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| 本文作者： 林藠頭 | 2016-01-18 11:02 |
百度坐擁上萬名產品技術人才，這兩年卻鮮少拿出有說服力的成績，甚至屢屢做出一些讓業界不齒的行為，是因為集結了一群業務能力一般或者道德水平低下的人群嗎？顯然不是。但這的確是一個讓人很想問“為什么”的問題。
這個問題很宏大，很難有確切答案。本文試圖從某一個側面去管窺。
2013年6月，百度作了一場重要的組織變革，將旗下九大事業部：移動游戲、PC游戲、貼吧、音樂、視頻、文庫閱讀、文學、hao123、彩票九大事業部整合成CBG（用戶消費事業群）。按照內部外部的解讀，這個動作的目的就是兩點：一，把流量變成用戶；二，讓用戶產生消費。在這個事業群里的產品和業務，有兩個核心的考核指標：產品活躍度（日活）和收入。
知道了這一點，百度CBG旗下產品這兩年做的事情就很好理解，“百度全家桶”也好理解，“賣貼吧”的事情也好理解：你看，真的向用戶收費了，而且，活躍度真的上升了。
直到業界已經開始聲討百度“賣貼吧”的行徑，百度第一次的對外聲明里還認為和一些有直接利益關系的第三方醫療、保健機構“合作”運營貼吧沒有問題，并津津樂道于和“專業機構”合作之后“經過一段時間的試運營，由專業機構聯合管理的貼吧運營效率大幅提升，平均月活躍用戶數以及發帖量達到此前的2倍以上”。
有一個值得注意的細節是，CBG的某個實際負責人喜歡在內部強調兩句話：“一，有錢了才能干事業；二，互聯網就是3G：Game、Girl、Gamble，游戲、色情和賭博。”貼吧里有一些類似“叫床吧”、“賭博吧”的出現，包括百度影音里面出現一些暴力、色情的東西，內部外部把這些情況反應上來，但管理層并不覺得有什么問題。
很多一線互聯網內部人員都分T、P、M線，分別對應技術、產品和管理。百度在產品這一序列分P1—P12共12級，一般應屆生入職就是3到5，相當于一線小領導；6就是比較高級的人才，7以上很了不起，8、9、10基本斷檔，全公司最高的P是12，只有一個，躋身只有寥寥數人的百度最高決策層。
一個前百度移動產品的P7告訴雷鋒網，在他所在的那個項目組里，M掌握著財權、人權以及一切向上匯報的權利，掌握著這個項目組人員的升遷。
這似乎不是孤立現象，記者聽一個前員工這樣描述百度的激勵機制：“3-5的晉升都比較容易，一般管理自己的M2通過就可以了，5-6的晉升需要M3推動”、“不同序列的話語權和地位從高到低是：M(管理層)>T(研發)>P(產品)>P(運營)=U(設計)>B(商務市場等)，只有M有管人的權限”。
這些M多數是校園招聘進來的大學生，經過幾年的成長晉升到管理崗位，可能有一些管理經驗，但沒有行業背景，具體到某一個具體的產品，比如彩票（應要求，為模糊采訪對象的身份，此處隨意舉例），他們并不像行業專家一樣了解這個生態里每一個參與者的訴求。綜合自身的KPI考慮，M想要的產品形態和推進速度和負責項目的P并不符合，因此，最終出來的產品并不是P能把控的——比如有人為了日活而在產品開機頁加一些色情圖片，雖然的確能刺激日活、快速獲取用戶，但這些垃圾流量對于產品本身發展沒有任何幫助，目標受眾反而因此流失。
這兩人不約而同的認為，只考慮投入產出比，比起鉆研業務、打磨專業，在百度內部走M通道是比較討巧的方式。這樣一來，百度在P這個序列的人才儲備和培養機制都不算給力，既培養不了也留不住張小龍這樣的產品狂人，想想當年，俞軍為什么要離開百度？
如果說某個產品做成什么樣是有一個基本邏輯的話，那么百度在內部推進一個項目的時候，會受到很多產品設計因素之外的干擾，顯得不符合基本邏輯，比如百度音樂會在歌曲播放的間隙突然插入一段語音廣告，這種情況顯然不能歸結于產品經理水平太低。
