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市面上做人事考勤、財務管理、OA審批的軟件廠商已經夠多了，為什么連銀行都要插一腳，做企業人財事一體化的SaaS服務，有這個必要嗎？
對招行而言，這個看似“不務正業”的選擇，實則順理成章。無論兩年前“薪福通”剛推出時，外界是否有過疑慮，如今“薪福通”的表現，都足以證明這個選擇的正確。
10月20日，招商銀行正式對外發布“薪福通3.0”，為企業解決日常經營的人事線、財務線、協同辦公線等三條工作線痛點，打造一站式企業數字化服務通用平臺。
這個在招行內部被稱作企業“云端科技部”的產品，自2019年推出以來到今年10月，兩年的時間里，注冊企業超過35萬。招行信息技術部相關負責人告訴雷鋒網，今年他們只用了不到十個月的時間就完成了全年的目標。
簡而言之，薪福通是從傳統的代發工資業務為切入點，從最基本的支付結算服務開始，沿著企業內部管理的脈絡，延伸到算薪、算稅、薪酬代發、財務費控、甚至是人事管理、團體福利、協同辦公等一系列似乎遠離金融的場景。
我們總是先打開協同辦公、財稅管理軟件，再到銀行端做薪資代發，很少有人想過銀行也可以在金融之外，多做一步。
銀行的個人金融業務也似乎是更重視用戶體驗、更適合銀行秀技術“肌肉”的條線，可是科技+公司金融業務能有多少想象空間，鮮見討論。
但這個“小而美”的數字化經營工具，恰好獨辟蹊徑，逆著人們的思維慣性前行。
“數字化轉型對小微企業、對金融機構來說，分別是什么？怎么做？”那些被翻來覆去無限次討論的議題，也在薪福通這里有了更具體的解答，如多條河流自然匯成湖泊，形成綠洲一片。
先用大家最熟悉的考勤場景，解釋薪福通的基本設計和運行邏輯：
假設企業方使用釘釘進行考勤，公司規定“遲到一次扣xx元，請事假扣xxx元”，企業可將釘釘的考勤數據同步到薪福通并設置考勤規則，薪福通能計算出該規則下的員工當月薪資情況。
智能算薪結束后，薪福通與招行系統打通，可以直接一鍵代發工資，也保證發薪的準確和及時。
以往的流程下，企業要特地統計考勤情況，計算，再特地切換到銀行網銀來操作。也就是說，銀行通常就只負責最后的代發，在這之前的多少繁瑣步驟都與銀行無關。
薪福通正是把代發前的步驟，站在覆蓋員工全生命周期的角度上，把復雜的薪酬管理、稅款的計算和申報、員工的福利發放、OA審批和報銷等一系列場景，統統納入這個小巧的工具箱，爭取給人事、財務減輕負擔。根據統計數據，企業要花5-7天、甚至更長時間完成算薪、算稅、申報等工作，薪福通能為其節省三分之二的時間。
盡管市面上已有不少SaaS產品也能完成在線代發，但多數是通過銀行的銀企直連接口來實現，即財務轉賬業務指令通過接口，直接發送給銀行操作，而招行介紹稱，薪福通代發是直接連的招行核心代發系統，代發的性能、效率、和業務的銜接度無疑要優化許多，可以大大提高代發成功率和時效性。
常見的財務核算，智能費控，數字化差旅的審批報銷，以及與多個主流機酒平臺的對接，通過收費云和發票云支持線上繳費、賬單生成、發票查驗和臺賬管理，也是薪福通的標配功能。
最新發布的3.0版本，在覆蓋多場景的基礎上，也支持數據管理維度的升級，為企業提供“管理駕駛艙”，例如投入產出比、人力成本、人力效能與投資回報等各項企業數據的分析。
