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| 本文作者： 徐曉飛 | 2022-03-23 10:40 |
針對SaaS行業(yè)近期火熱的PLG概念，雷峰網(wǎng)特別開設(shè)“PLG十人談”系列專訪，邀請投資人、SaaS企業(yè)創(chuàng)始人以及技術(shù)專家，分享實戰(zhàn)真知，本篇為“PLG十人談”之第二篇。第一篇詳見《對話遠(yuǎn)望資本程浩：PLG為王、資本市場火熱、SaaS出海正當(dāng)時》。
“非常幸運，我們的理念、產(chǎn)品、團(tuán)隊和賽道都得到了投資人的認(rèn)可。”面對一年內(nèi)迅速完成三輪融資， LigaAI創(chuàng)始人兼CEO周然自信而坦然。
近日，新一代智能研發(fā)協(xié)作平臺LigaAI宣布完成由靖亞資本領(lǐng)投、SIG和迅雷創(chuàng)始人程浩等老股東超額認(rèn)購的數(shù)千萬美元 A 輪融資。
“LigaAI看上去是對標(biāo)Jira，但實際上遠(yuǎn)不止于Jira。”周然告訴雷峰網(wǎng)，“如果沒有顛覆性的亮點，可能就不會想出來創(chuàng)業(yè)做全新的產(chǎn)品了。”
周然口中的Jira是Atlassian公司（NASDQ: TEAM) 出品一款開發(fā)協(xié)作SaaS工具，在中國以高達(dá)40%左右的市占率，一枝獨秀。
40%可不是一個小數(shù)目。ToB市場不同于ToC，ToC市場的占比通常是 721 分布：第一名70%，第二名20%，第三名及其后占10%，贏家通吃，非常殘酷。但ToB的競爭環(huán)境會相對碎片化，即使巨頭如 Oracle ，目前在中國的市占率也就 20% ~30%，Salesforce 在CRM領(lǐng)域的全球市占率也就20%左右。如此不難看出Jira的實力是有多強(qiáng)。
但周然不這樣認(rèn)為。“Jira還屬于上一代工具，只解決了‘把線下搬到線上’的問題，并沒有帶來效率上的提升。”他告訴雷峰網(wǎng)，LigaAI與Jira最大的區(qū)別在于：Jira在把開發(fā)流程從線下搬到線上時，需要開發(fā)者自己錄入信息，其中包括很多枯燥、機(jī)械、重復(fù)性的信息，不僅費時費力，而且與人們的工作習(xí)慣不符，數(shù)據(jù)失真在所難免；而LigaAI則用RPA、AI等自動化技術(shù)替代了20~50%的人工數(shù)據(jù)錄入，并且還能提供智能分析。“在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼且人才成本越來越高的今天，光做線上協(xié)同已經(jīng)不夠了，一定要去提升效率。”
一場對談下來，“效率”成了高頻詞，貫穿于周然為什么要創(chuàng)業(yè)做開發(fā)者SaaS、中美SaaS市場差異在哪，以及什么是他眼中的PLG等一系列經(jīng)驗思考中。
喬布斯曾在斯坦福大學(xué)的演講中提到過一個「connecting the dots」（將生命中的點連接起來）的故事，大學(xué)時遵從內(nèi)心所學(xué)的書法課，無意間成就了日后蘋果產(chǎn)品的設(shè)計之美。這種跟隨內(nèi)心熱愛，最終發(fā)現(xiàn)過往的經(jīng)驗都被connecting起來的經(jīng)歷，也發(fā)生在周然身上。
十多年前，剛從美國康奈爾大學(xué)計算機(jī)科學(xué)專業(yè)碩士畢業(yè)的他通過校招進(jìn)入了全球十大軟件巨頭之一的Siebel Systems，由此踏上了企業(yè)服務(wù)和SaaS之路；此后又加入Sugar CRM，任資深研發(fā)總監(jiān)。在積累了十多年的SaaS經(jīng)驗后，2015年，伴隨SaaS創(chuàng)業(yè)熱潮，周然受邀回國，出任銷售易CTO；2020年，按捺不住創(chuàng)業(yè)沖動開始自立門戶，創(chuàng)辦了LigaAI。
既然在CRM領(lǐng)域有著十幾年的豐富經(jīng)驗，為什么還要轉(zhuǎn)到智能研發(fā)工具？不怕“浪費”嗎？對此，他認(rèn)為，實際上這背后存在一個喬布斯所說的「connecting the dots」。
