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| 本文作者： 人人都是產品經理 | 2017-02-28 17:23 |
恰好今天，團隊中的一位運營同學問了我一個問題：共享單車真的會盈利嗎？我通過產品經理的商業視角，進行了一遍完整的分析。后來，我進行了完整的總結，覺得可以嘗試通過這個問題，來分析一下共享單車的商業模式，從產品經理的視角看看一家公司的發展路徑可能會如何。
在最近寫過的兩篇文章中，我相繼談了一個相同的話題：作為一個產品經理，一定要嘗試學習進行商業模式分析，否則很容易淪為一個單純的產品設計者。時間久了，產品經理很容易陷入到“我只關心我做的產品的KPI是達到了沒有”這種短視思維模式。
作為產品經理，無論是用戶產品經理，數據產品經理，或是商業產品經理，我們關心的不僅是用戶價值，數據分析工具好不好用，或是廣告投放平臺的策略，還應該嘗試關心自己所做的產品在整個公司體系中的價值，我們需要的不僅是產品設計方法，還需要一些產品思維方法論。
在我的一篇文章《人工智能「風口」，先行者為什么是搜索引擎？》中，我嘗試通過分析搜索引擎的商業模式，來陳述其商業模式延展的未來中，人工智能是其畢竟之路，而非單純的押寶行為。
共享單車已經成為過去一年繞不過的一個關鍵話題，無論各種模式的分析和猜測，往往都是立足于用戶端、投資人端來思考的，期間很多八卦滿天飛，很少有人去認真討論其背后的商業模式。此前摩拜單車的創始人胡瑋瑋在一席演講時表示，如果做失敗了，大不了做了一件公益。這個言論更是讓共享單車盈利問題變得撲朔迷離。據統計，18家共享單車玩家已經完成超過30億人民幣的融資，可是看起來運營成本如此之高的共享單車，真的有盈利可能嗎？
首先聲明：我認為共享單車可以盈利，但我會先分析不可能盈利的模式，再分析可能盈利的模式。
我們通過總結共享單車所有可能的盈利模式，認為其中的四種模式讓共享單車盈利變為不可能。
今天還在路上跑的各種共享單車，所使用的都屬于單邊交易模式：用戶掃碼開鎖，騎行結束后自動扣費。這種模式的盈利空間是可以進行比較精準的測算的，而且天花板比較低。
舉例來說。比如摩拜單車，一輛車如果費用是1500元，自然折舊周期是4年，那么每年的折舊成本是不到400元，每天大約1元。如果再算上投放、維護、損壞、偷盜等運營成本，一輛車每天的運營成本大約可以是2-3元。如果每次騎行的費用是1元，那么如果每天每輛車被騎3次，則可以打平成本，高于3次則可以盈利。
這種模式是典型的單邊供需交易，不屬于互聯網平臺模式，比較像傳統的供應鏈模式：自行車廠商把車賣給摩拜單車，摩拜再來通過單次租用的方式，向C端用戶提供租用服務，按次付費。這種模式實際上不算是共享經濟模式，而是單邊的租賃模式。對于摩拜而言，它獲取到盡可能多的C端用戶就非常重要，早期需要通過各種打折促銷的方式把用戶拉上來，然后培養習慣，再想辦法提升每輛車的使用頻率。如果一個城市里騎自行車的人只有100萬，摩拜需要想辦法把這100萬人都攔在手里，它的競爭模式就是傳統的服務競爭，爭奪的只有單邊用戶，所以只能打價格戰，只能想辦法刺激需求。這種模式的天花板很低，可能一個城市只能運作到每輛車每天被騎3次，將將打平成本，盈利很難。
在單邊交易之外，幾乎所有的共享單車平臺都開啟了“要使用先交押金”的模式，押金從每人99元到299元不等。
我們算一筆張，如果一個共享單車平臺可以拉入1000萬C端用戶，每人押金200元，用戶每次退回押金的平均周期是6個月，那么這個平臺就可以保障在半年時間里始終保持多達20億人民幣的現金儲備。這么多錢不去投資真是可惜了，如果年化率是5%，那么一年下來這個平臺至少可以多賺1個億。
這種空手套白狼的玩法，其實是典型的金融投資，無論銀行、保險，或者一些互聯網平臺都是這么玩，而且風險很低。可是對于共享單車平臺而言，這種盈利的天花板也很低。因為C端用戶的上限決定了押金規模，本質上和第一種模式是一樣的。這種模式可能可以幫助平臺打平成本，但是指望它大規模盈利是不現實的。
