0
2021年6月30日，值得寫進中華財險的歷史。中華財險與阿里云合作的新一代核心業務系統，其業務中臺的最小可用版本已完成交付，進入最后驗收階段。
一年前，中華財險和阿里云正式達成合作意向，雙方的合作金額高達7億元，是國內金融云領域迄今為止的第一大單。
在他們看來，這場合作不僅是交付一個項目，更是要打造一支新團隊、共建一種新模式。
一年后，兩方共同在無人攀登過的高峰上，率先豎起一面旗。
一家擁有4萬名員工、去年單財險營收就超過500億的老牌選手，要完成這場前所未有的“手術”，對中華財險和阿里云來說，實力和魄力，底氣和勇氣，缺一不可。
在中華財險數字化轉型一周年之際，這場轉型到目前為止的成果和細節，終于展露于世人面前。
中華財險和阿里云正式簽約那天，正值2020年的兒童節。
“巧合遇到這個日子，一個新生兒，開始重生。”中華財險副總裁王永祥說。
2020年6月1日，簽約當日
轉型啟動的時點不能算早，但一定夠巧。因為就在簽約前數天，銀保監會下發了一份文件，給各家財險公司出了道題：
到2022年，車險、農險、意外險、短期健康險、家財險等業務領域，線上化率≥80%。
——2020年5月26日《關于推進財產保險業務線上化發展的指導意見》
監管層對此類保險行業的具體指標下發指導意見，尚屬首次。
無論是疫情的影響、市場的驅動還是監管的鼓勵，都讓數字化浪潮的水花，比以往任何時候都要逼近保險行業。中華財險也適時開啟了自己的數字化之旅，和阿里簽下全面戰略合作協議。
但千頭萬緒，從何做起？
事實上，智能化應用幾年前已經深入保險業務的細枝末節里，像是智能客服機器人，音視頻能力+線上營銷。
可若是俯瞰這場數字化革命，就會發現，故事已經從那些炫目耀眼的“黑科技”應用，轉向夯實基礎設施的“內功修煉”。
中華財險的選擇也正體現了這一趨勢，他們目標清晰：不破不立，就從核心系統動起。
這堪稱“地獄級”任務：從核心業務系統的重構開始，直接觸及這家成立三十五年的資深險企的“中樞系統”。項目難度在保險乃至整個金融業都實屬罕見，所采用的設計理念、產品架構、建模方式和容災方案均在行業前列，甚至是保險業內首創。
“起初，行業里是有一點質疑的，甚至不太看好。”阿里云工程師趙非回憶。
之前并非沒有險企試水上云，但趙非告訴雷鋒網《AI金融評論》，應用上云的情況較多，核心系統的重構卻是涉及到生產關鍵，這是從未有過的挑戰。
這對于資產規模超過900億的中華財險而言，挑戰巨大。
但如果改造不徹底，原有的核心系統老態龍鐘，根本無法快速響應市場海量的新需求。“核心系統是業務層的基礎設施，能夠稱之為基礎設施的東西，一定是做得越深入扎實，對未來的商業投影面會越大。”阿里云新金融事業部副總經理婁恒說。
金融行業對核心系統的合規性、穩定性要求都很高，高并發、低延時。而保險的核心系統上云，又與銀行、券商頗為不同。相比之下，“保險的交易鏈路和用戶服務時間的跨度都要更長。” 婁恒說。
打個比方，證券的一筆實時交易，買入賣出用時不過幾秒，但要進行一次保險購買或者理賠，涉及的環節、花費時間都得翻倍計算。
阿里云工程師江冉補充稱，保險的并發性、實時性不及證券等業務，但一個保單可能就涉及10+流程、20+系統的交互，還可能受發生時間點不固定等一系列因素影響，因此在流程設計上，也要對系統交互的便捷性、可實現性，以及業務邏輯的關系上有更周全的考量。