薪福通也結合了招行在零售（個人金融）業務方面的豐富權益和功能，招商銀行App早已開設專區，為代發員工提供專屬服務和福利。在走訪過程中，最讓雷鋒網印象深刻的，莫過于視頻紅包的設置：即薪福通能讓企業董事長發送一段賀年視頻，員工閱覽完畢才能領取紅包。
此外，薪福通團隊也在調研了十余個行業的需求后，專門針對餐飲、人力資源、制造業和高新技術四類行業做出了相應解決方案。
薪福通的產品經理表示，這四類是他們公司客戶中比較集中的行業，也有著各自的痛點。例如餐飲、制造業的人員流動性較大，企業內部的數字化程度通常偏低，有些幾乎為零；如果采用獨立考勤和人事管理系統，和薪資計算發放分開，割裂的系統無益于企業經營。
而高新技術人才出差頻率較高，往往會有彈性工作制，他們的方案中就會有線上化智能費控和靈活考勤的設定，甚至會結合股權激勵系統。
值得一提的是，招行公司金融總部相關負責人告訴雷鋒網，招行自2014年起開始行業專業化的部署和推進，近年來著手建立分層分類經營的對公客戶服務體系，形成對戰略客戶、機構客戶、小企業客戶、同業客戶、跨境客戶等不同客群的深度調研，薪福通與企業實際需求的吻合度也正受益于這一經營戰略。
通用解決方案也同樣配備其中，招行相關負責人向雷鋒網表示，薪福通的微服務架構，完全支持企業根據自身需要，任意組合模塊應用，或者與自有系統相融合；也提供開放平臺，支持多種應用的開發和接入。當企業有更為特殊的個性化需求時，招行的技術團隊也自然會提供遠程實施，迅速響應。
一位跑在一線的公司客戶經理告訴我們，曾有一家大型鋼鐵企業和招行的公司客戶經理聊起一樁煩惱：他們打算把早年間采購的人事系統迭代升級，但服務商給出了八百萬的報價。
公司客戶經理隨即將情況反饋給了薪福通的項目組，大體摸查發現他們的需求并不復雜，信息技術部的批發金融研發中心立馬接手解決。從摸排客戶需求到系統迭代上線，用時總共兩周——“兩周時間，我們內部的簽報都還沒寫好”，該鋼企感慨道。
雷鋒網也在發布會上了解到，四千名市場經理、八千名對公客戶經理和數百名IT工程師，奔波于中國的幾十萬家企業，深入了解企業經營管理的種種瑣碎。
這些奔波最終轉化成35萬個用戶和1478個客戶需求，通過IT工程師、市場經理、客戶經理快速反映到總行的產品開發條線中，再轉化成產品回到客戶身邊。
單是過去的一年時間里，薪福通完成了2153個功能優化。
總體而言，薪福通是招行為企業提供的，一個趁手的數字化經營“工具箱”，箱內裝滿“樂高”，隨時自由搭建，給繁瑣的企業經營和薪資代發之間搭建了一條捷徑；“工具箱”背后的所有團隊，才是企業的“云端科技部”，隨時為企業的數字化服務待命。
但無論這個“工具箱”多么貼心細致，薪福通被問得最多的問題仍然是：有必要嗎？
從市場空間來說，有必要嗎？市面上類似的產品已經多如牛毛。
可事實上，招行并沒有寄望于讓薪福通去與廣大企服SaaS捉對廝殺。
“將近五千萬的中小微企業，這個市場足夠大，沒有任何一家企業能夠一口吃下。”信息技術部批發應用研發中心相關負責人表示，企業數字化的市場極大，據他們觀察，其中有75%的企業數字化水平幾乎為零。
前述公司客戶經理也分享了他的一次經歷：深圳某時裝品牌在全國不少城市擁有門店，也一直是招行的客戶。一次拜訪中，他們偶然提起了個稅申報，該品牌表示，報稅大概得花上十天半個月、十幾號人手。
“他們對這種人力和時間的投入，已經習以為常了——有時候不是企業沒有痛點，可能只是他們沒發現這是痛點。”
