0
最近，長江商學院案例庫收錄了“騰訊產業互聯網”——由《如何尋找“第二曲線”？以騰訊產業互聯網為例》一文，該案例由長江商學院朱陽教授指導，案例中心高級研究員王小龍撰寫，并已發布于長江商學院官方渠道。
長江商學院案例中心收錄“騰訊產業互聯網”
該案例對騰訊產業互聯網以及其C2B模式做了深度模型研究，以商學模型剖解騰訊產業互聯網的B端業務發展、終局戰略定位、反戰路徑設計等，希望以此為更多企業發展提供經驗和路徑參考。案例分析認為，產業互聯網正在成為騰訊增長的第二曲線，而C2B戰略或將成為騰訊從第一曲線向第二曲線躍遷的有效橋梁。
2018年騰訊正式提出產業互聯網戰略，開放自身積累超過20年的技術、產品和服務能力，定位“數字化助手”，助力各行各業進行數字化轉型升級。C2B則被認為是騰訊產業互聯網的關鍵優勢之一，既扎根消費互聯網，也擁抱產業互聯網，騰訊過去20多年在C端的積累和勢能，一直致力于幫助企業把數字連接擴展到為消費者提供產品和服務的各個環節。具體而言，就是以圍繞用戶需求重新組織要素和生產運營模式，更有效地實現供需匹配，捕捉需求，調配生產能力。
早在2021年，長江商學院案例庫中收錄了玲瓏輪胎的轉型故事《從“國產替代”到“國際替代”——看玲瓏輪胎如何“穿越價格帶”》（案例編號：2021-3-1-480-1），詮釋C2B在制造行業中的應用。案例中分析道，傳統的輪胎行業分銷模式很難真正觸達終端用戶，商家、門店、渠道、消費者互相之間是割裂的，通過智慧營銷云平臺，玲瓏輪胎打通了企業系統之間的數據孤島，形成統一的用戶畫像。并通過自動化營銷工具，可以根據客戶行為精準觸達客戶需求，同時還能基于渠道和門店銷售數據和庫存，優化排產計劃。2020年疫情期間，玲瓏輪胎銷售逆勢增長了50%，而同期中國輪胎市場處于負增長狀態。
長江商學院案例中心收錄“玲瓏輪胎轉型故事”
需要指出的是，產業互聯網所處領域特殊，長江商學院在分析中指出，由于傳統產業改造和數字化，涉及范圍廣，發展水平參差不齊，技術尚未完善，以及最終狀態時對行業滲透率有較高要求，其必然經歷較長的發展周期。換言之，這一市場潛在規模巨大，但需求增速會大幅低于數字產業化的發展速度。
而近期騰訊公布的2021全年財報數據也印證了這一結論。騰訊財報中提到，騰訊 TO B業務保持高速增長，騰訊金融科技及企業服務2021年第四季實現收入人民幣480億元，同比增長25%，總收入占比提升至33%，首次超過游戲板塊成為騰訊第一大收入板塊。
以下為長江商學院官方渠道發布的案例摘編全文：
騰訊的2021年度全年財報，引發了行業的關注與熱議。2021年四季度，騰訊營收1442億元，凈利潤248.80億元，同比下滑25%，已經連續兩個季度出現凈利下滑。
其中，騰訊金融科技和企業服務板塊的營收同比增長25%到了479.58億元，首度超越網絡游戲板塊，成為騰訊營收貢獻最大的業務板塊。
馬化騰表示，自2015年以來，騰訊就開始進行互聯網和行業融合，2018年，公司進行了930架構調整后，正式擁抱產業互聯網。在這個過程中，騰訊的定位是數字化助手，為各行各業提供數字化服務。
C2B被認為是騰訊產業互聯網的關鍵優勢之一，既扎根消費互聯網，也擁抱產業互聯網，騰訊過去20多年在C端的積累和勢能，能夠助力企業把數字連接擴展到為消費者提供產品和服務的各個環節。具體而言就是以圍繞用戶需求重新組織要素和生產運營模式，更有效地實現供需匹配，捕捉需求，調配生產能力。
不難看出，騰訊的產業互聯網正在成為其增長的第二曲線。同時C2B戰略，也成為騰訊從第一曲線向第二曲線躍遷的有效橋梁。對于騰訊未來的發展，本文嘗試通過商學理論進行分析與研究。
區別于將現有環境作為主要分析內容的模型，“洞察終局-戰略定位-路徑設計”【注：1】將分析起點定位于終局（endgame）。既然“戰略是達成目標的一系列有效路徑的集合”，那么“從目標開始”，顯然提供了一種分析思路。