加上保險在技術方面，較銀行也有一定程度的落后，這些都意味著其他金融業務的改造上云經驗，未必能成功復制到保險領域。
而這家險企的老一代核心系統，投產以來已有十余年，有如一間舊屋落滿塵埃，讓人無從下手，改造步步維艱。
如此龐大的工程，非一日之功，自然要先進行任務拆解。
中華財險的核心系統升級改造，有兩個“華彩篇章”不得不提：基于雙中臺的應用架構轉型，和基于單元化、混合云基礎架構的轉型。
雙中臺方面，主要是業務中臺和數據中臺的建設。
眾所周知，傳統煙囪式架構縱向割裂，相應的Web、APP、DB以及計算資源和存儲資源在系統內重復建設；一旦有突發狀況，系統間聯動起來更是費勁。
中華財險信息技術部總經理陳小虎表示，接收一個業務的變動需求，可能要同時修改3~5個系統，甚至更多，重復的修改和維護對公司的人力財力來說都是嚴重浪費。
但與其說“拆煙囪”，這次的雙中臺更像是一次徹底的推倒重建。
傳統金融機構的IT架構轉型往往都背著歷史包袱，以前積累的數據標準不一，光是做數據清洗都已經筋疲力盡。更不要提幾十個系統攪在一處，像極一個物品堆放無序、電線亂纏一通的房間。
這么困難，要不數據中臺和業務中臺先選其一？
雙方經過討論大膽選了雙管齊下。“破釜沉舟，用同一個數據標準，重構兩個中臺。” 阿里云數字保險總監馬榮強說，他是雙中臺項目里阿里側的總設計。
推翻重做，意味著不用考慮傳統系統留下的“臟數據”，直接繞開讓金融機構頭疼的數據治理問題。
在這一認知之上，構建沉淀通用能力的業務中臺，和以數據智能為主的數據中臺。馬榮強告訴雷鋒網，與傳統模式相比，現在的雙中臺都更側重模型和場景的匹配。
數據中臺會預判保險場景，做相應的模型設計和落地。豐富的數據導入其中后，產生各種數據要素，可供未來的業務智能決策所用。
業務中臺則圍繞前端業務去識別公共服務，構建微服務的共享庫以供調用。“簡單來說，就是把我們業務上的所有的功能原子化，前端場景有什么需求，可以重新編排，快速響應業務。”負責中華財險雙中臺具體建設、落地工作的創新中心總經理胡岱磊說。
總體而言，中華財險的中臺設計，就像一個定制款的樂高工具箱。中臺整合之后，業務、產品、服務、客戶要素等進行原子化，公共技術也抽象、歸并到中臺里，同時借助云技術，實現資源的彈性擴展。在這樣全分布式核心系統建設中，一致性、微服務的設計、服務的編排都是挑戰。
如今，回望過去一年的推進過程，搭建云平臺和構建雙中臺MVP的“打基礎”階段，是最艱巨的一環。
這里的MVP指的是最小交付版（或稱最小化可實行產品，Minimum Viable Product）。
MVP就相當于先花費最小的代價，在“新房”盡快布置一套麻雀雖小五臟俱全的家私，測試宜居程度，有問題也可以及時迭代更新，試錯成本比直接整體搬遷要小得多。
核心系統的新老交替，和搬家異曲同工。如果一股腦全部搬完就入住，一旦發現問題，又不能退回舊房子暫避，但又要保證搬遷的進度，確保日常生活不受影響。
“建設新一代分布式核心系統雖然是項目組雙方all in的目標，但是在建設過程中，老的業務系統也不能停掉，還要保障業務正常進行。新老系統‘雙規’并行，其中的磨合適配過程充滿挑戰。”婁恒對雷鋒網《AI金融評論》坦言。
馬榮強更愿意把打基礎環節稱之為“從0到1”，基礎沒打牢會影響到后面的試點和全面上線——“但如果做成了，對行業的影響和價值就會凸顯出來。”
“沒有先例”像一枚徽章隱隱發光，象征著第一和開創，只等中華財險和阿里云一起鑿開眼前的墻。
