6
| 本文作者： 李智勇 | 2016-01-17 14:00 |
《三體》這書很有意思的地方在于它想象了許多環境上的極值，同時給出了那種極端環境下最適合的組織形態。這里面最典型的是三體星人，三體星人面臨極為苛刻的環境，所以為了生存他們生理結構是心靈傳輸，精神共享，很像是一種單一體。三體星人的狀態正是有群無己的極端狀態，也可以說是天下為公。此后隨著故事的展開則有人類社會結構在各種境況下的各種變形。這種故事實際上折射了這樣一種現實，最終的組織形態其實是外部事態和當事人文化傳統的變量。認識這點其實對我們理解中式組織的特色，并因勢利導很有啟示。
如果抽象來看小有所成或大成的創業團隊，那最后會發現這些團隊和宴桃園豪杰三結義的三國，甚至更早的劉邦打天下的年代的君臣具有高度相似性。都是有一個風力甚勁的人物做中心，在其周圍圍繞著一波大家能彼此信任，但才能各異的人物。劉邦之于蕭何、韓信、張良，劉備之于諸葛、關、張大致都這樣，而在今天大家總說馬云與十八羅漢等等，與這個實在是相去不遠。在這樣一個核心之外的人員則相對綜合，會有更多的打工心態。
這件事情柳傳志和馬云兩位曾經明確表達過自己的觀點。
馬云先生身上曾經發生過一個很有意思的轉變。大概是在2001，馬云先生對自己一起創業的部下說：你們只能做小組經理，而所有副總裁都得從外面聘請。而后馬云先生承認這是個錯誤，他說：“公司初創，融了錢就開始犯錯，盡招有著名大公司經歷的人。寒流起，這群人大都猶如蝗蟲，只留下一堆概念、PPT和不屑。多年來總有一批"人才"在各公司甚至競爭對手間奔走，加薪升職！其實錯在自己。看到十年換過七八份工作的人，就像十年內結過七八次婚，漂亮但無忠誠，您敢娶和該娶嗎？”
與此相類，柳傳志先生曾經強調聯想要做不是家族的家族企業。
這兩者表述上差異很大，但骨子里的意思其實相差不多。按照這思路下來最終就會在一定范圍內形成上面說的那種三千年未變的組織形式。
這似乎是東方文明比較獨特的東西。在美國當一個企業由創業期過渡到成長期通常CEO是要被換掉的，也就是說一旦進入成長期，創始人通常不會再在管理團隊里面，因為這兩個時期一個重視開拓新領域建立新模式，一個重視把已有的模式擴大，所需技能不同。但在中國卻不行，基本上成功的企業都不做這切換。
這背后是一個非常宏大的牽扯文化歷史的話題，簡單來講就是人與人之間的關系需要一種維系的紐帶，如果有一種超然物外的東西，比如馬克斯韋伯說的那種資本主義精神，乃至現在說的職業經理人精神等，那就可以成為這種紐帶的核心支撐，人只要合于這種精神，大家就可以組合在一起。這相當于是有標準，所以只要是標準件就可以搭配，但如果沒有這種超然物外的標準，或者說有了很多人也是不信的，那就必須以人為中心重新尋找力量來支撐這種紐帶。與此同時當要一起做事的時候，組織內又必須有一種層級結構，這樣一來，就會按照格局、見識、能力、德行、歷史等來形成人員結構。最終的表現形式就是上面說的那種三千年本質沒變的組織形式。這也就意味著對于很多國內的企業，歷史就是組織結構，組織結構也就是歷史。
如果這結論沒錯，那對創業企業意味著，要盡快的形成自己的這個結構，它在短期內是相對真理不可能發生變化，畢竟三千年都沒變，你指望三年或三四十年發生變化是不現實的。更具體來講這意味著不管創始人本職是干什么的，你都要干一個土的不能再土的事情，古代管這個叫選賢任能，現在則叫團隊建設。
組織特色是內在的，行業特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時候才更容易出好的結果。
不同行業總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的；一類是智力密集型的。
形象點講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，或者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補一句的是智力密集不是說一定要高科技，而是說需要很多思考，當洞察力足夠，著眼點很小東西一樣也可以開辟很大的事業。58同城、滴滴打車這類產品其實是資本密集的，而微信這類產品則是智力密集的。
資本密集的領域對頂層規劃能力要求更高，智力密集的地方對人的主觀能動性、靈活試錯的要求更高。
越是新技術掀起浪潮的早期，智力密集的產品越有優勢，因為這時候空白領域很多，越到新技術浪潮的晚期，資本密集的產品越多，因為很多簡單可以占便宜的領域已經被人搶占了。但推動技術浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。