圖1：模型主要定義與舉例
資料來源：貝索斯1997年致股東的信;劉學，戰略決策是始于起點分析，還是終局洞察？[J]哈佛商業評論，2021
圖:2：模型框架
資料來源：作者整理
圖3：模型具體釋義
資料來源：作者整理
商學模型有很多，其大多是學者通過觀察結果，歸納得出一定范圍內適用的一般規律。但這種“由果推因”與“解決實際問題”之間存在鴻溝，需要實踐者反復的在各種“案例”提供的沙盤中練習，提高分析技能后，最終將理論成功應用于對實踐的改造，做出真正的解答。
基于這樣的邏輯，我們更多期望于“案例”重點并非展現商業現象，而是用于提出商業問題和分析問題并進行解決。
下面通過這一模型，從各個方面對騰訊的未來發展進行分析與暢想。需要注意的是，商學院教學案例的分析過程與結論，并不關注答案是否“正確”，主要用于幫助受眾掌握這一分析工具，提升分析能力。此后受眾可以對自己所屬的企業及行業嘗試進行分析。同時，本分析過程盡量采用一般的、常見的、可獲得的公開信息及無需復雜整理的普通程度的認知理解，避免信息不對稱產生的不可學習與不可復制。
與以蒸汽機、電力、計算機等為標志的前三次工業革命相提并論，從德國工業4.0概念提出到我國的《中國制造2025》，第四次工業革命已經成為較廣泛的共識。基于過往的歷史認知和對人類文明未來發展的大膽理性猜想，啟發我們將經歷這次工業革命后的較長階段的穩定狀態，定義為此次分析的“終局”。市場定位于中國市場。
在這個“終局”中，數字產業化（泛指互聯網、電信、軟件等等信息與通信技術行業）與產業數字化（泛指農業、工業、服務業等傳統行業的數字化）應當已經進行了全面的融合。從國民經濟的宏觀角度來看，政府部門、金融部門、企業部門、居民部門，所產生的各類數據，都相互貫通。在各個局部形成了一定的決策智能優化，人類的生活或生產在某些領域發生了質的變化。
但由于缺少可以解決社會制度及人類過往文明發展積累的問題的關鍵性技術，全社會級別的數據進行充滿智慧的全局分析與安排尚無法實現，也許將成為下一次革命的任務。
基于此，整體的“終局”也許會是：人、設備、物流、資金等等部分在一個個系統的串聯下各自聯通、相互輸出結果、相互作用，不再受到無法測量、無法統計等因素的困擾，社會文明的發展結構得到不斷改善，在可以優化的范圍內，實現了對“資源有效利用”和“生活水平提高”兩者之間的平衡。
以現有技術視角來看，這需要所有數據和系統全面上云、落后于數字產業的傳統產業全面實現數字化，而在這一過程中兩個產業繼續發展并逐漸融合，最終達到上述理想（瓶頸）狀態。
騰訊所在的產業，即提供這一過程所需技術、系統、服務的整個產業。暫且命名為“數字經濟開發行業”。
騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群CEO湯道生認為，產業互聯網不只是給企業帶來數字化度量工具，更重要的是以數據驅動生產過程的優化，最終達到降本增效的結果。
在這樣的終局中，由于傳統產業改造和數字化，涉及范圍廣，發展水平參差不齊，技術尚未完善，以及最終狀態時對行業滲透率有較高要求，其必然經歷較長的發展周期。所以這一市場潛在規模巨大，但需求增速會大幅低于數字產業化的發展速度。
同時不同行業會呈現出需求增速明顯不同的發展狀態。而基于規模效應與范圍經濟的考慮，各個行業及企業都會經歷一段需求爬坡期，即在達到臨界點前，需求增速較低甚至由于無明顯效果而需求下降，在到達零界點后，效果顯現，需求增速快速上升，到達規模化和范圍化的邊界后，再迅速下降。各個行業的臨界點不盡相同。
由于上述產業終局的龐大與復雜，任何企業都不可能單獨為某一企業或行業開發技術和系統并進行服務。這一時代的“供應鏈”以基礎設施、技術、數據、系統、品牌、行業Know-How甚至與各宏觀部門的關系和成果（過往歷史優勢，例如騰訊的C端優勢）為主要元素。
