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| 本文作者： 張棟 | 2017-09-25 09:04 |
“我們應該積極地去看待包括無人便利店在內的任何新生事物，從零售經營的角度出發，如果某種技術或創新能夠降低經營成本、提升運營效率，那么這個事情就值得去探索，而無人零售正是由各種不斷發展的技術而衍生出的落地成果之一。”
9月21日，在“GIIS-全球產業創新峰會”上，天虹股份董事長高書林向雷鋒網志說道。
他表示，天虹是國內第一家進軍無人便利店的實體零售企業。無人便利店不能簡單地看做是一個有人便利店的替代品，它是在開拓新型的、碎片化的細分市場。今后，零售業的發展只會越來越成熟、越來越多元化，如何能對這些細分市場做深度挖掘，對于有資源、有實力的實體零售企業來說至關重要。
在高書林看來，沒有必要太過糾結于‘新零售’與‘舊零售’的概念。技術只會讓購物變得越來越有效率，用戶體驗越來越好。作為實體零售企業來說，天虹會積極擁抱新技術，至于新生事物帶來的一些市場風險，那在每個行業都會存在，應該樂觀地、正向地去看待這些問題。
他認為，未來零售行業可能會具備以下五個特點：
第一是勞動密集向技術密集轉變；
第二是完全突破時間空間的限制；
第三是數據讓零售變得更加精準科學；
第四是以門店為中心向以顧客為中心轉變；
第五是交易關系向共享共創轉變。
作為實體零售企業來說，除了營運能力，未來最重要的素質之一還包括創新能力，如果想要具備該能力，首先需要有發達的大腦；其次要有不需大腦指揮的神經系統；第三是有敏感的末梢感知和即時的身體動作。
而這些概括來說，可以用三組關鍵詞表示：
產業思維和技術思維；
零售技術和技術零售；
戰略、商業模式和共生體。
高書林董事長告訴雷鋒網：“天虹的目標不是成為最大的零售企業，而是通過擁抱新技術在每個發展階段都能成為最好的零售企業。”
“說這些并非紙上談兵。這幾年，天虹一直在做線上與線下的結合，用戶目前從停車、找商品、購買決策、支付、售后都可以在線上完成。但需要注意的是，天虹絕對不是一家電商企業，而是通過數字化將實體店的線上與線下無縫結合，最好的例證就體現在‘紅領巾’的成功，目前天虹紅領巾已經有六百多萬會員，會員交互比較頻繁，另外其已占了天虹營業額的絕大部分。”他補充說。
高書林董事長坦言，天虹未來最核心也是最基本的戰略就是以門店為中心轉向為以顧客為中心，而這就是新零售的絕對內涵。
當然這其中會有一些“捷徑”，比如說天虹會選擇與技術接軌，完善用戶體驗、降低運營成本。但他同時坦言，即便知曉其中門道，做到這些也絕非易事，在技術與實體相結合突破市場局限的路上，目前還存有幾點問題：
一、技術的體驗要進一步加強；
二、技術的成本要進一步降低；
三、實體零售的供給要與細分市場高度匹配。
高書林董事長認為，如果未來能夠解決這些問題，不久的將來，包括無人便利店在內的新零售細分市場將迅速走向成熟并被市場所認可。
以下為高書林的現場演講文稿，雷鋒網作了不改變原意的編輯：
2012年開始，天虹開展了新一輪的戰略轉型，也是在這一個大的浪潮當中，我們力爭能夠更好地為廣大消費者服務。這幾年走下來，我們也有很多體會，所以今天我就舉幾個關鍵詞，其實更多的是我們在實踐當中對整個零售行業變革的一些體會。
大家都知道這樣一個故事，就是兩個旅人的故事，基本上在所有戰略課程書里面都會提到這個故事。有兩個旅人到森林打獵，突然看到不遠的地方有一只老虎。這兩個人迅速作出反應，其中有一個人從背包里面拿出一雙跑鞋，迅速換上。旁邊那個人就跟他說，你還不趕快跑，你再換跑鞋，也跑不過老虎。這個換鞋的人說，我只要跑過你就可以了。
這是一個非常典型的反映戰略思想的故事，在戰略課程里面講到更多的是到底這個老虎應該看成是競爭對手還是環境。對于這雙鞋來講，是企業擁有的資源。但是這個里面還隱含了一個更深的問題，那就是我們有了這雙鞋是不是就能夠跑贏沒有鞋的人？這個隱含的問題就是能力的問題。
今天零售的發展已經讓能力的問題凸顯了，零售已經進入到能力時代。在早期中國零售發展的時候，是短缺經濟，即使我們沒有什么資源、沒有什么能力，我們依然可以把零售做得很好。后來到了90年代開始，各個零售商都在爭奪資源，爭奪各個地方優質的店鋪資源、優質的招商資源。
到了今天，我們認為如果僅僅是依靠資源，已經不足以支持零售企業在新的一輪發展當中生存。所以我們非常注重建設自己的核心能力。這個能力不僅僅是幾個人的能力，應該是這個企業的體系能力。這個能力不僅包括我們的營運能力，還有一個非常重要的能力就是創新能力。因為在未來的發展當中，創新會成為企業的常態，我們要始終跟上時代的發展，就必須要具備非常強的創新能力。
