有限。只有美國北部、加拿大高緯度地區、日本等地的冬天有比較多的降雪。
并且，史行補充道：“海外除雪大部分是路障，已經被社區包圓了，社區交錢給政府或者第三方，大型除雪設備效率比Yarbo單獨一小個高很多，別墅才需要自己維護，用戶群又縮小一點”。
主機為掃雪設計，意味著在其他季節攜帶多余成本。
“Yarbo整機的結構滿足低溫要求，但割草不需要低溫，相當于額外增多了低溫電池成本，Yarbo單價6000多美金，如果單獨購買低于這個價格，Yarbo的競爭力就下降了。”投資經理左敖向雷峰網表示。
對于應用場景有限、市場賽道小這個問題，李暉有不同的觀點，“只要產品的利潤率足夠高，就不在乎它的市場總容量有多大。不能什么好處都占，畢竟‘高利潤、大市場、強現金流’三者幾乎不可能同時實現，只有蘋果做到了這一點。”
于是漢陽站在一個岔口上：
繼續模塊化路線，意味著維持技術領先，但成長速度慢，用戶面有限；推出專用機型，意味著降本提速，但削弱差異化；保持高價小眾，意味著維持品牌與壁壘，但不易規模化；走低價普及，意味著犧牲供應鏈與品質壁壘，失去靈魂。
黃陽團隊現在嘗試的是一種折中方案。
用“同一主機，不同版本”策略，維持技術統一，同時讓不同市場有不同SKU。這聽起來平衡，卻是一個極其艱難的管理挑戰：既要保持創新張力，又要讓組織學會標準化。（漢陽的選擇，本質上是所有技術型公司在規模化過程中都會面臨的戰略困境，關于硬科技公司的成長命題，歡迎添加作者微信 MOON_ERS進一步探討）
資本市場對它的態度也在微妙變化。
2024年后，漢陽連續三年估值翻倍，但營收還在數億元量級，投資人一半興奮、一半焦慮。
有人說漢陽像蘋果早期，硬科技、高毛利、小眾、被誤解；也有人說它像特斯拉第一代，工程師驅動、迭代過快、供應鏈沉重；還有人覺得它更像云鯨，找到了差異化切口，卻還沒找到規模化的算式。
也許三種比喻都對，也都不對。因為漢陽的“對”與“錯”，都要放到它選擇的那條時間線上去看。那是一條“別人沒走過”的路，而在無人區，速度永遠排在正確之后。
有人問起漢陽的時候，行業內的回答往往極端：“他們很牛”或者“他們做不起來”。
這兩種判斷其實都指向同一個事實，他們在做一件別人沒做成的事。
那臺五分鐘熄火的原型機，如今能在暴雪中連續清掃九十分鐘；當年連供應商都不信任的小團隊，現在在惠州、嘉善兩地年產能20萬臺；一度讓投資人皺眉的“模塊化夢”，也已經在北美雪區成了真實產品。
在中國智能硬件的宏大敘事里，這樣的公司往往不顯眼。它們不追風口、不做概念、也不靠營銷立身，更像是工程師文化最后的自證，用結構和算法回答自然的難題。
掃雪這件事，不浪漫，但有用。漢陽就是做有用的事。
它沒有神話的光，也沒有笑話的影。當暴雪過去，庭院清空，那些低溫電池的脈沖還在流動。那是八年時間留下的溫度，也是一家中國公司從雪地里走出來的聲音。
注：文中鴻劍、李伊、李暉、史行、左敖皆為化名。
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