有一種假設，如果共享單車平臺可以拉入足夠多的C端用戶，也就是說這個市場足夠大了，是不是可以真正實現共享單車模式——單車不是平臺來提供，而是由個人或者租車公司來提供。
1.C2C式的共享單車模式
假如C端用戶足夠多，摩拜或者ofo可以嘗試將“密碼鎖+GPS”租給個人，鼓勵個人將自己的單車投放到平臺來讓他人騎行使用，自己收取租用分利。這個方法很像滴滴順風車。
但是這個模式有個很大的問題，單車不是汽車。我可以讓別人來坐車，但我不會把車隨便借給別人，或者說得更具體一點，我不會把貴重的東西隨便借給別人。那么，可能出現一個情況，大家共享出來的都是一些比較差、比較難騎的車，進而也就沒人愛惜這些車，市場就會越來越亂，這有點像“劣幣驅逐良幣”。
但仍然存在一種可能，就是我把我那價值1000元的單車租給愛惜它的人，就像Airbnb的模式，那些對騎行品質要求比較高的高端用戶，他會比較愛惜我的車，而且租賃費用也比較貴，屬于消費升級的范疇。但是這種模式的空間到底有多大，還需要深入分析，畢竟從廣大的單車用戶中挖掘出高端用戶，其轉化率到底多少為未可知，應用場景也和現在的共享模式區別很大，盈利空間也不好計算。
2.B2C式的共享單車模式
另一種單車共享模式，有可能是出現一些專門的租車公司，他們替代了如今摩拜和ofo的一些工作，專門來做供給和區域運營。這種模式比較像攜程上的租車，一邊對接租車需求的C端用戶，一邊對接本地的租賃公司。
這種模式在O2O時代，有一個響亮的名字，叫做“城市合伙人”。本地運營單車，可以將風險從平臺剝離，平臺只專注于確保服務品質監控和平臺本身的維護，有一些像淘寶的O2O化。
但是這種模式的運作難度巨大，本地運營最怕地頭蛇跳過平臺自主運營。在中國的三四線城市，地頭蛇的話語權特別大，自建區域平臺是非常有可能的。此外，要想實現B2C模式，必須把所有的運營環節都標準化，并且確保本地化可以快速復制，這對于平臺的挑戰頗大。當然，這種模式一旦跑通，平臺就會變輕，運營效率可以極大提高。
當然，這種模式的變現周期會比較長，參考滴滴、易到用車，就可以看到這種抽成模式的盈利空間也不會特別大。
3.C端用戶增值服務模式
這種模式本來不想寫的，因為它不可能在共享單車中跑通。后來想想還是寫出來，我們可以一起看看它為什么跑不通。
所謂增值服務模式，指的是為一端用戶提供專屬的增值服務，然后讓用戶為增值服務買單。在這里，我們只看C端用戶的增值服務可能。在國內的互聯網中，最有名的增值服務非QQ會員莫屬，各種特權，各種顏色的鉆令人眼花繚亂，讓付費用戶大呼過癮。后來的陌陌會員、珍愛網會員什么的，都和QQ會員殊途同歸。它們都是為C端用戶提供了專屬的增值服務，然后讓用戶付費。這種盈利模式的空間巨大，陌陌在用戶一個億的時候就可以做到盈利2000萬美金。
可是這個模式在共享單車里基本跑不通，原因只有一個，最后一公里解決的是到達問題，而不是騎什么水平的車的問題。增值服務需要給我帶來有價值的社交屬性，而普通單車不太存在社交屬性，除非是單車發燒友，否則很難有人需要通過單車標榜自己，所以付費意愿也就不存在。
看完上面四種經常被人們討論的模式，讓人幾乎大呼“共享單車盈利幾乎不可能”。沒錯，如果始終站在C端用戶的角度來看，上面四種模式都難以盈利，作為一種線下交易的場景，怎么設想都逃不開交易本身，千百年來人們幾乎把所有可能的交易場景都嘗試過了，所有的交易投入產出比都可以測算出來，人群也可以分出來，盈利空間大不大一目了然。
可是，站在互聯網的角度，盈利不能只看交易本身，更不能只看C端用戶。
盈利需要找到最合適的付費方，幫助付費方創造最大的價值，然后讓這個價值為自己盈利。