某一個準一線互聯網公司的PM總監向記者反饋，如果兩個薪資差不多的offer擺在眼前——一個是百度的P7一個是美團的P7，那么毫不猶豫應該選美團。“百度的PM比較碎片，同樣是P7，美團的P7可以負責一條業務線，而百度的P7只能管理產品中的一個模塊。”
另一位離開百度的人這樣評價這個說法：“我覺得百度的管理不是‘碎片’的問題，是僵化的問題。像流水線一樣，每個人分攤各自業務線上的一攤事，協同差，不抱團，跨部門協調依賴私交。”
為了對比，他列舉了阿里的“虛擬組織”： 每當組織一個新的項目的時候，這個項目的牽頭人就可以自己拉組，他拉進去的人必須對他分配的事情負責，就是抱團作戰。無論級別多高 都會溝通渠道 都會自己親自寫稿改稿，所以阿里的人可以發揮各自的優勢，協同互補，這個很牛*。百度這方面形成不了這個氛圍。”
前百度文庫的項目負責人在其撰寫的《我為什么離開百度文庫》里有這樣一段話：
“如果不去百度文庫，我永遠不知道在BAT光鮮之下，百度的產品和技術人員如何工作，如何寫周報，如何和HRBP打交道，如何漲工資晉升，如何完成KPI，如何向上一級經理匯報，如何替上一級經理向更高層匯報，如何替領導們擋槍，如何在團隊立足，如何在艱難的困境下活下去，不是同流合污，是盡到自己職責，最終毫不后悔的離開。”
俄羅斯有一句民彥：七個保姆照看一個小孩，等于沒人照看。作為一個囤積了數以萬計優秀技術人才的公司，百度這兩年并沒有做出開拓性的產品，或者發展新的業務增長點（這個判斷，財報里連年網絡營銷收入占總營收95以上可以證明），甚至在榨取原有搜索和流量的剩余價值上越發窮兇極惡，如果只把原因歸結于“價值觀”，也就等于是在說“沒有哪一個具體的人有錯，都是機制的錯”，是一句正確而無用的話。
所謂的“價值觀”，其實就是人。百度組織結構上高度集權，放眼望去，百度內部敢和李彥宏說“不”、能對他形成糾偏的人，幾乎不存在。可以說，李彥宏的意志就是百度的意志。
而百度發展到今天這個體量，很難說是李彥宏杰出的商業智慧或者組織管理能力的結果——幾年前，甚至有評論人士專門寫過“李彥宏應該讀MBA”的文章，認為李彥宏在企業管理一定有著巨大的缺陷。百度在上市5年內，整個高管團隊的大多數都離去。2005 年，百度在上市之后出版了一本名為《相信中國》的企業傳記，到2007 年底，這本傳記封面上的5 個公司高層只剩下李彥宏一個人留在公司；2008年，葉朋、李一男加入，百度高管團隊重新成型，但一年后也系數離去，2009年，貼吧之父俞軍也離開了百度。
百度未來走向何方，就維系在這樣的一個李彥宏身上。
重新回到文章開頭問的問題：百度能否重新回到產品技術創新的道路上來？
如貼吧之父俞軍總結的百度的問題：首先是價值觀的問題，其次才是激勵機制的問題。問題的關鍵都在李彥宏身上，他舍不舍得來一次自我革命？他舍不舍得在百度來一次大刀闊斧的改革？如果不來一次自我改革，宣布停止“賣貼吧”、改正過文庫侵權事件、源頭問題不解決，百度還會持續不斷地痛改前非，持續不斷地玩這種出了一個問題滅一個的打地鼠游戲。
從前幾天李彥宏對貼吧事件的總結來看，“我們的價值觀是最好的”，“公關做得不好”——這個自帶光環的霸道總裁，似乎根本就不覺得自己有變革的必要性。
P.S：在17號舉行的未來論壇上，李彥宏公開表示“會非常深刻地反省”。口水淹不死一家公司，我們期待這家曾經在做出過劃時代貢獻的公司能夠重新回到產品技術創新的道路上來。
責任編輯：岑峰
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