這樣一個龐大的、數字化普及率偏低的市場，意味著永遠有企業存在數字化需求，也永遠有企業尚未意識到自身的數字化需求，自然也給了薪福通繼續成長的空間。
在雷鋒網看來，尤其是對小微企業而言，薪福通的存在，其實是招行基于自身對金融服務的專業性，為缺乏認知的他們，在數字化轉型的冷啟動階段，完成了一次企業服務產品的選型。
那從投入產出比來說，有必要嗎？
但其實，薪福通是招行在企業客戶服務方面，暗藏的一把“秘密武器”。
前些年的互金蓬勃發展，已經倒逼銀行改善個人金融（C端）服務質量，零售金融鏖戰也一場接著一場。相比之下，公司金融（B端）的發展就顯得沒那么緊跟時代的腳步，呈現了業務同質化的局面。
同時，公司金融也是一個用戶“慣性”極大的賽道，企業選擇一家銀行后不會輕易改變，同時還附帶大量零售客戶，公司金融業務之重要性可見一斑，國有大行也在此有著不易被撼動的巨大優勢。
“很多時候，我們只能靠產品和服務能力取勝。”招行財富平臺部相關負責人說。
無法“硬碰硬”的賽道格局，亟需提升的服務質量，這正是招行發力企業數字化服務的好時機。招行長年積累下來的科技底蘊，已經在內部熟練運轉的企服應用，都化作了薪福通這樣的具體解決方案，為企業服務增添更多附加價值。
甚至在拓展企業新客的過程中，薪福通能夠完成賦能式營銷，在挖掘企業經營痛點的過程中，給了客戶更多選擇招行的理由。前述信息技術部負責人告訴雷鋒網，在三十余萬的注冊用戶中，大約有10%是此前從未與招行發生任何聯系的客戶。
如果你對當下的零售金融、對招行有一定了解，應該不難聯想到，這套打法與招商銀行App的“同心圓”場景攻略有異曲同工之妙。
此前我們曾報道，招商銀行App是從收支、理財、信貸，到社區、生活，即基于客戶天然的金融需求，以純金融場景為圓心，逐漸往外拓展到泛金融場景。招行以泛金融場景與用戶形成更多連接，從而鎖住用戶黏性和活躍度，“反哺”純金融業務。
而薪福通也同樣是先與企業經營的脈絡完成深度綁定，再自然而然地發生代發、以及更多業務的聯結。它身上的泛金融色彩，也成為了有力的獲客工具。
這套攻略的背后，也是招行一貫的大財富價值循環鏈戰略的體現。“把客戶的場景、觸點做得盡量豐富，讓客戶在我們的整個循環鏈中去運作，資金的每一次發生性質轉變，我們都可以介入提供服務。”前述財富平臺部負責人解釋道。
在線下網點流量銳減、線上流量遭遇天花板的今天，零售獲客成本激增，招行倘若能將零售金融的成功經驗復用到企業服務，以代發業務為突破口，對公的增長也勢必為零售減輕壓力。
從中期業績來看，這套公司金融的新打法效果不俗。2021年上半年，招行的對公核心存款（指剔除大額存單、結構性存款等成本較高的存款）日均規模為32713.15億元、增速高達17.80%，約為其它存款增速的2.5倍。
上半年新開公司存款客戶數18.03萬戶，貢獻日均存款838.60億元，其中，日均存款50萬元以上的新開戶9803戶。
在半年報里，招行稱“戰略客戶方面，本公司發揮金融科技銀行優勢，通過將服務內嵌入企業的資本鏈、產業鏈和生態鏈中，實現行業專業化經營和客戶綜合化服務”。無論是總行還是分行級的戰略客戶，其數量和存貸款情況都有顯著提升。
當然，對薪福通和企業客戶服務的規劃遠不至于此。
今年8月，招行對外發布的企業數字化服務體系，該體系以企業網銀、企業APP、小程序、公眾號、企業服務門戶、云直聯、CBS七大渠道為主體，用「數字金融管家」與「數字經營助手」兩大抓手，助力企業數字化轉型。
