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| 本文作者： 李雨晨 | 2023-12-14 12:11 |
12月14日，蔚來NIO Day前夕，蔚來在上海舉辦了一場媒體溝通會。
往年，這場會議都是由蔚來總裁秦力洪主持。但是，今年董事長李斌親自下場，回應外界對蔚來的疑問。
會前，蔚來共收到了140個問題。所以，溝通會沒有寒暄、沒有暖場，李斌直接用2個小時14分鐘，正面回應一切。
今年NIO Day的關鍵詞是“向上”。NIO主品牌要繼續向上，并且今年的NIO Day上可以看到蔚來發布新的旗艦車型。
秦力洪也圍繞“向上”表達了自己的感受。
他說，“從國家形勢、社會情緒來說，走出三年疫情，電動車的滲透率在向上，我經常說，‘再難，咱們這幫人沒有理由抱怨世界’，作為一個排頭兵，風阻系數是大了一點；其次，用向上委婉的表達一下，蔚來接下來全是上坡路。”
在溝通會中，秦力洪的重點，是對外界對蔚來的一些質疑和傳言進行回應。秦力洪認為，做牛屋、換電并不是不務正業，中國車企要打造高端品牌，需要有更多的嘗試，可能會付出一些學費。但蔚來并未揮霍投資人的錢，也不是一家低效的公司。
秦力洪舉例說，他和李斌一直共用12平米的辦公室，出差坐公務艙和住酒店超出400標準的費用都是自己承擔。
降本增效，不僅是秦力洪的關鍵詞，也是蔚來這家公司的關鍵詞。
今年三季度的財報會上，李斌表示將對三年不能改善財務表現、或對毛利提升沒貢獻的項目進行調整。他以電池舉例，“電池制造有很大的投入期，要產能爬坡，提升良品率。我們基本不具備這樣的資源去支持這件事。”
圍繞做或者不做的核心邏輯是，研發換毛利，是蔚來的高優先級；固定資產換毛利，能往后推就推；規模換毛利，是一個該做的事情；管理換毛利，也是必須的事情。
銷售層面，李斌也總結了教訓。李斌跟力洪內部復盤，今年（2023年）最大的一個教訓就是銷能（銷售能力）上晚了，應該在今年2月份開始，六七月份產生銷量，要不然今年多賣一到兩萬臺沒有問題。
在過去的一段時間里，蔚來迎來了多次重要的公司里程碑：和長安、吉利等車企達成換電合作、獲得獨立造車資質，通過這些動作，蔚來逐步加深自己的護城河。
面對明年激烈的市場競爭，在戰術層面，要后發緩出招，通過第二品牌主打家用市場，與主品牌的高端屬性形成合力；心態層面要放棄兩個幻想，一個是放棄市場競爭不慘烈的幻想，一個是放棄以價換量的幻想。
具體在三件最高優先級的排序上，首先是保證技術和產品領先，其次是銷售服務網絡建設，最后則是三個品牌九款車型的研發。
在3萬多字的講稿，雷峰網以業務、管理、戰略等主線，將溝通會的問題整理成文。帶著這些問題，你能夠以李斌的底層邏輯為視角，去審視過去幾年蔚來遇到的教訓和心得。
以下為問答實錄，附帶部分秦力洪的觀點，雷峰網(公眾號：雷峰網)《新智駕》做了不改變原意編輯和整理。
換電是不是未來的護城河？這必須得是。
你們覺得亞馬遜的云服務是亞馬遜的護城河嗎？它必須是。阿里云是不是阿里的護城河？它必須是。如果阿里說你用我的阿里云去賣東西，搶了我淘寶天貓的生意，我就不做阿里云業務了，這個CEO肯定不合格。
我們經常講換電，實際就是蔚來在能源云方面的部署，換電有三個特點。
第一、網絡效應很強。搞1000個換電站沒有，搞一座城市沒用。
第二、很長的建設周期。亞馬遜云建設了20年，固定資產投入2600億美金。谷歌是一家互聯網公司，但是廠房與設備投資是1400億美金。換電好的地方在于，建10萬個換電站不需要花這么多錢。
第三，自己先用，再開放給別人。在云服務領域，沒有完全獨立的第三方公司，想換電想不通的時候，就去想想全世界做云服務的公司，經歷了什么樣的過程，賠了多少錢。但是如果他們不做這塊業務，公司的想象力還是盈利護城河，都少多了。
我們蔚來做換電，終局就是對外開放，從第一天就是這么想的。