舉個例子。Google成立之初，嘗試過讓雅虎、微軟等企業收購自己的搜索技術，因為Google起初的定位是“技術服務公司”。但是無論是雅虎還是微軟，本身就是技術公司，何必花10億美金買個看起來沒什么技術含量的搜索公司呢？Google當時一度很困惑于盈利模式，因為搜索怎么看也賺不了錢。后來投資人引薦施密特加入Google，擔任董事長。而施密特為Google做的最大貢獻，甚至可以說決定Google存亡的貢獻，便是幫助Google找到了最合適的付費方——廣告主。他把Google從一家技術公司變成了一個廣告平臺。從此Google成為了21世紀初發展最快的互聯網公司。
看完這個例子，我們看到了一個很有趣的現象。Google當年的困境是，手里有大把的C端用戶，可是這些用戶沒法付費，看起來像是在為這些C端用戶免費提供技術服務，盈利幾乎無從談起。回過頭來看看，發現今天的共享單車也是這個問題，手里有大把的C端用戶，可是用戶付費價格很低，成本打平都很難，盈利也就很難。
可是，除了這些表面的特征之外，Google和共享單車還有一個關鍵的相似點——手里握有所有用戶的行為數據。
有了數據，我們就要問了，數據能做什么？
前段時間在朋友圈火了一家歐洲的數據分析公司，叫做Cambridge Ananlytica。這家公司的CEO曾公開宣稱，他們通過數據分析，可以得出全美國2億人口的性格模型，誰內向、誰開朗、誰是激進的右派，誰是保守的左派，他們都能分析出來。他們幫助川普進行了針對性的精準傳播，從而幫助川普獲選。
這個事情可能會讓你毛骨悚然。通過數據建模，可以把一個人的所有都具象化出來。你喜歡什么、你家里消費水平如何、健康情況、走在路上時會不會想喝奶茶、早晨喜歡吃什么，等等，大數據都可以具象化出來。
Google在過去十幾年證明了一件事情，通過數據規模化分析，可以幫助廣告主過濾得出比較精準的群體受眾，并進行有目的性地廣告投放，從而幫助廣告主提升目標用戶的轉化率，節約廣告成本，提升廣告效率。Google在一定程度上革了電視媒體的命，在國內，百度也一定程度上革了央視的命。
可是Google的數據不完善，只能細化到群體，不能細化到個人。所以轉化率只能比媒體高一些，但卻不能做到為轉化結果負責的廣告投放。比如，Google可以做到大約1000次-10000次展現，可以轉化10個目標用戶。這種轉化率浮動空間很大，效果很難評估。如果Google可以精準到個人的數據分析，那么可能可以保障每1000次展現，就可以帶來至少10個目標用戶，廣告的溢價空間也就變大了。這個部分的具體細節可以參考我另一篇文章《人工智能「風口」，先行者為什么是搜索引擎？》。
現在數據在手了，我們嘗試開個比較大的腦洞。
任何能夠接觸到C端用戶的產品形態都能夠被稱作流量，過去是網頁，未來可能就是人工智能+智能硬件。一個助手機器人、家里的一臺智能冰箱、一個智能手環、一個智能家用機器人等等。因為這種產品變得無處不在，此時一個用戶的各方面信息全部被數據化了，那么那個時候的廣告投放形式可能會發生翻天覆地地變化，任何形式的人機交互都會變成百度的廣告投放承載。曾經只能通過網頁來承載廣告的形式，可能會變成由一系列人機交互的智能硬件和人工智能產品來承載廣告，而智能硬件的商業模式也會變化。
所以，摩拜單車或者ofo單車本身，是否就可以成為線下最后一公里廣告體系的承載端？
看到這里，我猜你可能會有個疑問“單車怎么可能承載廣告，難道要加個屏幕嗎”。
現在我們嘗試來具體分析一下摩拜和ofo在數據盈利模式上可能會有什么不同。
1.摩拜可能會介入到線下最后一公里支付交易
摩拜擁有的數據很豐富，因為它有GPS。它能夠得到你住在哪里、在哪里工作、每天途徑哪里、在哪里短暫停留過，等等。
我們舉一個場景的例子。如果摩拜從豐富的數據里分析得到一個信息，每天中午在中關村騎行的用戶中，大約有10%可能會在午餐后買杯奶茶。假如中關村有一家奶茶店，每做一杯奶茶需要3分鐘，每小時就是20杯，每天如果滿負荷工作15個小時，那么每天的最大產量是300杯，如果每杯奶茶賣10元，每天可以營收3000元。假如平均每天奶茶店只能做到1/3的銷售額（考慮到人群流量的潮汐變化等因素），那么平均每天收入1000元。去掉店租、人力、物料成本等費用，每天利潤500元，每月15000。如果摩拜可以幫助奶茶店進行數據分析，發現中關村所有喝奶茶的人中，大約只有10%來它的店里消費過，也就是說它還有90%的利潤空間。現在摩拜說，我可以幫助你做精準的定向廣告營銷，但是你要給我交廣告費，奶茶打個折，8元一杯，我可以幫你做到每天收入2000元。奶茶店肯定會合作，少量的廣告費用就可以換來多出來的1000元，利潤上漲了200%。
