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“舞榭歌臺，風流總被雨打風吹去”，曾有媒體如此形容零售百貨業的現狀。
然而，幾年過去了，傳統百貨業并未坐以待“衰”，而是通過打通線上線下、重構零售商業要素，聚焦消費需求等辦法，努力轉型走上了新的道路。
作為國內購百行業的代表之一，銀泰百貨就是最佳的轉型實踐者。
在最近的雙12活動中，銀泰百貨會員服務體系就全面升級，與各大高端化妝品牌實現會員體系打通，這意味著在銀泰商場內再無需到柜“手動”積分，甚至或可“一鍵”兌換。這無疑就是通過會員積分打通，做到了以消費者為核心，實現數字化體驗的關鍵一步。
不過，購百行業要想全面實現數字化轉型，并非易事。前段時間，在客如云舉行的開放者平臺大會上，銀泰商業CTO鄢學鵾就分享了如何通過數據驅動新商場。
購百業態同質化嚴重，需以消費者為核心
提起銀泰百貨，可謂眾人皆知。目前，銀泰商業在全國擁有60多個商場，一半以上是百貨，還有一半是購物中心業態。
2014年，阿里通過股權收購，獲得銀泰百貨控股權，在2017年進一步私有化。也就是從這時開始，在2017年至2020年，銀泰百貨進行了由內到外的數字化轉型升級。如通過阿里商業操作系統的賦能，銀泰百貨的數字化會員達到近2000萬，商品和品牌全面數字化、通過云計算提升運營效率。
在百貨業態的數字化取得一定成績后，如今銀泰百貨也在探索購物中心如何和科技結合。鄢學鵾認為，數據本身就是一種生產力資源，不僅僅是一種技術，在今天互聯網連接每個人的時候，更應該利用好生產科技的升級。
作為一名專業的技術人員，鄢學鵾接觸百貨公司也只有三四年時間，他遇到一個問題就是就是線下流量在下降或者是生意處于停滯狀態。可以說，那時整體受到巨大挑戰。
在他看來，主要有兩個核心問題：
第一，拿商場領域來講，每年各處都有很多很多商場在開業，基本上選擇在房價很貴的地方，導致同質化現象很嚴重。所以，并不是線下流量變少，而是同質化的零售內容太多。
第二，如今的消費習慣都是構建在互聯網之上，傳統零售選擇互聯網行業都是被動選擇，但是卻沒有考慮自己的商業是否是以消費者為中心。
從“-1”到“0”，消費者與商場關系得以改變
如上所述，銀泰其實也面臨線下零售存在的普遍問題，他把升級的過程稱為-1”到“0”。
他總結有三點：第一，就是要讓商場回歸商業本質，回歸到零售最關鍵的商品價格和服務；第二，人貨場數字化，重構成一個新的場景給消費者更好的體驗；第三，組織變革升級，這并不是購買一套軟件就可以實現的，也不能讓原有的人不經過學習就想達到數字化。這也可以說是銀泰的戰略思維。
在這一過程中，還是圍繞商場的本質，將商場中的消費者和互聯網結合，也導致數字化消費者跟商場的關系變成四種關系：一，傳統的買完東西就走；二，商場買完后人走了，貨物送到家；三，消費者在場外下單寄到家；四，消費者在家下單去商場自提。在銀泰的數據中，他們就發現五公里之內的消費者，百貨零售中超過10%的消費者愿意自提。
因而，基于消費者的場景，商場需要提供一體化的服務，線上線下結合，不改變商品單價，就能更好地吸引消費者。而且，消費者的消費頻次也會得到提高，到家和到店相互交叉，使商場的經營結構發生改變。
基于數據重構人貨場
在銀泰的整個數字化過程中，就對人、貨、場進行了數字化，且都是基于數據進行的變化。
在企業內部，則通過數字化的戰略決策，提升了流程的數字化程度，為線工作人員配備簡單好用的數字化分析工具，對組織內部進行了數字化改變。
這使得銀泰發生了三個變化：第一，銀泰變成了服務數字化會員的互聯網商場；第二，變成了基于數據驅動的貨找人的商場；第三，成了一個有規模化部署新零售能力的商場。
而且，這些變化就在于在基礎上得到更多延伸，使業務場景得到改變。如原先是傳統的POS機收銀，現在則是線上線下收銀；在購物完沒有紙質小票，但是全鏈路多套系統的連接，并不會影響后續服務。他就提到，如今很多企業都有非常多套的軟件，一個商場內也有幾十套軟件。
在商品的管理上，以前商場的商品管理都是歸位式的，推薦的永遠是品牌，在跟品牌方合作的時候也只要進行單品管理。但零售本身SKU比較多，很多企業在數字化進程中，將所有商品數字化后發現賣不出去，成本太高。
銀泰在對商品管理的時候，就是將最好的暢銷品就行數字化分布進行，形成有效的閉環。單品的線上化管理，消費者和貨品也在線上，就可以產生新的交易鏈路。
因此，對于商場來說，在數字化的過程中，最核心的是要解決核心經營數據，這不僅僅是會員，而是會員之后的全鏈路有沒有數字化。
挑戰與機遇并存
數字化轉型并非易事，在銀泰數字化的過程中，也會面臨新的挑戰。
傳統的品牌方與商場的目標并不一致，但數字化之后整個團隊和上下游之間的目標就會一致起來，協同效率大大提高，主要有兩個結果：
第一，消費者和商品數字化之后，過去一段時間是流量增長高于轉化率增長，但現在是轉化率增長高于流量增長。
第二，在人、貨數字化后，產生了新的到家業務。這一增長速度也是非常快的。在這背后，銀泰把商場的網絡標準化，將商場系統上云，采用了基于云端的解決方案面對未來的運營。
最終，通過線上線下結合，改變了原先的同質化商場現狀，變成了城市集的百貨商場，使服務半徑和范圍越來越廣。
在四年的數字化過程中，銀泰的數字化進程又前進了一步。其實，當下并不是沒有流量，而是商場業務到底做的好不好，有沒有讓商場里的流量得到轉化。
作為企業來說，能做的的東西很多，但必須知道面對的核心目標，用數據+算法可以保持持續增長的生產力，但每個階段是變化的，就會產生另外的問題。
如在疫情期間，銀泰百貨就嘗試了很多探索，通過一云多端，實現商場的整體連接，讓所有品牌商在這一場景中的協同效率得到提高。
當然，從品牌方一直到商場的各個部門之間，存在著很多不一樣的地方，很多認知能不能達到一致，對數據的理解的一致性是很關鍵的，這也是未來需要面臨的比較大的挑戰。
寫在最后
通過銀泰的數字化，我們知道零售的數字化最終要回歸商業本質，進而才能重構人、貨、場
其實，不管是百貨還是購物中心，鯨犀認為，應該做的是從自身實際情況出發，而不是跟隨潮流去做電商等等，在線上線下結合中，還需從自身運營模式、運營團隊的支持程度、服務的對象、消費者需求等多方面出發。
零售的線上線下結合，數字化建設必須要有長遠的目標與戰略，不論何時開始都不算太晚，在這個充滿不確定的當下，誰又能預測到下一次危機何時會到來。對于眾多的零售業態而言，只有提前做好準備，才能從容不迫地去面對下一次挑戰。
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