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數字化轉型已經成為當下企業的必選項，疫情更是加速了這一趨勢。在數字化這一浪潮下，有些企業早已轉型，有些卻還處于觀望狀態，但大部分的企業都處在快速追趕狀態。
不過，無論是轉型企業還是觀望者，或多或少都存在一定的困惑，不知該使用何種技術去賦能，也不知未來具體的發展方向在哪？
12月10日，在2020中國數字化年會上，北京大學光華管理學院副教授董小英做了主題分享，就這些問題做出解答。她結合三年來中國企業數字化轉型呈現的一系列變化，洞察出未來發展的十大趨勢。
以下為董小英的演講速記，鯨犀做了不改變原意的編輯與整理：
今天分享的內容主要來自《2020年中國數字化轉型白皮書》，這已經連續發布了三年，每年的數據積累都會有所不同，涵蓋范圍也比較廣泛。因此，我基于數字化分析與案例研判，分享一下企業數字化轉型的十大洞察趨勢。
數字企業模型的演進
我們在做數據分析的時候，發現數字企業的模型也進行了迭代和演進。
如上圖所示，紅色的屋頂模型反映的是數字企業的一個基礎架構，包括數字化戰略、數字化技術、數字化人才、數字化資產等。但是，在2020年增加了一個數字化服務，這是因為我們希望能夠把制造企業的孵化轉型作為一個考核重點。
這一模型反映出企業數字化轉型中，在戰略資源、能力、資產和結果上都需要考量的具體要素。今年的最新版本中我們將其開發成了一個動態演化模型。比如，在數字化戰略、人才和技術上，有很多更貼近企業實際的關鍵性指標，這些指標將影響企業在數字化轉型中的戰略選擇。
在數字化能力的構建上，對于這一行動板塊，更應該重視平臺的建設和數據管理能力，如數據管理能力可以分為采集、處理、集成、分析四大能力。
同時，我們也會關注企業的數字化生態建設和數字化服務涵蓋的內容，以及數字化績效。根據我們對企業的調研發現，數字化轉型的財務績效相對延遲，但競爭績效很急。如市場影響力增強、客戶滿意度增加、市場份額擴大，這一績效現在已經顯現出來。
所以說，數字化轉型就是要給企業創造實實在在的價值，要從競爭績效、財務指標所表現的績效中綜合體現。
政府的政策和影響
我們都知道，數字經濟已經作為國家的發展戰略，政府推出了一系列的政策。從我們對這一指標的關注來看，企業對政策的關注度略有降低。
也就是說，政府政策已經發揮了很大的作用與影響。企業的注意力不僅僅關注在政策本身，而是如何去落地政策中的具體舉措上，這是三年來的一個大變化。
同時，通過數據可以發現，在政府對企業的支持中受益比較多的企業類型和支持力度比較大的企業類型的具體形態。
具體來看，大企業得到的人才支持、政策支持、能力支持、項目支持，要多于中小企業。因此，在下一步的數字化轉型中，政府在制定政策時需要對小企業特別關注和支持。
另外，政府的支持更集中在信息服務業和制造業上，其他行業得到的支持相對較少，這也是目前的一個現狀。
快速追隨者增加迅速
從2018年到2020年，對于不同戰略定位的企業，他們發生了哪些變化呢？如上圖，將企業劃分為領導者、快速追趕者、觀望者、緩慢采納者四類：
在2018年，處于觀望者的數量占到40%，到了2020年這一數據下降到4.69%；而快速追趕的企業增加的比例很大，從2018年的17%上升到46.4%。
這一組數據說明，三年的時間國內企業對數字化轉型的響應速度很快，企業的態度發生了重大轉變，對數字化轉型的價值有了更清楚的認知。特別是此次的疫情，再次檢驗了數字化技術、線上能力的重要性，這實際上是一個最好的案例教訓。
數字化領導者的核心特征
那么，在數字化轉型的進程中，處于領導者地位的企業有哪些特征呢？經過多種數據組合判斷，產生具體的企業畫像：
第一，就是離消費者越近的行業，轉型速度越快；
第二，大企業在數字轉型中的的投入力度比較大。根據調研發現，有些企業的數字化轉型已經推進了十年甚至更長，這對于成為領導者地位有明顯影響。
第三，企業的收入本身比較多。數字化轉型是一個高投入的能力構建過程，對于現金流比較困難的企業就會比較難。
第四，與政府項目有密切合作。
第五，將數字化戰略作為企業戰略核心。相對于緩慢采納者和快速追趕者，數字化戰略在企業戰略中的比例要高，同時推進團隊地位也比較高。