所以，換電當然是蔚來的護城河，而且隨著我們換電聯盟的擴大，隨著他們上市的車越來越多，我們的護城河只會越來越深。
蔚來做換電的第一天，就是想清楚要對外開放。充電為什么對外開放容易，因為充電的接口已經統一。在我們之前，換電沒有人成功過，因此難以理解，這需要一個過程。現在大家用我們的電池包，我們有40項標準。這有點像特斯拉在北美干的事情，充電樁建的多，別人要么從頭干，要么加入它。
有人提到，蔚來汽車的換電業務（NIO Power）或許會獨立融資。NIO Power在2021年前，就是一個獨立的公司，我們只有外部股份。2021年我們拿回來變成全資子公司。有一些投資人對NIO Power感興趣，我們也不排斥（獨立融資），但是現在沒有什么可以披露的。
換電最大的好處，是分布式網絡的邏輯，可以靈活運營。我有10萬個站，可以給A品牌用、B品牌用，也可以一起用。對用戶來說，也會有“公有云”、“私有云”的差別。這對運營細節的要求很高，是一個技術問題。全世界，我最佩服的一家公司是VMWare，它將操作系統和硬件解耦了，否則今天的云服務無從談起。
對于我們的合作伙伴，需要對底盤改造，需要專門開發換電車型。我們正在進行緊密溝通。我們已成立專門小組，看哪些車型適合做換電，將來他們都會有換電版本。
換電開放合作后，我們在換電合作上的具體規劃就是，繼續建站、繼續開放。可能70%的換電用戶是別的品牌的車，但沒關系，蔚來能源自己發展一定很好。
換電合作有什么風險？
對于合作車企來說，只有共贏的收益，沒有任何風險。我呼吁所有車企看看哪款車可以做換電改造。前期只有一、兩千萬的底盤改造成本。后面多賣一千輛車就能回本，沒有任何損失。
我最大的愿望，不是蔚來賣的好，而是跟蔚來合作的換電車都賣的好。
大部分人，還是把換電當成了我們的包袱。我必須要跟大家鄭重說，換電不是我們的包袱。
2019年9月，我們推出免費換電服務，今年6月份停了。換電服務賠錢，主要是電費太貴。我們內部有一個數據是：一個換電站一年開銷三、四十萬。跟云服務的基礎設施比，投入還好。如果全國60%的車都是用蔚來換電網絡，我睡覺都會笑醒。
有媒體提問，NIO Power業務獨立融資在2019年也探討過，但是最后沒有實際發生，如今重新提上日程，潛在投資者對這個業務的看法發生了哪些變化？
這件事情，需要看用多長時間評估。是一個月、一季度還是五年、十年。
有人認為，我們這個時候開放是財務吃緊，不是的。這是因為到了時間點，共享換電網絡是基于我們下一代的 800v的超充快換平臺，需要讓人家根據這個條件開發新車，越早納入，將來返工越少。和財務狀況沒關系。
另外一個問題，引入合作方會為NIO Power帶來多少降本效應？其實這不是為了將本，而是為了增收。我們去年選擇75度電和100度電的用戶比例是50:50。最新的數字是95:5。著不是因為用戶收入降低，而是為什么要買一個大電池包？如果大家用75度電，出遠門換100度電，能省多少資源？
有的車企給用戶提供增程的方案，我們給的是可升級的方案，本質上是一樣的。就像蘋果手機增加一毫米，增加續航，沒有什么難的。
這不是技術問題，是一個取舍的問題。
至于換電合作，能為蔚來帶來多少收入。我想說，肯定能掙錢，但是明年賺不了錢。關于明年的電池包計劃，下一代的電池包有三種，一種是為高端市場提供，另一種是針對大眾市場，就是第二品牌使用。經過兩年的反復打磨，2021年初立項，今年初最終定下來，是以后共享的電池包的主要產品，第三種是入門級的電池包。
可以理解成為蔚來有三種電池包共享給行業，適合大眾市場、適合入門級、適合高端市場，就像電池5號、7號，還有1號。
原來大家標準統一都是在電芯層面，我們是在電池包層面統一。這個很重要，每一種包都有標準續航、長續航、超長續航，分別滿足90%的場景需求，8-9%的場景需求，還有1%的場景需求，用不同的包去滿足需求。
最近有專門做換電站的資產投資公司過來，我們最近已經完成了一些協議，由他們來建換電站，加入我們的網絡。