而薪福通的定位，或許正是體系中的第八大渠道。
它們將共同沉淀優化為一套條理脈絡更加清晰的企業客戶服務體系，底層是統一的基礎服務；中臺層則分為業務、技術和數據三方面，期望達到產品能力一次開發、多處同時享受的目標；再上一層則是解決方案層，對能力做出整合；而頂端觸達客戶，渠道間的界限會日漸模糊。
前述信息技術部負責人強調，對公服務體系的未來愿景之一，是“互相打通”，包括功能間的數據交互，產品能力的多處復用，在完備安全的數據隔離下，實現最流暢的客戶體驗。
“例如HR在薪福通里做代發的錄入，管理層可以在企業網銀中接著審批，集團領導在CBS里做最后的終審——在每一個端都能隨時看到所有的流程進度和數據呈現。”
這項龐大艱難的工程，已經在推進當中。他透露，部門間也已達成強烈共識，“只是工作量的問題。”
顯然這個打通目標，不僅僅是技術上有難度，對組織間的協作還有極高要求。
這也是為什么我們在文章開頭提到，薪福通的存在，同樣回答了“金融機構如何做數字化轉型”這個經典問題：它在助力企業經營精細化的同時，也見證了招行內部是如何逐漸生成開放融合的組織模式，無界的組織架構怎樣為招行自身源源不斷提供新的發展動能。
前述信息技術部負責人透露，薪福通橫跨零售、對公條線，“原理上是B端的產品，但同時也輻射C端。”
這意味著，這會在招行內部牽扯多個部門，需要各方的順利聯動。雷鋒網也注意到，薪福通不光是面向企業經營，也包括對員工個人的專屬服務和權益，以C端資源為B端業務增添砝碼，實現兩端的良性循環，這當中至少涉及了三大條線：科技、批發與零售。
這種跨C端、B端產品和業務的深度客戶經營，其實正對應了招行年報中曾提及的“大客群”“大生態”戰略。B端、C端資源之間互相貢獻，以大力發展面向客戶的“生活圈”和“經營圈”。
招行內部也會為此類項目，成立融合項目組，科技人才和業務人才實現實質性聯動，以打破部門墻對資源的限制。包含薪福通在內的企業服務新模式，也正是由對公、零售、IT以融合項目組的形式共同構建。
不僅是零售、批發線之間，這種有效聯動也出現在總行與分行間。“總行主要做平臺型產品和通用型產品，做AI、區塊鏈這類基礎底層能力；分行則負責個性化以及垂直類產品，著重在應用級，百花齊放。”
雷鋒網從招行了解到，薪福通目前和短期內并無強烈的收費變現意愿，“不靠薪福通掙錢”；目前薪福通也有常規指標來衡量產品表現，項目的目標設置，以及大量數據埋點以供優化用戶體驗，但團隊內部是沒有硬性KPI的。
不光是薪福通，招行的金融科技基金立項嚴格，“但很少對項目有回收期或獲利水平的量化要求。”
那些看似與銀行本職工作“八竿子打不著”的項目和細節，那些“跨圈”進行異業同構的選擇，實際上都是從客戶需求出發，“回到客戶生存的環境和場景中，沿著金融、泛金融上的主要脈絡，給予真正的助力。”
說到底，銀行與企業之間，除了金融本身，還能發生什么故事？
當監管政策反復鼓勵扶持中小企業和實體經濟，反復強調降本增效，銀行作為故事的主角之一，除了貸款減免、利率優惠，還可以怎樣體現社會責任、賦能企業？擁有豐富資源的銀行，是否從純金融業務的一畝三分自留地跳出來，再向前一步，為企業多做一些？
薪福通是一個答案，但我們期待，這不會是唯一的解答。
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