同時考慮企業選擇數字化系統具有排他性、整合供應鏈需要的品牌與能力、對關聯企業的示范效應和數據互通的便利性，產業結構也許會經歷幾次明顯的變化：
第一階段：為數不少的企業，憑借在上述“供應鏈”中的優勢局點進行發展，在各個細分領域形成寡頭競爭的市場結構，但整體市場呈現完全競爭的市場結構。
第二階段：在較多領域形成競爭優勢的企業，必然會是上述“供應鏈”中占有較多優勢元素的企業，其在新的技術和架構下，在形成規模效應的情況下，會對多個細分市場進行整合，進而開始在較大規模的領域形成優勢，最終全局市場形成寡頭壟斷的市場結構。
第三階段：由于“終局”的前提是信息的互通與系統的對接，在去中心化、分布式、協同、等等理念、需求、技術的共同推動下，產品和服務將被徹底的模塊化，市場競爭以“圍棋”的形式展開，伴隨著新技術的出現，已占據的市場會被替代，已丟失的市場有可能奪回，由于市場這個“棋盤”邊界的不斷擴大，政策會抑制壟斷，一些非核心企業的能力也會以模塊（棋子）的形態出現。以“模塊”的視角，市場處于完全競爭的狀態。
但此時的宏觀政策、行業政策，以及發展至此形成的“掎角之勢”，將其形容為“有序競爭”更為貼切。
行業的主要競爭戰略從集中化戰略（聚焦細分領域）開始，經過成本領先戰略（協同優勢降低客戶企業整體成本）的階段后，過渡到差異化戰略（已立足的局點和連城的線與面，成為競爭的差異化之源）。
圖4：“數字經濟開發行業”終局分析圖一：產業結構
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
基于德國工業4.0及“圍繞產業的生產過程”的理念，產業咨詢與研究院一類單位的觀點是認為產業互聯網的商業模式為B2B2C，即以生產為核心，從生產過程的數字化和智能化，向外擴展到整個產業體系。具體而言就是數字化企業為生產企業服務實現數字化，生產企業再通過數字化成果服務于消費者。
騰訊基于自身C端用戶優勢，在此之上提出C2B2B2C。即從C端（用戶端）出發，從連接消費者到連接為消費者提供服務的廠商，從連接消費場景下的人到連接工作場景下的人，從而把數字連接擴展到為消費者提供產品和服務的各個環節。具體而言就是以圍繞用戶需求重新組織要素和生產運營模式，更有效地實現供需匹配。
基于以上章節的分析，考慮到傳統行業的分工是基于供應鏈、基于核心企業1+N的現狀，即在各個層面的進貨（上游）、生產、銷售（下游）環節，圍繞一些大型核心企業（生產）進行組織。本案例分析提出，B2B2B2B也許是產業主導的商業模式。即將第一個代表各層各類服務企業的多個B端企業的能力，整合進第二個代表平臺和樞紐的B端企業中，去服務第三個代表傳統行業的B端企業（大型核心企業），隨后影響和牽引該行業及行業上下游產業的多個B端企業（上下游）。
B2B2B2B，即企業-生態——企業-生態，但這并不能準確表達模式的含義。簡化一些可以為B2B，即服務體應對被服務體，再簡化一些即E2E（E為Ecology,生態.或Ecosystem,生態系統），以生態應對生態。因為，面對上述設想中的終局，任何單一的企業都無力作為主體去完成。雖然最終執行單元也是“企業”，但在很多情況下，這種企業很可能會以甲乙丙多方合資企業的形式實現。其已經不再是嚴格意義的B2B。所以E2E也許更為貼切和具有想象空間。
圖5：“數字經濟開發行業”終局分析圖二：產業主導的商業模式
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
綜上所述，騰訊所在的產業，即“數字經濟開發行業”，該產業的終局是，大量企業圍繞核心企業形成聯合體，包括原有的各個單獨模塊能力（例如當前消費互聯網的各類能力與成績、各類服務某一行業或某一大型客戶企業的SaaS企業等）都將被整合與分解，為數字經濟各個主體的發展提供基礎設施和整體操作系統中的專業功能。