至于換電什么時候可以盈利。如果換電只在上海，一個換電站每天有60單就盈利。我還是強調一下，賠錢的是電費，不是換電服務。
有人提煉了一種觀點，“沒有豪華的品牌，只有豪華的車型”。
我的理解是，我們從沒說自己是豪華品牌，我們自我定義為高端品牌。品牌發展到最后，是來自用戶的認可。
也有人提問，在這個階段中蔚來為什么會推出一款面向高端的旗艦車型？這是因為，面向家庭、大眾市場的車型，我們有第二品牌去干。蔚來品牌是堅決在技術上進行突破創新。技術領先，才可以創造高端品牌，所有的高端品牌旗艦車型都是。
關于蔚來的自動駕駛，有沒有考慮放棄訂閱制度？
我們肯定不會放棄，訂閱制對用戶是最合理的方式。用戶覺得不好，可以不付錢。這是檢驗技術能力的手段。訂閱制符合用戶的利益，總比我把自動駕駛的錢加在車價里更好。
對于大家觀點的另一個話題——MPV，已經立項了，但是沒那么快。反正做晚了，就不用著急。
我們下一代的旗艦車型，會在智能化、電動化等等方面，成為全球最領先的一款，不能說遙遙領先，肯定是綜合最頂尖的產品。你能想象的一些汽車的科技在旗艦車車上都會變成現實，最重要的智能駕駛方面可以實現反超。
關于NIO phone的銷售情況，符合我們預期。現階段，車主不可能人手一部。我覺得三年才能看我們做手機這事是對的還是錯的，至少現在這臺手機的設計和用戶體驗是達到了我的預期。
等到華為、小米，甚至蘋果這些手機的巨頭，他們的車越賣越多，大家就知道手機的意義了。到時候看，我們只做車的同行，會不會做手機。
有不少人認為，蔚來已經推出多款電動汽車，在圈層營銷方面很有成果。
我們只做純電高端汽車，不打價格戰。這個定位一直沒有變化。但是在當下的輿論傳播環境中，是有些吃虧的。我們20800根充電樁，服務了絕大多數別的品牌用戶。大家認為我們換電做得好，就把充電忘了，好像蔚來的車只能換電不能充。另外，服務是我們的標簽，但是潛臺詞好像是產品一定不行。但是7700多項專利，累計400多億的投資，我們不可能什么都沒干。
今年以來，不少車企都高調宣布出海計劃。談到出海計劃，兩年前蔚來就開始在挪威試，第一年只拿一款車，而且是全直營。
去年開始，我們宣布在歐洲另外四個國家布局。我認為目前包括將來的很長一段時間，還是學習階段。一到海外市場就能立刻打開局面，這想得太天真了。
當然，我們在澳門賣得很好，澳門也屬于中國。在澳門我們已經是高端品牌的第一名，兩個換電站把整個澳門變成了全部 100% 的電區房。
我希望提醒大家一下， 2021年是蔚來活得最好的一年，全年毛利率超過20%。2021年，我們沒有新車，但是好好干活，老是發新車也會形成內耗。
不管是算力還是智能化硬件，蔚來各方面仍然是天花板。軟件交付后，體驗會大大提升，再加上充換電網絡越多，同行也都紛紛在推純電，我認為2024 年、2025 年會是高端純電市場爆發的兩年。
從7月份開始，我們在上海的銷量超過了30萬以上的所有品牌銷量，不管是什么動力形式。而且從7月份到11月份連續五個月，都超過了BBA這些高端品牌。11月份，我們比寶馬多賣了一千臺，我們是3300多臺，寶馬是2300多臺，我們銷量是奧迪的兩倍，這就是趨勢。
過去兩年，增程、混動確實比純電增長快，但是現在鋰價下降，還需不需要花錢搞增程器和插混。大家最近都在談什么？超快充，最高興的是誰？我，我只賣純電，不管電池是幾C，永遠沒有換電快。
明年的競爭會更加激烈，主要是把銷能轉化成為銷量。不要忘了，在30萬以上純電車市場，我們的市場份額一直沒有低過。
如果一個用戶顧問成為熟手需要6個月的時間，我們現在有3000人的隊伍。到明年二季度，絕大部分的同事都會變成熟手，所以我們對明年二季度以后的銷量提升非常有信心。
20-30萬的市場會非常慘烈，所以NIO品牌不要進入這個市場。我們先等大家轉一轉，再讓我們第二品牌入市，第二品牌的VB車一個月前就下線。
第二品牌的車型定位和渠道建設策略與主品牌將會有一些不同——家庭市場。
