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肖鋒至今清晰記得，2020年秋天，他和微盟產研部門眾多團隊一號位共同舉起酒杯立軍令狀那個下午。
“當時其實面臨兩個挑戰，一個是項目本身的難度，要做一個新的商業操作系統，同時滿足微盟自身、微盟客戶尤其是大客戶和第三方生態伙伴的多維度需求；另一個是，這個事情在國內外業界，都完全沒有可參照對象”肖鋒回憶，“內心是又忐忑又興奮的狀態，忐忑是因為預估會非常難，興奮則技術上有足夠的挑戰性”。
肖鋒是微盟集團研發中心技術副總裁，是微盟WOS系統誕生的主要親歷者之一。
2019年年底，微盟SaaS產品的付費商戶數達到79546名，兩年時間內這一數字已經超10萬，這些商戶涵蓋了零售、餐飲、酒店、旅游等多種業態。隨著微盟大客化戰略的推進，微盟服務客戶的體量規模和業務深度都逐漸增多，其所面臨的由于客戶數字化業務需求導致的對“業務創新能力、產品迭代速度、研發效率提升、個性化定制”等需求也隨之猛增。
與此同時，如果把視野拉長，放眼零售行業尤其是集團型實體零售的數字化轉型過程中，當數字化業務從企業可選項成為必選項，從創新業務變成戰略性業務，企業數字化系統是否具備“靈活性、可拓展性以及創新性”等維度，正成為數字商業的進化方向。這種時候，站在企業的CEO、CIO視角，非常希望數字商業一盤棋，即希望整個企業數字化業務盡可能一體化又要實現數據融合，用融通的數據實現數智經營。
于是，面向產業維度和行業趨勢，通盤考慮中國企業在去中心化商業場景中數字化升級的多維前瞻性訴求，成為微盟在構思WOS系統時的重點考量。
當然，在微盟決策層看來，目標不僅是要做成一套滿足上述命題的商業操作系統，還必須在能力是相當“領先”的。于是在命題上又加了三條，也就是對客戶和行業而言，WOS必須：“高效”、“低成本”、“5年至10年內領先行業”。
一、WOS誕生前的準備
沒有被“更好滿足”的客戶訴求就是市場機會。而一旦這種情況是整個產業趨勢時，市場想象力是巨大的。微盟最終成功打造出WOS，過去幾年去中心化商業的價值不斷被市場驗證是核心驅動力之一。當然，微盟深度服務“智慧商業”賽道多年，所積累的大量技術能力、產品能力和服務經驗，也是關鍵。
比如，以微盟最具優勢的行業零售業為例，在長期服務零售客戶過程中，微盟發現客戶數字化轉型有多個痛點，特別是在交易、渠道、會員、數據和營銷等領域。尤其隨著數字化轉型深化，很多商家發現最初的數字化工具和產品并不能完全滿足業務需求，對“整體的數字底座以及豐富的應用生態”的訴求日益突顯。這顯然有別于傳統還只是關注單個SaaS產品或拼湊解決方案的服務商，對于零售產業數字化的理解程度。而這些“深層的”、“前瞻性”的訴求成為微盟需要擊穿的真正痛點。
不過，理想再豐滿，也有現實問題需要考慮。對微盟而言，啟動WOS研發意味著在原有業務系統下，新辟系統，這屬于典型的產研“雙軌制”。其次，在疫情大背景下，企服市場也多少受到影響，微盟必須在整體企業業務層面保持至少穩定向上，從而拿出足夠的資金和人力，支持這一龐大研發計劃。
微盟在WOS開發中投入大量成本，總得來說就是三件事：
第一件：重金投入。為了打造出這套滿足數字商業創新的基礎設施，微盟在研發上不打折，堅持重投入、多投入。從微盟2021年報的一個數字就可看出其中的決心：7.75億元研發資金。這占到微盟當年總營收的28.9%，不僅在SaaS行業，放到整個科技行業也是一個相當高的占比。
第二件：相當大自主化的人事權，招人用人相對自由。在WOS項目實施過程中，微盟高層充分放權，為產研團隊的一號位提供了極大的發揮空間。
回憶起“每周經歷一場大型招聘、每周飛去杭州挑選人才”，肖鋒仍然直言辛苦。最初微盟并沒有富余的人力來投入到WOS項目，對此，產研團隊鎖定電商基因最濃厚的杭州，并在當地設立了WOS項目的一個研發中心，以便快速招到熟悉電商行業的產研人才。
不過人來了，所面臨的挑戰才剛剛開始。以微盟管理層的構想，WOS既要解決現有問題，更要保證未來的業務發展。而實現這個目標需要搭建出有機合理的技術團隊。