從行業分布來看，領導者企業主要分布在信息服務業、房地產行業、租賃商務服務業、批發零售業，這些行業距離客戶比較近，數字化轉型相對也比較快。在制造業和農林牧副漁行業中，數字化領先者的比例也相對較高，但是制造業中的緩慢采納者比例也很高，處于并存狀態。
從銷售額來看，領先者企業大多是銷售收入過億或超過十億、百億、千億的企業，也說明戰略認識的同時企業需要足夠的財力來支撐數字化轉型。當然，對于中小企業來說，以較低的成本就能推進數字化轉型。
從政府支持來看，領先者獲得的支持要遠大于其他兩類企業，這也是一個趨勢，意味著數字化轉型會使強者愈強，大者愈大。相對而言，領先者的綜合優勢較強，而數字化平臺的建設和數據管理能力的增強，會使其產業整合能力更強，行業地位得到進一步提升。
數字關鍵目標演進
就關鍵目標來說，是要解決什么問題的。很多企業都知道數字化轉型很重要，但不知道該如何切入，要解決什么問題，這是很多企業比較困惑的。
1、轉型路徑
其實，從數據來看，數字化首先解決的還是內部問題。首先是業務流程數字化，包括如何做數據系統的互聯和數據互通。把企業內部的資產管理等精確化、標準化、規范化，打破企業內部的信息孤島，使企業成為一個無障礙組織，這才是數字化轉型最核心的目標。
第二階段，是如何讓產品數字化。現在很多提供制造和服務的企業都能夠在線與客戶進行交互，通過數字化產品以及智能體系的建設，可以對客戶的需求、面臨的困難、甚至對產品進行動態的跟蹤與維修。
第三階段，是客戶服務數字化。主要是在線服務，與客戶產生一種深度的連接。
當跨過前三個階段后，就到了第四階段，即打造數字化生態。在這一過程中，會產生一些新的企業生態，如制造業轉變為C2M這樣一種從客戶到制造的高度個性化模式，甚至可以是商業模式的全方位轉變與創新。
2、關鍵目標
在數字化解決問題的目標中，不同企業的主要目標也不一樣。如圖所示：
目前，數字化主要解決的是內部管理管理問題，先解決了客戶忠誠度、滿意度、服務水平的問題，最后是提升企業的競爭力、行業影響力、拓展邊界，這些是給企業帶來的實實在在的價值。
而且，數字化領導者已經做到了領先，目前已經上升到最后一層。這類企業在具體的工作重點上占據不同比例，在數字化管理上、業務流程、制定戰略、抓住轉型機會等等，都是數字化轉型團隊最關注的問題。尤其是領導者在數字化管理這方面呢，做的更加有效，但也是很多企業容易忽略的一部分。
3、案例分享
以具有350年的法國建材企業圣戈班來說，他就是利用數字化轉型對三方面進行了管理：
第一，管錢，整個數字化項目投資不到100萬，把客戶的下單提貨過程，從最長的72小時簡化到22分鐘；
第二，管貨，解決了貨物的庫存、出貨、采購信息一致性的問題；
第三，管車，通過一個物流管理系統，管理5萬多臺車次，合理分配大卡車的排程和預約，使大卡車的安全培訓、線路等更有序化，解決了車堵塞門口和資源調配不均的問題。
數字化人才缺口明顯
數字化人才的缺口，一直是很明顯。在人才的缺口中，不同類型的企業人才缺口是不同的，如下圖：
從圖中可以看出，對緩慢采納者來說，一把手對數字化轉型的認知，對企業的數字化轉型是最主要的；領先者企業則缺乏數字化的推進者，缺少真正既懂業務又懂技術的執行人才；對快速追趕者來說，數字化項目很多，卻缺乏落地執行的項目經理。
不過，對于所有企業來說，都存在缺乏專業技術人員和數據科學家這兩類人才。
數字化技術應用與投資
1、技術應用與投資情況
從數據調研來看，企業目前使用最多的技術排在前三的是管理信息系統、大數據分析與挖掘、網絡安全技術；投資最多的技術前三是管理信息系統、大數據分析與挖掘、數據中心；未來三至五年投資更多的技術是大數據分析與挖掘、人工智能、云計算。
所以，雖然現在有些技術討論的很熱，但是它的市場應用與落地還需要一定的時間。同時，也可以看到企業解決內部信息化管理和數字化管理這一必修課是無法規避的。
那領導者企業使用的技術又呈現怎樣情況呢？如下圖：
對比領導者和上邊的數據，可以看出領導者企業在數據中心的建設、平臺建設、數據管理層面相對做的更多。
2、未來技術演化路徑
我們提出數字化轉型的邏輯架構、能力架構、技術架構這樣一個數字化轉型路徑。技術數字化又分為數字連接技術、數字處理技術、數字集成技術、數字分析技術和數據配置技術。