“人生最完美的是，你現(xiàn)在做的選擇是把過往的經(jīng)驗連成了一條線。雖然我之前大部分時間在CRM公司，但主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)和管理研發(fā)團(tuán)隊，非常關(guān)注一款SaaS產(chǎn)品如何能提升研發(fā)效率，也對其中痛點深有體會。這也是為什么LigaAI的產(chǎn)品一經(jīng)推出市場，就收到了‘痛點抓得非常準(zhǔn)’的用戶反饋。”
除了切中痛點外，在SaaS行業(yè)十幾年的沉淀，也讓周然對“SaaS該如何做、中美SaaS市場有哪些異同、哪些能借鑒、哪些重復(fù)的坑不要踩”等問題，了然于胸。“可以說現(xiàn)在做LigaAI，是把我之前在SaaS領(lǐng)域和研發(fā)管理領(lǐng)域多年的經(jīng)驗、以及中美兩大市場的實踐心得都串起來了。”
在他看來，SaaS產(chǎn)品重要的成功因素之一是對用戶和行業(yè)的深刻理解。在銷售易的幾年里，周然深刻體會到了國內(nèi)銷售邏輯的多樣性、復(fù)雜性。品類不同，銷售邏輯往往也存在差異，比如賣快消品和賣醫(yī)療器械的邏輯就不一樣。
“在國內(nèi)做CRM背后的產(chǎn)品邏輯很復(fù)雜，在如此復(fù)雜的基礎(chǔ)上，想要成功本就很難；以非銷售出身的視角，要打造同樣優(yōu)秀的CRM產(chǎn)品更是難上加難。”
與此不同的是，智能研發(fā)工具是周然積淀了多年，且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較高的SaaS賽道。更重要的是，這一市場未來空間巨大。
近年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型席卷全球，各行各業(yè)對開發(fā)者的需求節(jié)節(jié)攀升，工資水平不斷上漲，成為公司成本的大頭，如果開發(fā)低效，對整個公司、所在行業(yè)，甚至區(qū)域市場的傷害都會很大。
“以前人力成本較低，工程師幾千塊錢一個月，很多公司都采取‘堆人’策略，但現(xiàn)在人力成本一路上漲，提高單個人效與團(tuán)隊整體效率，勢在必行。” 據(jù)周然回憶，二十年前，一個美國計算機(jī)工程師的工資是中國工程師的 10 ~20 倍，現(xiàn)在大概是3 ~ 5 倍，成本差距在不斷縮小。
此外，低效的工作節(jié)奏和工作體驗也很難打動優(yōu)秀的人才，容易讓企業(yè)滑入愈加低效的惡性循環(huán)里。
正是出于對人力成本的敏感和優(yōu)秀人才渴求，研發(fā)SaaS這一賽道踏上了發(fā)展快車道。
“目前，市場處于擴(kuò)展期，數(shù)據(jù)變得比較快。我們曾在2021年做過一個測算，僅Jira這一細(xì)分研發(fā)協(xié)同工具，每年的復(fù)購金額大約是60億人民幣。”
周然告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，“復(fù)購金額可以理解為是你的ARR（年度經(jīng)常性收入的指標(biāo)，是SaaS或訂閱業(yè)務(wù)使用的關(guān)鍵指標(biāo)），而現(xiàn)在SaaS公司的估值一般是幾十倍的ARR，所以僅Jira工具這一條賽道就可以跑出幾家千億級市值的公司，更別說60億這個數(shù)字還在每年往上漲。”
“我們不是復(fù)制Jira，而是它的下一代。”周然告訴雷峰網(wǎng)，Jira作為傳統(tǒng)的開發(fā)工具，存在一個“反人性”的痛點：需要開發(fā)者自己動手錄入工作信息和進(jìn)度，而這其中約有20%~50%的內(nèi)容屬于機(jī)械、重復(fù)信息的填寫。
這種“有協(xié)同，但提效不夠”的設(shè)計，顯然已經(jīng)不能滿足現(xiàn)如今的開發(fā)者。“不管是海外還是國內(nèi)的工程師，都經(jīng)常不愿意或忘記填。因此有些公司甚至?xí)O(shè)專人去盯，每天挨個去問‘填了沒’‘進(jìn)度怎么樣了’，工程師們又不堪其擾。”