基于上述終局分析，以及對自身情況的把握，騰訊在“數字經濟開發行業”的戰略定位應當為E2E中的第一個E，即“開發側的核心企業之一”、“最終形成的幾個生態品牌中的一個”（以下簡稱品牌之一）。這既是對股東回報的要求，也因為在這一終局中，市場龐大，層級眾多，上一級市場會要求由下一級市場中進入的資源與要素重新進行排列組合，會消弭進入這一領域的企業在此前行業中占據的有利位置，核心技術或設備的掌握者、提供整體解決方案的服務企業、甚至被服務的大型核心企業，會不斷地“整合”與“被整合”，只有成為無法被整合的整合者，只有以“品牌之一”的地位生存和發展到市場的第三階段，才有可能獲得更大的回報。
而且尤為需要注意的是，只有成為這樣的角色，才能夠在個性化和差異化之間找到平衡點。因為B端市場每個企業情況不同且極度復雜，開發服務企業很快將迷失在個性化定制的“汪洋大海”中，發展不可能提速，簡言之沒有規模效應。而成為“品牌之一”后，將可以逐步以領先的行業Know-How及B2B2B2B中對核心企業的把握（第3個B），實現以相對標準化的產品去“要求”客戶（同類的第三個B和其影響的所有第4個B）“向我看齊”，進而實現規模效應。
如同互聯網存在電商、游戲、社交、資訊等多條路徑與場景，數字經濟開發行業也會如此，從目前的趨勢看，有的以金融、制造、零售、政務等行業維度進行劃分，有的以生產、運營、物流、營銷、交易等職能維度進行劃分。也許未來還會以居民部門、企業部門、金融部門、政府部門等分類進行劃分。
這種劃分十分重要，但更多是在實踐中，通過與市場需求和市場效果的交互作用下逐漸形成，回溯時容易歸納但預測則并不容易。
本分析傾向于在可預見的維度內，按價值鏈進行分類，即參考邁克爾·波特的價值鏈分析法。騰訊方面也在高管公開講話中談及了產業互聯網轉型中，客戶企業的三大轉型動力:經營上創收、管理上降本、商業模式上創新。
圖6：價值鏈模型及改進的模型之一
資料來源：邁克爾·波特；陳小悅譯.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997;公開資料整理
以騰訊為例，其在2018年成立CSIG之前及之后，實際就已經進入包括教育、金融、零售等很多行業，而站在2022年的時間節點來看，其解決方案已經趨向于按照價值鏈進行。
圖7：騰訊產業互聯網布局、工業互聯網平臺解決方案
資料來源：官網截圖 https://wemake.tencent.com/
實際上，如果按行業劃分，企業會發現需要面對的行業眾多、差異巨大、再具體到服務的企業則更加紛繁復雜，實施周期漫長，復用度不高，產品和能力的累積效應較為有限……而一旦轉變為按價值鏈進行劃分，則“一通百通”。
個性化和標準化的問題，能力積累的問題，“向我看齊”的問題都會得到較好地解決，也能夠助力企業向“終局之戰”的第二、第三階段邁進（也意味著局限于行業的企業也許只能停留和存活于第一階段）。當然，這可能需要首先對行業進行一定程度的積累，但這只是一個順序和步驟的問題。
根據這一框架，數字經濟開發行業中的企業，應重點占據企業價值鏈中基本活動單元的數字化市場。基于占據企業基本活動的模塊的數字經濟開發行業，將會是首選的產業格局定位。
因此，“在不同產業路徑或應用場景中的定位”部分，具體到騰訊，應在生產、銷售兩個主要活動中首先突破，同時在支持性活動中憑借廣泛的投資布局及企業微信等能力的積累，大可以作為增強解決方案競爭力的元素一同切入。這會令騰訊在以集中化戰略為主的第一階段競爭中，呈現出差異化競爭的優勢。
遵循上述分析的邏輯，騰訊應當做所進入領域的“品牌之一”，尤其需要從個性化過渡到標準化。這種定位的檢驗標準之一，就是在于其是否能夠讓客戶企業“向我看齊”。
在三個競爭階段，騰訊都需要逐步實現不同級別的客戶產品與服務的標準化。這將充分體現到底是“整合方”還是“被整合方”，到底是核心企業還是上下游企業。