從現在的情況來看，多數企業還是在數據連接技術和局部的數字處理技術，到了數據集成技術和數據分析技術上，有不少領先企業做到了，但是其他類型企業還需要一定時間。
所以，這個路徑要一步一步去構建，而且我們也認為這個過程會比較長，特別是像工業物聯網領域，但是一旦連接成功，獲取數據的進程會大幅加速。
平臺建設的重要性
1、平臺
平臺的建設可以發生在任何地方，本身也叫做數字孿生。在數字化過程中，首先是要資產數字化，未來能夠數據資產化，讓其產生價值。
在平臺建設中，它除了連接人、資源、設備、實體等，在現實生活中也有很多要素有可能被數字化，而且在平臺層面的整合，也能創造巨大的文化價值。
2、碧桂園的平臺建設
以碧桂園為例，開發的平臺叫梧桐樹平臺。在這個平臺上，近年連接的資源有環境的變化、管理實踐、新興技術。這其中最重要的就是把數字技術通過API進行能力的組合和構建，不僅代表一個具體應用場景的能力，還承載著相關的數據，而且數據經過開發后可以提供服務。
所以，在平臺上經過數據整合，可以對競爭環境、對企業內部的管理實踐和資源進行可視化的透明管理，從而打造一個公平的組織管理環境，對外的市場變化進行快速應對。
可以說，這是碧桂園最大的優勢，將所有能力通過API作為一個開放式平臺，組合各種能力和資源，并在平臺上進行交易。
這樣的一種平臺，不光對企業本身，對相關的利益者、合作伙伴、客戶甚至是其他的企業，都會形成一個巨大的能力中心。這也是很多企業在發展中需要構建的一個能力。
數據管理是核心
在數字化轉型中的能力建設，很重要的就是數據的管理能力。數據管理對人、財、物具有很大作用，更需要專業化的人才和管理的知識技能。
數據本身來自于企業的實踐，所以這一部分能力很難通過外部購買形成，因此如何建立數據標準，如何使數據在整體體系組織內部有效整合，就顯得更為重要。數據管理，將是未來企業對外競爭優勢的一個關鍵性的核心能力。
此次我們將數據管理能力分為四個維度，即數據采集、數據處理、數據集成和數據分析能力。
以福建港務為例，在其平臺上，可以將各種業務功能進行聚合連通，實現一個動態數字看板，再加上5G技術，可以動態監控整個資產的流動配置情況。這就使得智慧港口的云平臺真正落到實處，使港內物資的調配效率更精準，而且跨部門的協同能力也得到提升。
數字化績效逐漸顯現
最后一點，可以看到數字化的績效逐漸顯現。
從數字化轉型進展來看，緩慢采納者在轉型中遇到了不少困難，在資金、人才、項目以及規劃能力上，都需要得到更多的幫助。數字化轉型一個也不能少，更應該去幫助中小企業去實現數字化轉型。
從數字化轉型績效上來看，緩慢采納者在各項績效指標上，和領導者企業、快速追趕者企業都存在著很大差距。所以，面對這些問題，需要全社會共同去幫助這類企業。
針對數字化轉型的建議
上述是十點關于數字化轉型的洞察，基于此，我特別提出一些建議：
對政府來說，除了政策上的支持，還應該在資金、人才、能力上，對企業特別是中小企業和緩慢采納企業，給予更多的支持。其次，在平臺的建設上，包括平臺的治理等具有創新互聯性，政策也應該發揮協調性，關照中小企業的發展。
對董事長和總裁來說，在推進數字化的轉型中，可以將戰略聚焦在三方面：
第一，就是平臺思維和數據思維，數據驅動是企業數字化轉型的核心，但是它的路徑要通過平臺的建設。
第二，就是在頂層設計和場景切入上要達到平衡。數字化并不是要找到多少個場景，很多企業存在這樣的誤區。數字化轉型的核心是要把部門之間的信息打通，打造無邊界組織，所以必須要有頂層設計。
第三，在數字化激勵機制和績效指標的綜合設計上，很多的指標顯示還是比較單一，力度也不夠，因此需要學會創新。
對于CIO、CTO等具體負責數字化轉型的負責人來說，首先要做到信息化與數字化的系統銜接，其次，對數據管理需要深耕，需要去搭建數據管理體系化的能力建設；第三，在賦能業務的發展中，數字化團隊和業務團隊要形成有效的利益共同體。
對于教育培訓機構來說，應該在數字化轉型的人才培養上加大力度，要培育發展更多的本土知識體系，這是因為企業的實踐已經走在前面，必須加速對這一方面的知識總結和提煉。
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