鑒于Jira的這個痛點，周然在研發(fā)LigaAI智能研發(fā)協(xié)作平臺時，更進(jìn)一步，用RPA 和 AI 技術(shù)替代了一部分人工錄入。通過自動化技術(shù)收集信息、機(jī)器錄入、上傳同步，并進(jìn)行智能分析，不但節(jié)省人力，提升了效率，反過來也更好地促進(jìn)了協(xié)同的效果。
“讓人才專注在他最擅長的工作上，剩下的都交給機(jī)器。這是我們的產(chǎn)品設(shè)計理念。尤其當(dāng)原始開發(fā)數(shù)據(jù)積累越來越多后，通過智能分析可以讓數(shù)據(jù)變活，反哺業(yè)務(wù)。這一套場景一旦閉環(huán)，就會為企業(yè)帶來比較顛覆性的效率提升。”他強(qiáng)調(diào)到。
盡管在產(chǎn)品和技術(shù)上有著創(chuàng)新規(guī)劃，但他也清醒意識到，在國內(nèi)做SaaS創(chuàng)業(yè)，將會面對與歐美截然不同的商業(yè)土壤和市場環(huán)境。 “中國目前SaaS行業(yè)的發(fā)展階段，還沒到美國2008年金融危機(jī)后的時候，畢竟當(dāng)時Salesforce已經(jīng)上市四年，發(fā)展不錯了。”
在周然看來，導(dǎo)致兩大SaaS市場發(fā)展差異的原因主要有以下四點：
一是，出于昂貴的人力成本，美國企業(yè)更愿意為SaaS付費。
據(jù)他介紹，一家美國公司可能會使用近80款 SaaS 工具，付費意愿高，因為人力成本昂貴，歐美企業(yè)更傾向于用工具來提升企業(yè)效率，節(jié)省人力，讓人的時間全部花在刀刃上。這促成了美國SaaS市場的成熟。
但國內(nèi)目前還沒發(fā)展到這個階段，一是過往盜版軟件普遍，為軟件付費的意識也是近幾年才開始起來；二是國內(nèi)企業(yè)之前很多都是從人海戰(zhàn)術(shù)過來，人力成本不高，導(dǎo)致很多管理者對單個人效并不敏感，使用工具提效的動力也就不大。
“在這方面，國內(nèi)要達(dá)到和歐美一樣的程度，至少可能需要十年起，作為從業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者我們要高效追趕。”周然表示。
二是，國內(nèi)還有很多企業(yè)偏愛私有化部署，而非云端SaaS。
在周然看來，主要原因在于現(xiàn)階段國內(nèi)商業(yè)信任基礎(chǔ)還相對薄弱。歐美信用體系經(jīng)過幾十年的建設(shè)，從個人信用到企業(yè)信用都比較完善，而國內(nèi)目前還走在路上。“信用體系的完善程度，可以通過一個有趣的側(cè)面表現(xiàn)出來，美國的詐騙案總數(shù)少，但‘大騙子’居多。”
而SaaS廠商在促進(jìn)信任生態(tài)上能做的主要有兩點：一是有足夠的技術(shù)實力，向客戶證明其信息安全可以得到保障；二是讓SaaS產(chǎn)品從成本上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于私有化部署，從技術(shù)保障和成本優(yōu)勢兩方面打動客戶。
第三，除了客戶和市場兩大原因外，人才短缺也難以忽視。在過去十多年的移動互聯(lián)網(wǎng)黃金年代，很多優(yōu)秀工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，大概率會選擇去發(fā)展成熟、盈利見效快的消費級互聯(lián)網(wǎng)公司，而非企服公司，導(dǎo)致今天SaaS行業(yè)的人才沉淀相對較少。
最后但也最重要的是，歐美SaaS市場對產(chǎn)品力的要求極高。“經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，歐美市面上有很多90分以上的優(yōu)秀產(chǎn)品，70、80分的毫無機(jī)會可言。”周然坦言。
國內(nèi)市場由于起步較晚，積累較少，大家在產(chǎn)品力的打磨上還有不少空間。但對于新興的創(chuàng)業(yè)公司，憑借其優(yōu)秀的產(chǎn)品力，是很容易冒頭的。
“總的來說，目前中美SaaS行業(yè)差距仍較大，但慶幸的是，這一差距正在縮小。不論從市場機(jī)會還是進(jìn)步空間來說，我們都非常堅定的看好中國市場。”周然表示。