思量再三，微盟最終采取了“新人、老人混編”的團隊模式，并將雙方比例控制在4：6，新人主要進行模型設計，負責前期探索；老人在迭代業務的同時，主要參與模型設計校準、測試業務架構的可行性，負責輸出行業Know-How。
第三件：信心和耐心。作為業內首開先河的WOS商業操作系統，WOS項目的推進沒有參照，技術團隊的leader甚至需要花相當多精力在幫內部團隊消化項目框架和概念上。而從設計出第一版商品交易模型，到最后系統上線，一路上存在眾多挑戰和困難。然而，整個微盟管理層給了技術團隊可謂“無上限”的信心和耐心。
在肖鋒記憶里，哪怕是項目到了非常非常困難的時候，微盟管理層對WOS的決心始終沒有發生過變化。
二、要想產品打硬仗，就得研發結硬寨
2022年10月27日，整整歷時兩年多，微盟WOS系統終于成功上線。過去團隊挑燈夜戰解決眾多幾近“不可能”的難題，成了過去兩年借助WOS開發，微盟整個產研體系能力升級的最好腳注。
WOS攻克的第一個難題是，如何“優雅”地將各個SaaS系統打通。
數字經濟時代，企業加速數字化轉型。但企業為滿足不同業務數字化需求往往會購買多套系統，也因此面臨著諸如“工具多但效率不增反降、難以快速響應業務變化、多渠道經營用戶數據沒有歸攏、數據資產難以沉淀及數據孤島”等商業痛點。為了有效挖掘數據價值，企業迫切需要打通各個系統，并形成“集成強、可擴展、靈活度高”的系統化能力與整體方案，長期反哺商業增長。
現階段，在系統之間，最常見的是“硬打通”，但這樣會使兩個系統之間的接口、業務耦合很深，需要大量堆人，也容易影響系統的穩定性。這在微盟產研團隊看來相當“不優雅”，沒有技術含量，屬于苦活累活。
為了實現“優雅”打通，WOS系統構建了一個包括“數字能力共享的PaaS平臺和數字生態創新的共享平臺”的技術底座。
同時，WOS把產品做最小顆粒的切割，產品和產品之間就像搭樂高積木一樣，輕松地實現插拔和連接，并且自研出一個能力平臺“iPaaS”，來抹平兩個系統之間的差異達到標準化對接，讓商家可以按照自己的需求快速組合成一套解決方案。
例如，當微盟的商城系統接入商戶的一個ERP系統時，微盟系統的代碼隨之發生改變，這會影響到同一系統里其他商家系統的穩定性。
而通過iPaaS，當兩個系統對接時，WOS便會構建一個連接器，連接器與雙方的系統都不耦合。在系統之間的完全解耦的情況下，系統對接即便存在問題，也只影響這個連接器，對于商戶而言也只會影響系統的某一個接口，不會給WOS操作系統帶來大面積影響，更容易維護整個WOS系統的穩定性。
攻克的第二個難題是，老系統數據遷移到新系統。
微盟有近10萬的商戶，老系統里沉淀了20萬張以上的數據庫表，包含了三十幾個業務域，將這些數據從老系統全部遷移到WOS新系統中，需要準確、全面。
這個過程涉及到雙方的底層模型映射，總量超過上千個模型。同時，為了適配多組織、多角色的商家線上業務需求，WOS將原本固定的業務節點組織變成可任意定義、拼接、延伸的虛擬節點，而老系統并沒有這些高度的抽象的虛擬節點。兩個系統內部也隨時都在迭代變化，映射的腳本也隨之發生變化，這些差別也增加了映射難度。
以上問題使得遷移難度加大。為了解決這些問題，微盟研發團隊研發出一個自動調度系統，自動推動數據遷移，并通過研發人員解決遷移過程中出現的數據出錯、數據回滾等等諸多問題。
盡管遷移數據量大、產研人員參與深、雙系統映射難，在WOS正式發布前，整個產研團隊仍然準確地成功完成了數據遷移。不知不覺間，在長期的數據遷移過程中，微盟研發團隊也積累遷移經驗和成熟的系統工具，也錘煉了團隊的數據處理能力。
除了系統打通、數據遷移外，提升WOS系統的高并發能力成為必須攻克的第三個難題。
交易峰值要超過10萬TPS，QPS要超過100萬，這是微盟給WOS系統設定的目標，高于行業平均水平。
為什么要定下這樣的高目標？肖鋒解釋到，因為線下零售商家的數字化進程越來越快，對系統的要求也越來越高，特別是那些大品牌商家，例如江南布衣、九牧王這種連鎖品牌，他們往往有大量節日促銷，也會參與各個平臺大促，在這種節點，尤其當多個系統打通后，品牌將匯集多個渠道的流量，流量陡然增加的曲線更加明顯，對WOS系統承載流量的上限勢必有更高要求。