為什么摩拜可以做成這件事？答：騰訊投資了摩拜。微信支付已經打通了線下90%的在線支付場景，微信需要在這些場景中豐富最后一公里導流能力，從而將支付的流量做到更大。而能夠為微信提供最后一公里導流的，必須是一個可以繪制人們出行數據的精細化地圖級應用，這方面恰好是騰訊缺失的。摩拜幫助騰訊繪制了這張豐富的地圖，摩拜創始人在一席演講時播放了摩拜繪制出來的北上廣深一天24小時的出行地圖，從圖中可以看出其數據量精細得驚人。
摩拜單車繪制的深圳24小時出行地圖
當有了這張地圖，再加上騰訊的微信支付，我上面描繪的“奶茶店創收”場景才有可能跑通。
在這里我有一個小猜測，關于為什么阿里沒有投資摩拜。按理說支付寶和微信支付是直接競爭對手，二者的模式可謂一毛一樣，可是阿里卻沒有高價投資摩拜。我猜測其最有可能的原因是，阿里手里已經有了高德地圖，它不需要再花費如此高價投資摩拜這種風險度如此高的項目。據了解高德每天可以繪制至少2億用戶的精細化出行數據，其精細程度一點也不比摩拜差。所以，這也在一定程度上解釋了，百度沒有入局的原因，畢竟百度一方面沒有線下支付場景，另一方面百度還有百度地圖。
2.ofo可能會介入到汽車市場
那么，ofo是不是也會走和摩拜一樣的路數呢？我猜不太可能。
一方面ofo背后沒有像微信支付這樣的大腿，一方面ofo沒有GPS，它的數據完全來自于用戶的手機，這種數據在精細化程度上就差了很多。那么，ofo會如何通過數據盈利呢？
我們看看ofo背后的投資方是誰——滴滴出行。
滴滴想做汽車市場的交易早已不是什么秘密，滴滴的試駕、租車，甚至保險業務都與汽車的交易和后市場相關。手里握著如此大量的用戶人群，滴滴考慮的如何把這些用戶一步一步變成買車的用戶。在中國，有車有房是傳統觀念，縱使共享經濟如何熱鬧，買車依然是年輕人不可缺失的需求。年輕人平均換車的周期，已經從5年換一次車，降低到每3年換一次車。
我們舉一個場景的例子。如果滴滴有數據可以證明，在它所有的用戶中（包括打車和車主），每10000人中，大約有1個人有買車的可能。現在滴滴要做的是把這個人抓住，然后趁早賣給4S點。假如4S店獲取一個客源情報的成本是2000元，現在滴滴只要低于這個價格賣給4S店，就可以占領這個市場。所以，對于滴滴而言，盡可能多地把有出行需求的用戶都攬在自己的懷里，然后拿到盡可能多的出行數據，從中挖掘出購車需求。ofo填補了滴滴某種用戶群體的空白，可能是學生，也可能是平時不怎么打車的年輕人。畢竟經常打車還是很貴的，ofo的群體可能當前消費力都不太強，要么是因為收入還比較低，要么是還比較年輕。但是，這個人群是未來的購車群體，提早抓住是有必要的。
ofo在運營策略上也印證了它期望盡可能多得抓住低消費力年輕用戶群體。無論是單車成本、投放比例、投放區域選擇、運營模式都證明ofo在向潛在汽車消費群體滲透。
當線上流量紅利消失，所有的企業都在尋找新的流量，可是有一部分企業在嘗試從流量中挖掘出深層的價值，從而找尋更加豐富的盈利模式。
數據化是這種深層挖掘基礎和保障，大數據和人工智能的火熱也印證了數據分析的未來越來越美好。但是，并非任何數據模式都可以盈利，想要讓數據產生價值，要么能夠為付費方創造額外收入，要么為付費方節約額外支出，要么能夠降低付費方現有的運營風險。關于這個部分我們以后再深入討論。
作為產品經理，我們需要更深刻地理解商業模式的價值，這樣才能幫助自己在工作中找到定位和未來的職業規劃，也能更好地規劃產品的發展。
還是那句話，對于產品經理而言，不懂得商業模式，只能是一個初級的產品功能設計者。
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