如果要講零售創新發展，我大概用這三組詞來概括。
第一組關鍵詞是產業思維和技術思維。大家知道零售里面經營的內容比較多，有很多品類。要發展好零售，就必須把供應鏈構建得更加高效，必須要對每個品類的產業有非常好的理解，找到供應鏈發展的方向。技術大家都知道，每一次零售大變革都或多或少跟技術有關。這兩個結合起來，是零售發展的兩個方面。
第二組關鍵詞是零售技術和技術零售。零售技術包括人、貨、場的技術，比如我們怎么樣變得更加快速，怎么樣可以讓效率更高，成本更低，能夠給顧客提供更好的品質、更低的價格。現在信息技術的發展，讓我們有更多方法解決這些零售當中的問題。原來我們解決不了的問題、我們遇到很大瓶頸的問題，因為有了新的技術，可以讓我們有新的手段和方法。
第三組關鍵詞是戰略、商業模式和共生體。戰略我們更多的是考慮目標市場，跟競爭對手相比，我們的競爭優勢在哪里。現在僅僅考慮戰略問題是不夠的，我們必須要看看商業模式，看看利益相關者的交易結構，是不是可以進行改進。這種改進是為了喚醒利益相關者里面那些沉睡的力量，通過交易結構的重新設計，讓利益相關者的力量發揮出來。比如超市擯棄通道費，向價差模式轉變等等。同時也要跳出企業自身的盒子，到外部的市場看看有哪些行業、哪些企業可以跟天虹共同進行能力資源互補，這就是共生體，從而形成一個很好的生態。這種生態的構建，很有可能會觸發一些業務邏輯的改變。
我們看今天所有零售企業的創新發展，其實都離不開這三組關鍵詞，都在這個范疇里面。那么未來零售，我們認為它可能會具備這5個特點。
第一是勞動密集向技術密集轉變。天虹2014年，自營員工約1.7萬人，到今天為止，我們每年的門店數還在不斷增加，但是2017年員工下降至15000人，原因是就是技術密集程度的提高。
第二是完全突破時間空間的限制。
第三是數據讓零售變得更加精準科學。當數據越來越豐富，算法也變得更加精準和更加有效，零售就會更加精細化。
第四是以門店為中心向以顧客為中心轉變。當數據足夠支持我們去了解顧客，零售就會發生一個根本的變化，由原來從產品到消費者這樣一個路徑，轉向由消費者到產品的逆向模式。這樣一種模式我們認為就是真正的以顧客為中心的模式，也是新零售的本質。
第五是交易關系向共享共創轉變。包括零售商與供應商的關系，以及零售商與消費者的關系。
數據的力量會越來越大，數據包括小數據和大數據。小數據告訴我們已經發生的事情，告訴我們問題在哪里。大數據告訴我們即將發生什么，事情的相關性在哪里，我們應該為未來提前做一些什么準備。
這兩種數據現在在零售企業里面都應該有很大的應用空間。我們天虹自己的實踐里面，主要是在需求側、供給側、管理側三個方面進行應用。比如我們管理辦公行為，審批效率。最近我們統計發現有些員工工作效率非常高，有些非常慢，數據一調就出來了，就讓管理變得非常科學。
再談談零售共生體的發展原則。開放合作一定不要丟失我們企業自身的獨立性，我們在思想上不能夠去依賴外部的“救世主”。再怎么變、再怎么困難，最終靠的還是我們自己。外部只是我們的一個合作伙伴，我們互相幫助。而不是說我今天不行了，我去找一個“救世主”，讓他來救我，這一定是不現實的。
同時一定要做好自己，為什么我把同款同質同價這點提出來？因為現在不少品牌商在不同渠道上相同的東西完全一模一樣，線上一個價、線下一個價。我們首先要做好自己，不要讓我們自己內部的左右手互搏。
最后我想跟大家分享一個觀點，我覺得零售企業要努力成為一個人。大家都知道，人經過這么漫長的進化，已經是一種非常高級的動物。其實企業也一樣，甚至我覺得一個國家也是一樣、一個社會也一樣。越像一個人的企業，他就越是一個優秀的企業。
為什么這樣講？一個人首先需要有發達的大腦，我們企業也要有發達的大腦。這就決定我們的智慧，我們有沒有前瞻性，能不能把握戰略發展的節奏。但是我們不能讓企業的每個行為都要由大腦發出指令，這樣的企業一定不能夠勝任未來。
像我們每個人的心臟，它是不能受大腦指揮的。否則哪一天我們的大腦出現了問題，休息了一下，走了一下神，心臟就停了，這個人就完蛋了，我們還要有植物神經系統。而企業的植物神經系統是制度體系、信息系統。
第三是敏感的末梢感知和即時的身體動作。在終端的信息能夠在企業內即時同步，快速作出反應。要做到這點，組織結構必須要轉向扁平化網絡制的結構，這樣才能實現敏感的末梢系統和即時的身體動作。
這三個我認為是企業創新發展的保障。沒有這些東西，我們的創新更多的可能是在前端的某個點，可能就只發生在今天，明天就沒有了。
上面所講的就是天虹創新發展的主要思想。天虹會繼續努力致力于邁向新天虹、新零售、新體驗。
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