PLG最初由風(fēng)投公司OpenView于2016年提出，去年開始在國內(nèi)盛行。但周然對PLG模式的接觸和認(rèn)識，早在十多年前就發(fā)生了。
“2012年在海外做CRM的時候，一開始我們也是按傳統(tǒng)方法去做，但很快就發(fā)現(xiàn)情況不妙。客戶把產(chǎn)品采購回去后，但登錄數(shù)據(jù)很少，說明下面的銷售幾乎沒在用、不愿用。
當(dāng)時我們就覺得，這樣不行，第二年很難會續(xù)約。于是那時候就開始做一些關(guān)注終端用戶、用產(chǎn)品來驅(qū)動整個決策流程的事情了。”
在周然看來，對SaaS來說，不續(xù)約，就意味著商業(yè)模式的坍塌，可以說PLG和SaaS有著天然的契合。傳統(tǒng)軟件可以忽視PLG，但SaaS不能。
“我對PLG的理解是從設(shè)計、推廣、獲客、試用、付費轉(zhuǎn)化，以及后續(xù)的留存和裂變，從頭到尾整個過程中，都需要用產(chǎn)品來驅(qū)動。PLG做起來和To C互聯(lián)網(wǎng)很像，關(guān)注的都是用戶。”
PLG雖好，做起來卻并不容易。首先，PLG并非完全適用于任何領(lǐng)域、任何產(chǎn)品，比如當(dāng)用戶與決策者之間的路徑太長時，PLG就不太適合。PLG最佳的場景是用戶直接決策，有采購話語權(quán)，或有非常強(qiáng)的話語權(quán)去影響決策者。
其次，PLG產(chǎn)品不能太復(fù)雜，要讓用戶能夠快速上手，即時、簡單地獲得價值。“像 Salesforce 就不太適合做PLG，他們的產(chǎn)品很強(qiáng)大但是也很復(fù)雜，用戶花上一整天去做配置，可能都還沒有g(shù)et到這個東西怎么能用好。”
一線人員決策權(quán)重高、產(chǎn)品簡單好用，正是開發(fā)者SaaS賽道的基本特征。在周然眼中，開發(fā)者是一個非常“挑剔”的群體：他們見過了太多的優(yōu)秀工具，不到 90 分的工具，根本不會考慮。而這種對產(chǎn)品的極致要求，反過來也促成了開發(fā)者賽道的高壁壘。
同時，PLG不僅是一個產(chǎn)品的問題，還涉及到公司理念上、組織上、整個業(yè)務(wù)流程上的變革。
產(chǎn)品呈現(xiàn)往往只是冰山一角，真正的苦功、硬功，都在水下面。比如，一定要懂行，有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，抓準(zhǔn)行業(yè)的問題和痛點；再比如不能走一步摸一步，而要像一個“大產(chǎn)品經(jīng)理”那樣，在敲第一行代碼前，就已經(jīng)在腦中形成了產(chǎn)品的立體形象，然后把這個形象一點一點地具象出來。
周然告訴雷峰網(wǎng)，LigaAI之所以對標(biāo)Jira，除了其市占率第一的行業(yè)地位外，最讓他佩服的還有兩點：一是對產(chǎn)品要求高，每年投入 40% 的收入在研發(fā)上，二是驗證了研發(fā)賽道里PLG模式的成功。“Jira這款工具，用PLG模式實現(xiàn)了每年 20 多億美金的銷售額。”
在他看來，Jira和其公司Atlassian的成長路徑也具有一定的可參照性。周然認(rèn)為，Jira目前處于持續(xù)搭建生態(tài)階段，可以看作是在“打地基”、“蓋大樓”之后的“建園區(qū)”：先通過一款工具占領(lǐng)了用戶心智，然后再借助品牌優(yōu)勢，開發(fā)第二、三、四、五款工具，或通過并購其他公司，或自研，以形成一個產(chǎn)品矩陣和生態(tài)平臺。
這樣的好處就是企業(yè)會不斷創(chuàng)造出新的增長曲線，否則只有一款產(chǎn)品，遲早會遇上瓶頸。“這就是Atlassian累計銷售額100 多億元的同時，還能保持高速增長率的原因所在。”
對于LigaAI的下一步規(guī)劃，周然對雷峰網(wǎng)表示，智能化、個性化的研發(fā)協(xié)作平臺必然是大勢所趨，LigaAI生逢其時，正在不斷打磨產(chǎn)品，相信會在不久的將來帶給大家眼前一亮的全新體驗。
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