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| 本文作者： 新音樂產業觀察 | 2016-06-20 15:41 |
雷鋒網按：本文作者Glenn Peoples，新音樂產業觀察研究室編譯。
音樂流媒體很快就會統治互聯網音樂，這已經是不爭的事實。問題是，音樂流媒體何時才能找到切實有效的盈利模式。美國公告牌雜志日前發表了一篇文章，對當下音樂流媒體的五大商業模式進行了分析。讓我們來看看哪種模式未來最有錢途。
2016年將是音樂流服務優勝劣汰、飛速進化的一年。隨著上一年Pandora點播服務的出現，音樂產業將有五大類音樂訂閱模式，爭奪樂迷以及整個產業的認可。正如達爾文發現加拉帕格斯雀一樣，每個模型都已經形成，并隨著它們周遭的環境變化著。如果植物、動物或天氣會造成變化，有些服務就可能無法適應。
一個成功的模型需要在復雜的制約之下進行工作。純粹免費的模式，在需要所有聽眾付費模式的競爭之下，近兩年一直受到攻擊。版權的擁有者和歌曲的創作者不希望毫無權限地提供他們的權利，并想借此來吸引更多付費用戶。他們成功以自己的意愿來平衡自己的權利。
然而目前為止的矛盾——純粹免費的模式是五個模式中最成功的一個。到底是版權擁有者和歌曲創作者的力量不可阻擋？還是免費服務的地位繼續不可撼動？
有些商業模式利用其母公司或是高科技巨頭的規模和優勢，來獲得用戶。沒有企業的資助，一個服務需要在低利潤運作的情況之下，獨自面對搭建用戶意識的挑戰。以近乎無限的泡沫資產運營，這些服務可以最大限度的適應當下的產業環境。
雖然現在處在下載時代，但即使在CD售賣的全盛時期，許多大型的音樂銷售商也是以CD作為吸引顧客的工具，而不是像Tower Records一樣做單純的音樂特有零售商。無論如何，音樂在幫助銷售其他產品時，確實通常都能起到非常好的效果。
簡單來說，下面將要提到的五種模式，代表了不同的獲取用戶和市場的方式。（版稅支付，以及他們在這些模式的成功背后所扮演的角色，均不在此討論。）在一次次的調查中，消費者都表示對于訂閱服務更感興趣，并且他們對于支付訂閱服務的意愿也比公司實際訂閱人數要多。
最近的Nielsen調查顯示，78%的樂迷表示有意愿或者一定會在未來的6個月為音樂流媒體服務進行支付。這個數字非常鼓舞人心，但只有近乎于零的人會成為真正的訂閱者。所面臨的挑戰是如何讓消費者體驗服務，并且了解它的功能。讓消費者對服務建立消費意識的這一步，是非常困難也昂貴的一項工作。下面提到的模式中，大部分都是以調和這些問題而建立的。
樂觀主義者可能會認為這五個模式可以在這個不斷成長的市場中和諧競爭。悲觀主義者則可能會認為，訂閱服務市場需要極大的規模，只有極少數的服務才能在這個贏者通吃的市場中存活下來，就像我們看到的Netflix和付費視頻流媒體。最可能出現的結果出現在這兩者之間。最具優勢和產業支持的模式可以幫助推動一些服務，并將其他的數字音樂淘汰。
免費的訪問通常會導致付費的訪問，這就是所謂的免費增值模式。商業運作假定不是所有的用戶都會變成支付消費者。秘訣是讓一小部分免費使用者，升級為付費服務，以提供更多功能。這種模式在以云服務為基礎的服務中很常見，因為可以良好地進行擴展，并且不斷增加用戶的成本也很低。
Spotify的是免費增值模式的標準范例。它可以提供無限的，以廣告為支持的免費流媒體服務，并形成了大約9%的年收入。免費的服務只是其訂閱服務的入口，而訂閱服務組成了年收益的另外91%。
關于Spotify的爭議不可被忽視。許多版權擁有者和歌曲創作者反對免費增值模式（這一模式和下文將提到的下一模式）因為每個廣告支撐的流服務的數量不一樣。根據David Lowery的Trichordist博客顯示，Spotify每個流媒體的平均版權是0.521美分，遠遠低于只提供付費服務的Rhapsody （1.12美分）, Xbox Music（0.32美分）和Google Play（0.46美分）。
YouTube和SoundCloud也同屬于這一分類。2005年推出的YouTube一直以來就是個免費的視頻流媒體服務。去年年底，YouTube增加了一項優質層級的服務，叫做YouTube Red，提供給訂閱用戶無廣告的服務以及更多額外的獨家內容。SoundCloud是另外一個免費服務，將一些流媒體進行廣告銷售。
相比較之下，Spotify所包含的獨立音樂以及音樂衍生作品（混音作品等）會更加昂貴，并且沒有音樂公司所包含的全面。因此它正在計劃添加一些付費服務，以補充免費的服務。