這個市場更容易定義清晰，安全、舒適、大空間、彩電、冰箱等等配置。這個市場和NIO所在的高端市場會不太一樣，高端市場除了功能體驗，很多時候還是要有很多感性體驗，后者的難度更大。
所以，我們針對家庭市場不會推太多款車。第二品牌的生命周期里，只有三款車。
目前，我們主品牌在長三角表現比較好，但是大眾市場的渠道建設也非常重要，除了二三線城市，還要再往下沉。中國很大的縣有幾十萬、幾百萬人，不能忽略這些市場。
至于我們的銷量目標，我們還是希望等一季度過后，隨著效能建設到位，早點回到2萬的基線，進而保持40%以上份額。會有新進者搶走一些份額，我們希望份額可以穩住。
我跟力洪內部復盤，今年最大的一個教訓就是銷能（銷售能力）上晚了，應該在今年2月份開始，六七月份產生銷量，要不然今年多賣一到兩萬臺應該沒有問題的。
秦力洪的補充：想要智能汽車在歐洲速勝的說法都是不成立的，應該認真地把基礎做好。我們在歐洲的換電布局比預期要慢很多。去年說在今年年底要建120個換電站，實際上剛建了28座，預算批了，就是鋪不下去，有很多我們沒有認知到的執行層面的問題。
再比如說，過去的訂閱模式是前幾年設計的基于歐洲低資金成本的模式，歐洲現在利息水平比中國還要高。這就從本質上改變了這個業務的根基。但是我并不覺得做的事不對，我覺得如果我們重來一遍，很多事的節奏需要調整。
以換電站為骨架的用戶電動車體驗提升、通過社會第三方的合作迅速地建立售后服務的能力，用本地的高端人才來管理歐洲的市場，這幾個都是對的，只是我們需要更多的時間。
有朋友提到，當下，蔚來的虧損雖然較二季度有所提升，這也和二季度調整期帶來的整體狀況有關。蔚來什么時候能賺錢？靠什么賺錢？
不管銷量是多少，最終還是要看毛利。毛利低，就會成為很麻煩的事情。
這兩年純電行業里，毛利確實是困然大家的一件事。去年，我們少了100億的毛利總額，假設費用不變，就多虧了 100 億。研發費用是大頭，當然還有銷售費用、管理費用。
開發第二品牌、第三品牌的車，會把研發費用推高。去年是108億的研發費用，今年基本上每個季度是30億到40億的研發費用，我們會保持這個研發費用，保持產品與技術的競爭力。
活下去不是唯一目的，參與決賽也不是目的，決賽得贏才行，現在只能往前沖。
虧損收窄還是虧損，但這是積極信號。還是那句話，還是看我們錢花在哪。該花的錢要堅決花，不該花的錢要堅決省，做的這一點確實很難的。
在今年三季度的電話會議上，我提到，蔚來將對三年不能改善財務表現、或對毛利提升沒貢獻的項目進行調整。以電池為例，分為研發和制造。制造環節，三年之內提升不了毛利表現，因為電池制造有很大的投入期，要產能爬坡，提升良品率。我們基本不具備這樣的資源去支持這件事。
總的來說，研發換毛利，是我們的高優先級；固定資產換毛利，能推就推；規模換毛利，是一個該做的事情；管理換毛利，也是必須的事情。
從降本增效與人員、業務的精簡的角度看，上面提到的電池制造部門會有影響，但是智能駕駛、智能化部門沒有受影響。
前一段時間有人帶節奏我們要啟動新一輪裁員，這是沒有的事情。但是持續地去優化組織和效率，是每個公司該做的事情，
我們之所以選擇在11月份調整，考慮了很多因素。我們花了兩個多月時間，一個部門一個部門過兩年經營計劃，再反過來調組織。
一個企業的慣性是非常可怕的。我們今年年中的時候評估慣性是9個月，現在基本上會回到4個月，但還不是我們歷史最好的時候。我們汽車的剎車表現一直很好，組織也一樣要收放自如，現在還有點距離。還有就是新車開發，三個品牌九款車，我們要保證資源。
未來我們會在銷售服務體系上持續投入。寶馬現在760個門店，雖然我們有400多個門店，但是我們門店的容量要小很多。以安徽為例，寶馬在十幾個地級市都有店，我們在一些地級市蔚來驛站的方式去做布局，這個肯定就會差很遠的。
暫停的都是三年內創造不了給我的財務表現，還有一些就是重復設立的部門、流程、組織，該合并合并，該減掉崗位減掉崗位。