我們現在其實處于移動互聯網浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時候出來大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機器人、人工智能等東西每一個一旦成熟，它們所能帶來的都不會是簡單的改變，而是很可能會把現有格局打的稀爛，但究竟那一個會先大眾化其實大家都不清楚，都在猜。
把這種組織特色和行業特色放在一起看就會比較有意思。
行業特色中較小的點可以支撐出較大的事業一點會形成一種“分”的力量，所以創業里面會有那么多派系，網易系、搜狐系等等；但資本密集類的事業則會需要一種“合”的力量，沒這種力量，企業就很難上一定規模，上了一定規模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現的最為明顯。當然挑戰未來就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術究竟花費多少，但顯然那是個比較燒錢的方向。
而單純的帶頭大哥型組織其實不太能面對“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農民起義通常不會成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。
原因其實并不復雜，恰如前面所說，如果每個人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會導致斗爭。這種斗爭在企業里利益導向的大環境下往往會被加劇，因為沒有任何理由可以讓人去優先選擇群體的利益。群體關注變少，自然就會只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業越大位置越高，越需要促成一種合的力量。
一種簡單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來刺激，那分的力量其實是會被抑制住的，但其實這是不可能，因為按這趨勢下去，很快所有東西都會被一家占據。
另外的出路則是在形而上下點功夫。
有的學者曾經把“我”這個概念分作三個層次：
第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。
第二層次叫作社會的我，這層次上牽涉的是國家，公司，社會，權利，責任，義務。
第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價值。
前兩層次更多的關注是存在，只有最后一層關注的才是價值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實上只能從文化的我這一部分產生。在這里產生共通的道，共通的價值觀念，就是合的根基。
上述這點是不會錯的，過去大部分管理的書籍里都會提到這點，只不過得出結論的路徑不太一樣。
如果把這個大眾化的結論，結合到上面所說的組織特色，就會有點不同的要求出來。
錢穆先生曾經寫過一篇文章來點評漢武帝與唐太宗，最終論高下的時候錢穆先生認為唐太宗要更高明些。他認為這類大人物首先要風力甚勁，現在通俗點的說法管這個統稱為“忽悠”，叫什么其實不太關鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認為這點上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個上通俗點的說法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點上錢穆先生認為漢武帝遠不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠遠不如。
不管認不認可錢穆先生的這個結論，拿這兩點來評價企業里的帶頭大哥其實是有意義的，現在信息流通快，所以后一點反倒容易點，前一點則更難點，要有自己的道，道里面既包含價值取向，也包含現實發展路線。此外當事人還要多少有點殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。
由我們的文化會衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環境的要求就會衍生出對帶頭大哥個人的要求。這很像是個循環，重新回到傳說中內圣外王的老路。
這種結構的優勢在于迅速決策、強化執行力，但對核心的那個人依賴會變強，多元化的能力通常并不會很好。所以這會導致創新上通常需要自頂向下進行，這適合于需要陣地戰的領域，比如VR，但不太適合需要游擊戰的領域，比如App的開發。更多的結論則可以從開頭所提到的最終的組織形態其實是外部事態和當事人文化傳統的變量這一預設推導出來，這里不再展開。
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