為了攻克這一難點，微盟WOS讓各業務應用均可以做到橫向擴展，同時結合高性能可伸縮的容器應用管理能力，當遇到品牌流量陡增時，系統可以做到快速自動擴容，從而保障商戶業務的正常開展。
三、WOS提供了哪些價值？
投入大量時間成本和資源，我們不禁好奇微盟的WOS新商業操作系統是否實現最初的目標？具體有哪些價值？
從結果來看，WOS在新商業環境下創造了一個服務行業數字化的技術底座。在這樣的框架中，WOS提供了SaaS集成平臺、PaaS能力開放平臺，并成為一個惠及商家、微盟、ISV的創新生態。
SaaS集成平臺，為商家提供了全鏈路、全場景、一體化的SaaS產品和創新應用。該平臺讓商家可以根據自身業務場景和需求自由選購、組合各種SaaS產品，形成自己的一套解決方案。圍繞商家經營需求，微盟WOS提出了7+X產品矩陣，其中“7”指“商城、CRM、企微助手、CDP、流量、導購、數據”微盟七大核心自研SaaS產品，可滿足絕大多數企業常規數字商業經營需求。而在7大核心產品之外，微盟WOS將“X”交給第三方生態伙伴，借助生態能力滿足企業所需的產品和解決方案。截止2022年9月，微盟云市場上架應用及服務超2000個，為商家提供了多元化的產品選擇。
WOS系統中的PaaS平臺，則涵蓋了A-PaaS、B-PaaS、iPaaS、D-PaaS、iDaaS、AI服務、T-PaaS等平臺，面向生態伙伴開放微盟的底層技術能力、中臺行業能力和場景能力。
微盟集團首席技術官黃駿偉表示，目前WOS主要集中服務商業營銷領域，商戶在去中心化平臺上經營意愿更主動、經營方法更多豐富，更需要生態和底層技術的助力。而WOS平臺上線后，具有專業研發能力的商家或者ISV可以通過PaaS平臺，集成、開發一些個性化插件、應用以及解決方案。對于缺乏專業開發能力的商家，則可以通過PaaS平臺認證的ISV服務，在WOS體系上基于商家需求進行二次開發，滿足其個性化的需求。
最后，從更長遠來看，通過開放微盟的SaaS、PaaS層能力，微盟的數字生態創新系統因此建立。實際上，在WOS生態體系中，微盟自身也是一個商家和開發者，與商家、ISV共建共存，共同繁榮。
正是這些核心能力，讓微盟可以開放自身產品和能力，讓商家、ISV的研發力量參與進來，極大地提升了行業效率和微盟的生態能力。微盟則能從龐雜的研發需求中解脫出來，專注構建自身的基礎能力及生態能力建設，推進生態化戰略。
以下我們可以用兩個數據來量化這種價值呈現：
例如，如果需要構建全新的行業產品（如：知識付費、母嬰商城等），基于B-PaaS+iPaaS，開發者只需要關注業務實現本身，無需關注底層的交易、支付、數據等能力，也無需關注底層的系統高并發、穩定性、安全性等，可以節約50%-70%開發時間；
而如果需要現有應用個性化定制，則基于iPaaS、API及SPI，可以很輕松地實現低代碼的開發，可以節約一半左右的開發時間。
后記
三句話。
第一句。過去十年間，微盟幫助商家做商業板塊的數字化SaaS系統，做到上市企業一度成為同行羨慕的對象，但國內SaaS產業生態尚未完整，市場并未成熟。WOS顯然有意加速這個過程。
第二句。從過往發展看，微盟屬于中國SaaS領域整體相對“低調”、“務實”的企業。但從WOS看，不只局限于自身和當下，而是主動從“產業”和“未來”視角進行技術布局，屬于微盟相當有想象力的一次主動進化。
第三句。WOS屬于中國頭部SaaS公司實際上相當“另類”和大膽的嘗試。其核心邏輯是希望在去中心化商業這條賽道，實現“路等車”（企業數字化業務布局不斷從40邁開到60邁，甚至100邁，而WOS可以兼容120甚至160邁），而非傳統SaaS公司一直跟在客戶需求之后的打法。
所以，在雷峰網(公眾號：雷峰網)看來商業還是需要想象力，不是嗎？
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