純免費增值服務可以吸引大量的用戶，也因此對于其存在所導致的威脅形成了諸多異議。一些唱片公司想要改變無限提供的模式，在要求聽者支付進入之前，可以在試用期按需收聽。在創新社群里，最值得注意的Taylor Swift，以及最近的Adele和Rihanna，都為自己在以廣告為支持的免費增值服務中的版權和版稅斥責或抱怨過。
盡管聽眾可能會因為Spotify在免費進入的前提下強制設定限制，而轉頭去YouTube，但這也將是一個好機會，讓Spotify改變其免費的屬性，以安撫各公司繼續向Spotify提供他們的音樂。如果這種情況發生，可以免費收聽的歌曲數量可以得到限制，或是允許歌手將自己的歌曲設置為不可以被免費收聽。
有限免費增值模式是免費增值模式里面爭議較少的一種模式。最關鍵的不同是，它提供上層聽眾支付的、按需的服務。Slacker已經采用了這種方法。最新一個入局者是Pandora。
對Pandora而言，免費增值模式的最大限制來自聽眾，運作一個廣播服務本質上是不需要交互的，因為它不是按需點播。聽者可以收聽的歌曲數量、跳歌、收聽同一個歌手的頻率，都受到限制。
美國著作權法第114條規定了對于那些希望得到法律許可的無交互服務的限制（沒有點播歌曲的選擇權，禁止預先發布的歌曲列入播放列表，統一藝人或專輯的歌曲的播放頻率的限制）。一個服務如果選擇直接的許可而不是法定的許可，就如Slacker一樣，會被唱片公司要求遵守相同或相似的規則。
在美國以外的地區，法定許可不被提供，免廣告的廣播和點播服務都需要直接的授權。
Pandora擁有著獨特的優勢：它的出發點是它極其大量的非常受歡迎的網絡電臺服務。這需要常年的訂閱服務，來建立消費者的品牌意識，以及誘導消費者前往免費服務或是付費服務的試用體驗。
Pandora建立自己的用戶，從每個月將近8000萬聽眾以及數目不詳的注冊用戶開始。品牌意識就不再是個問題。讓注冊用戶使用免費服務的任務就完成了。事實上，Pandora在美國具有強有力的領導地位。
根據Triton Digital的12月份的數字顯示，Pandora已經開啟了50%的節目，遠遠多于Spotify，并且將有將近7倍的節目作為接下來的大型無交互廣播服務開啟，作為iHeartRadio。
鑒于Pandora的用戶群組成和規模——每月只為音樂支付很少或根本不支付的大量低價值的用戶——想形成免費用戶大規模升級到付費用戶幾乎是不可能的。
大多數免費廣播的聽眾很滿足于作為免費的廣播收聽者。（根據參考文獻，Pandora的8000萬活躍用戶中，大約400萬用戶購買了免廣告的Pandora One服務。）盡管如此，付費點播服務讓Pandora保留住了一定用戶，填補了現有Pandora用戶的點播支出，并且吸引新的消費者。
也有相對安全的方法。由于Pandora已經開始專注將免費聽眾貨幣化，因此它不會被內容的成本所拖累。再并且它的免費服務基于法律許可，所以至少在美國境內，音樂廠牌無法對Pandora的模式進行威脅。（廠牌也擁有許多辦法。他們中有些已經在去年年底談妥了增加分成比例。）
各種各樣跡象表明，有限免費增值服務模式會凌駕于沒有限制的免費增值模式。大型唱片公司希望縮減Spotify的無限制免費收聽服務。Taylor Swift仍然在社交網絡里反對免費增值模式，以及它提供免費無限制的音樂。
Pandora的方法就像在限制與不限制模式中的一個折中辦法。有限制的模式提供了無限制的收聽，但卻沒有付費模式的部分功能。結果看來，它會是一種吸引聽眾的美妙方式。
（關于如何正確理解“有限免費增值模式”強烈建議讀一讀這篇：Pandora老總的一封公開信：音樂真的不能再免費了！）
一大部分科技公司擁有獨立的訂閱服務以完善他們的產品。這些產品通過垂直整合，一個堆疊在另一個之上，就像一條價值鏈上的幾個步驟將產品和消費者聯系在一起。
在實例中，價值鏈起始于計算機制造和移動設備，通常是被公司直接購買，進而到一個公司的應用商店中下載的應用，然后到它的音樂服務。這些步驟與品牌和市場的努力相關。
上面的例子描述了Apple對它自己的音樂訂閱服務所使用的辦法，即Apple Music。Apple擁有它自己獨特的優勢。截至12月31日，它的活躍移動端已經在這個季度里增長到了10億。它在向全世界范圍內的用戶推廣自己的服務上，具有非常明顯的優勢。
Apple是全世界最大的科技公司（也是全世界最具價值的公司），它擁有巨量的資源，即使是最小的進展，也可以得到最廣泛的媒體關注。