有朋友提出，蔚來對研發預算的管理很寬松，其實我們比較緊。我希望大家怎么看蔚來的效率？我們今年4個月可以推 5 款車，效率高還是低？
當然，我們現在確實在建一套體系，希望每一個項目都能看到投資回報率，要有投資回報的概念。但這個過程很痛苦，要求我們同事進行底層邏輯的思考。
從2019年開始，我們就有五年戰略規劃。今年，我調整成了兩年。如果戰略沒達預期，可是錢已經花出去，就會帶來很多經營風險。
我認為，我們不好的地方在于，對外部的風險和公司的經營風險評估是不夠的。如果我們更謹慎一點，許多舉措可以做的更早。
NIO品牌要繼續向上，產品、服務、社區是我們品牌的基礎。我的基礎理念就是，技術創新帶來的感性體驗，是高端品牌的機會。我們今天做的事情也是這樣，如何連接技術與人文。
我們通過什么去實現品牌向上？歸根到底還是技術創新。BBA也是靠這個。只不過智能電動汽車時代，企業的組織、文化，能否保證技術領先，對他們來說是一個很大的課題，對我們也是機會。
當然，也有人質疑，現在虧損嚴重且受外界質疑，為什么推新品牌？
特斯拉最高的時候差不多賣12萬臺一年，但是現在ModelS加上X，一個季度只賣12000臺，但是他們的價差差的非常多，從30萬到60萬的區間，完全沒有產品。
蔚來的車都在這個區間。什么意思？特斯拉的使命是加快電動車的普及，所以它是用 Model S、 Model X 去開始，用 Model 3、 Model Y去服務更多的用戶。
我們的理念差不多，但是道路不太一樣，我們選擇了用一個新的品牌去做這件事情。前段時間我又好好讀了《福特傳》和《我的通用汽車歲月》，100 多年前他們就已經把這個事琢磨明白了。
我們現在用三個品牌去覆蓋不同的消費需求用戶，更符合消費者的消費常識。這個汽車行業有很多證明的例子。我們希望NIO品牌在高端市場有很高份額、毛利，支持公司的發展，第二品牌去服務更多的用戶。
背后的核心是實現共享。不管是三星還是小米，都是用安卓軟件。因此，智能化軟件的復用，帶來的成本節約和規模優勢是巨大的，我肯定不會為了第二品牌再去招跟NIO一樣多的智能化人才。但是，智能化團隊、電池團隊、電機團隊都是一樣的，我們叫“原子能力的共享”。
我們為什么在這個時候推新品牌，恰恰不是虧損嚴重，而是智能化的投入要變現，就這么簡單。
汽車行業最大的戰略就是產品戰，如果可以重來的話，產品規劃、定位、細節應該做得更好。這些失誤肯定是讓我們少賣幾千臺，但這就是學費。
我之前提到，2021年是我們最幸運的一年。市場零利率，但是這種環境不可能一直有。中國大部分企業家是幸運的，生活在一個單邊向上的年代，對于周期沒什么感覺。但是從人類發展的歷史角度，我們應該有更多的風險意識和周期意識。不確定的大環境下，我們就是要練內功，保持定力。
很多人把我立的flag翻出來打臉。打臉就打唄，誰能保證自己說的每句話都是對的。我對自己的要求，就是在這個時間點，我說的話是我的真實想法。說一句話頂一萬年，我又不是神，做不到。
關于我們的第二品牌——阿爾卑斯。我們的第二品牌肯定不叫阿爾卑斯。我很后悔，當年應該把這個品牌名說出來。
阿爾卑斯這個詞怎么來？當時我們立項要做大眾市場。
大家說銷量越高越好說，那就叫珠穆朗瑪。我說太冷了，能不能找一個大家能去的地方，也要謙虛一點。他們說，要不就代號叫阿爾卑斯。我們第二品牌的名字已經注冊了，很接地氣，最近我要求內部不要叫阿爾卑斯，叫大別山。我要求同事去四五線城市去了解市場，不要老在上海。最近，我們有困難也有壓力，但是相比于2019年，簡直是太幸福了。
我們的初心不變，但是長期主義不是不做好短期執行的借口。長期主義容易在公司里面衍生出一種文化——不看短期交付，這肯定不行。
以后大家不要說蔚來是一家長期主義的公司，會麻痹我們的同事，就說蔚來是一個追求短期執行的公司。老是貼長期主義的標簽，我們同事就信了，這也是二元對立。