騰訊需要始終保持“整合者”的定位。始終占據商業模式中第二個B的定位，推動第一個E的形成，導致第二個E的成形。這意味著在面對一些局部機會但可能成為“被整合者”時，要保持戰略定力。
在各大互聯網企業擁抱產業互聯網的過程中，“B端不同于C端”被反復提及，主要由于B端的購買決策與C端不同。
圖8：產業購買者決策模型及對應的“關鍵時刻行為模式”
資料來源：作者根據學科知識整理和改進融合。
注：EOAC為Explore、Offer、Action、Confirm，“關鍵時刻行為模式”是描述以B端客戶為主的企業如何圍繞“為客戶創造價值”這一理念，與產業購買者進行交互的商業理論之一。
B端決策考慮因素眾多，具體到用戶心智定位，本分析認為騰訊如果想要成為其認定的產業終局中，選定市場中的核心企業，應當在客戶企業中有一系列印象關鍵詞，本分析嘗試結合騰訊本身，在上述終局競爭的階段，舉例其中可能會產生正向印象的因素：易用性、品牌形象、客戶成功、生態能力及能力的獨占性、整體能力的兼容性\集成性\通用性。并且在不同階段有所側重。
圖8：“數字經濟開發行業”終局分析圖三：戰略定位
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
在路徑設計開始之前，必須牢記，技術和政策的影響，是路徑設計的重要參照坐標。技術的進步、政策的變化，這是難以預知的，短期也可能存在變化，但存在一個較為長期的趨勢：技術有質的飛躍，方向是化繁為簡、變慢為快、并伴隨架構層級的革新。政策上則是鼓勵創新，方向是鼓勵改善最廣大人民群眾利益的商業行為與商業模式。
這里面也許要用“辯證法”的思考與視角全面替換“二分法”的思考與視角。正如“第二曲線”的管理啟示，企業家需要大膽假設、小心求證、不斷迭代；不暴露商業秘密前提下與人廣泛討論，幫助形成終局洞察；建立一種內部暢通交流的組織機制。以期在通向終局的路徑中“走弓弦而非弓背”，但如果大局需要，也要果斷反其道而行之。
對于具體路徑，根據模型進行分析。
a.按照實現終局定位的需要，必需的資源能力開發與整合
b.達到戰略定位的業務發展路徑或優先序安排
c.為構建未來主導的商業模式，需要提早進行的商業模式優化、調整、布局的關鍵安排
d.統籌協調關鍵利益相關者關系的策略等。
結合“戰略定位”章節中的分析，簡言之騰訊在三階段競爭中都要成為“整合者”，避免成為“被整合者”，所以業務發展路徑要做基礎設施、要做通用標準、要以價值鏈為維度把握關鍵流程，等等一切能夠支撐“整合者”角色不斷確立的路徑與安排。
對于具體的商業模式及優化，“商業模式畫布”是較為理想的分析工具，篇幅所限，本文不在此過多展開，但三個競爭階段會有三張畫布，對三階段畫布不同內容的對比，也會有新的發現。
圖10：騰訊的“數字經濟開發業”路徑設計圖
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
綜上所述，本文最后結合所有分析，提出騰訊未來發展的“路徑設計圖”，包含商業模式、競爭要素、競爭格局、競爭重點、客戶價值主張要點等等，其中以“客戶價值主張”的描述，作為運用商業模式畫布時可以參考的錨定點，這也是“戰略地圖”這一經典理論中的四種客戶價值主張，放置在騰訊的轉型發展，放置在正在到來的第四次工業革命，結合此次分析的整體內容，依然貼切和適用。
通過歷史分析，微信或說移動互聯網，是騰訊的第二曲線，如今的B端業務、產業互聯網業務，以及本文猜想的“數字經濟開發業務”，能否又一次肩負起騰訊發展的第二曲線？終局-定位-路徑已經較為清晰，但這一過程相信并不平靜而確定，需要企業的不斷實踐與創新。
注1：參考文獻：劉學，戰略決策是始于起點分析，還是終局洞察？[J]哈佛商業評論，2021
雷峰網(公眾號：雷峰網)
雷峰網版權文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