根據Forbes，Apple Music和Google Play Music對于世界第一大和第四大科技公司來說，只是非常小的工具。一些通訊應用，也會使用音樂來完善它們的核心業務。LINE就在泰國和日本提供音樂訂閱服務。早些時候，Kakao也兼并了韓國最大的音樂流服務MelOn。
一些訂閱服務本身就是一個孤島。它們不是母公司的組成產品或服務，也不會無限制的進入來吸引聽眾。它們只需要人們支付訂閱費用。Netflix已經成功在視頻流媒體領域做到了這點，但在音樂服務領域幾乎沒有成功者。
這里提到的“獨立”僅僅表示從屬關系上的獨立。使用獨立付費模式的公司更多的與通訊公司形成合作，以獲得更多的用戶。這樣的合作關系和垂直模式很相似。以Apple為例，它可以平衡它的產品和市場，來為Apple Music提供便利，諸如Deezer的獨立服務通過和Orange以及其他通訊公司的合作關系來獲得用戶。
直到Apple Music，消費者已經對于支付訂閱服務非常遲鈍了。相對地，消費者中已經很少為不屬于大型科技或電商公司的訂閱服務付費了。Deezer有將近400萬訂閱者可以產生回報。Rhapsody在12月份公布其擁有350萬的可收益訂閱者，Tidal擁有超過100萬。
根據法院的破產文件顯示，Rdio在關門大吉之前，大概只有不到20萬的用戶。這些數字都不足以支撐一個產品有收益地運營，因此被Spotify和Apple遠遠甩在了身后。
試用體驗期是付費模式的關鍵因素。它能夠搭建用戶的熟悉感，如果運作得好的話，還能夠勾起用戶的付費欲望。試用體驗期時長各有不同。Apple Music的試用體驗期是三個月。幾年以前時長通常是一周。現在，一個月是比較普遍的免費試用時長。更長的試用體驗期可能會出現在與通訊公司、或是其他類型的合作中。
真正獨立存在的訂閱服務是注定要失敗的。正如Rdio的例子一樣，即使存在合伙關系，也一樣會失敗。
在軟性捆綁付費模式下，音樂不是其核心的競爭點。可以被看做一個繁復巨大的流程中的獎勵、功能，或是一個誘因。盡管看起來是免費的，但其實價格隱藏在了消費者背后，版權其實是被授權的，版權擁有者也已經被支付過了。比起相對應的現款支付，軟性付費模式可以根據消費者的訴求而進行提供。
最好的例子是Amazon Prime Music。十年以來，Amazon已經從一個以免費物流為賣點的購物網站，變成一個功能全面的會員制產品，這其中還新增了視頻流媒體——其中包含許多獨家內容、電子書、無限制的照片存儲、音樂等功能。
Amazon利用音樂和其他Prime功能，來鼓勵消費者留存更長的時間并支付更多費用。據估算，Amazon Prime在美國境內的會員數在4400萬到5400萬之間，全球在6000萬到8000萬之間。已經有傳聞稱，Amazon將按照Spotify的方式建立一個全功能的訂閱服務。
另外一種軟性付費模型是Muve Music。它開始于一種預付費的移動終端Cricket Wireless所創建的點播服務。Muve Music原本是一個月費需要額外支付5美刀軟性捆綁產品。后來轉變成部分手機套餐里不需額外消費的硬性捆綁。
Deezer在2014年兼并了Muve。現在，Deezer成為了一個每月需要花費6美刀的Cricket Wireless套餐中的軟性捆綁。
一個獨立的公司可以領導它的數字娛樂部門。iTunes大約占據了全世界70%的音樂下載收入。Netflix在北美的下載流量（從固定接入渠道）份額是36%，比它的下一名Youtube的多出兩倍多，是Amazon Video的18.5倍。
在美國境內，Pandora擁有58%的網絡電臺收聽量，和9.5%的所有類型廣播收聽量——包括地面和網絡。音樂訂閱市場目前還沒有一個領路人，并且仍然頭重腳輕。Billboard估算，Spotify擁有將近全球50%的訂閱用戶，即使是在Apple強勢進入這一領域后。
這里談到的商業模式問題，第一種與第三種之間的差距，需要在近十年內，以數以千萬美元來填補。第三種則應該提供一個舒適的商業環境，但前十名的服務將不會那么幸運。
持續擴大的產業只會在乎幸存者，而不會在乎幸存者是誰。但對于任何的獨立服務，特別是獨立模型，把消費者的進入看做生死準則。對于訂閱者而言，哪種服務留存下來，將直接決定他們的音樂體驗。
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