我們有很多的經驗教訓，一個角度是高端品牌對于個性化設計是有追求的。我們的策略就是通過更風度的個性化去滿足用戶需求，這個能帶來收益。
我們當然知道少做點顏色、少做點內飾肯定是能省錢的，但是人家喜歡蔚來也是因為這個。
蔚來現在有八款車型，和奔馳和寶馬在中國賣50多款車相比，我們還是少。包括兩套動力系統、一種智能系統，再這些方面很克制。我一直講，軟件能控制的東西，最好不要搞兩套，要升級，這一代車就都升級了。
今年，我們仍然會對2018年交付的車進行升級，節奏肯定比以前要慢一點，主要是硬件平臺有約束。但是你說有幾個公司5年后還保留一個團隊愿意去更新？不光有意愿問題，也有當初的架構問題。如果當時搞了好多高低配，我今天想升級也升級不了，所以，在這方面我們反而是比別人要堅決。
另外，再談一談出海的話題。蔚來的出海新增計劃中，澳大利亞，新西蘭，日本，英國等右舵地區規劃，我們就等著生產。如果不進入這個市場，生產汽車干嘛呢？但這肯定不是我的高優先級事項，先把歐洲已經進入的幾個國家整明白。
北美地區從2017年就在做規劃，幾個同事頭發都白了，現在還在討論，要考慮風險問題。
除了中美歐等市場，其他地方的電動車普及率更低，不做基建更麻煩。
再談一談第二品牌的規劃。
在20多年的家用市場，是能夠產生月銷五六萬的車型，即使是純電。在這個市場，我們只有三款車。第二品牌是絕對的立足家庭市場、效率導向。此外，第二品牌不會放棄直營，沒有說要變成經銷商模式。
蔚來現在大部分的售后服務中心是跟別人合作的，第二品牌肯定也要找授權的服務中心。如果有4s店愿意做我們的授權服務中心，肯定非常歡迎，但不代表要來賣我們的車。
未來，我們要放棄兩個幻想，一個是放棄市場競爭不慘烈的幻想，一個是放棄以價換量的幻想，而是以提升毛利率、提升銷售服務體系能力，去換取銷量的提升。
再談一談資質的問題。前段時間財報會上講，如果獲得自己的獨立工廠，我們是對制造成本本身降10%，不是指整車降10%。如果整車降10%，我早干這個事情了。
因為和江淮合作，需要有一個合理的利潤。一線的操作工，早就跟蔚來是同崗同酬。
還有一個話題是，蔚來要如何保持品牌與NT2.0平臺車型的關注度？第二代平臺，智能硬件的天花板，沒有完全發揮出來，明年在第二代車型上，我們會持續開發新的軟件功能。
首款車什么時候可以交付，VB車已經下線了，狀態非常好，是有史以來狀態最好的一個市值車，什么時候交付，看看市場的情況。
又有人問到“現在沒必要買燃油車”這段話了。我現在看到燃油車這三個字都頭疼。
這是我這兩年最后悔的一件事。
本來是ET5發布會之后很小的一個場合，大概也就二三十個人，都是車主媒體，大家聊開心了說了這么一句話，現在變成了我的一個標簽，感覺成了一個狂妄無知、不食人間煙火的人。
首先我要承認我說錯話了，買油車肯定有很多的原因。我覺得話說的肯定太早了，可能再過五年會合適一些。那時候是2021年12月份，新能源車的滲透率不高，現在新能源車在一線城市占比已經超過了50%。但是，如果考慮油車的用戶，新能源車在保有用戶的比例太低了，我說的那句話肯定要檢討。
有人勸過我做增程，但是我覺得不合算，但這是不同的視角。
我們再沿著幾天后發布的新旗艦來看，BBA最核心的根據地，還是行政級的旗艦，這是他們的基石。但不同的時代有不同的行政旗艦定義，但歸根到底都必須是技術旗艦。
為什么我們有信心在這個市場占據一席之地？是因為我們清楚，發布的這款車是全球智能汽車的科技創新標桿。這個市場的毛利很高，會針對商務需求為主，兼顧家庭和個性。我們肯定不會在蔚來品牌里出30萬以下、只為家庭市場的車。
去年到今年上半年，我們確實受到了外部因素影響。這個事情沒有什么可抱怨的，繼續往前走，逐步毛利恢復，逐步銷量企穩，產品逐步交付，保持定力，把目標一個一個實現。加強風險意識，管理資源邊界，是需要去做的事情。雷峰網
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