而前面提到的所謂彈性，很大程度上來自于分布式、單元化、彈性多活的混合云基礎架構。
部分保險公司號稱完成系統部署在云上，但在陳小虎看來，恐怕業內只有極個別公司實現真正意義上的全云架構適配。
這種適配意味著什么？“未來的核心系統將永遠在線，用戶請求會從頂端的云解析引導到相應的端，在每個點的服務都是‘活的’，都具備實際業務承載能力。”陳小虎說。
例如在平時，云上只提供5%的業務承載能力，但當遇到雙十一這樣的業務高峰期，云可以將原有的承載能力快速擴展到翻倍，支持突如其來的業務并發。
而單元化意味著云的能力可以像積木一樣，依需求而定，可快速復制成千上百。“云是可彈性的，給我們提供未來的橫向的擴展能力，也提供了很多的想象的空間。”陳小虎感慨道。
在架構轉型推進之下，中華財險的研發和運維效率呈現了指數級提升。陳小虎表示，銀行核心系統的大版本升級，通常以半年和年為單位，保險公司則通常以月為單位，而中華財險的研發周期已經縮短到了以天為單位。
現在，在新架構下支撐近200個應用上云，代碼的構建頻率也從原來的兩到三天一次，提升到一天三到四次。生產環境今年五個月內發布近600次，無重大的P1級故障和資損事件發生。
值得注意的是，阿里云還為中華財險構建了一套云上應用級災備方案。
中華財險的不少數據系統都依賴線下搭建的機房，時間一長，機房老化，存在較大的故障風險。
阿里云意識到，雖然系統上云在穩步推進，但線下機房在短期內也不會完全失效。抱著“適合客戶的才是最好”的服務理念，阿里云公有云CSM團隊在最短時間內拉通內部專家資源，為中華財險迅速制定一套打通云上云下的災備策略。
這又是一塊“硬骨頭”。
阿里云工程師江冉解釋稱，線下如數據庫，往往搭建在IBM小型機上，而云上目前以x86體系為主，倘若云上云下要發生數據交互，就會涉及到很多大表的拆分。“拆分是和業務邏輯強相關的，就需要雙方團隊專家既懂保險行業，又懂云計算產品。”
這就像是一張龐大的電路圖，元器件之間的聯系極其復雜，如果不看連接就隨便挪動，可能會導致開關失靈、燈泡不亮。
但這些系統的“歲數”實在太大，江冉告訴雷鋒網《AI金融評論》，不少交互關系只能靠客戶口授或者印象來提供相應信息，跟實際情況還未必吻合，開發人員也不一定能在當年的設計文檔里找到答案。
因此，阿里云的前期調研中，最耗時的工作之一，就是把核心系統之間的關聯梳理出一整張關系邏輯圖，歸入對應文檔，確保在云上災備時不出現系統間的斷連。
江冉介紹稱，項目整體開始之后，首先要完成云上系統搭建，包括專線打通和整體網絡架構的復制，其次則是周期較長的整體數據遷移，也就是前面提到的云上云下兩套體系間的交互，需要反復數據驗證、調整設計邏輯。
緊接著，就要在云上跑通整體鏈路，保證云上系統能夠單獨成為一個獨立的節點，提供相應的服務。“這一階段更多的是壓測，交易模擬，錄入測試數據。”
之后便是最驚心動魄的環節：云上云下切換的測試和驗證。
在某次切換演練中，有一個操作始終過不去，事關演練乃至整個項目成敗，所有人的心都懸了起來，所幸在阿里云專家服務團隊和客戶方的共同排查下，演練最終順利完成。
云上災備取得階段性成果，中華財險的業務穩定性邁上新臺階。陳小虎稱，UM-SSO、內容影像等33套系統已部署到云上災備。今年5月，中華財險與阿里云也成功完成了首批2套關鍵系統從本地IDC機房生產環境向金融云的切換演練。
這恰巧反映阿里云所提供的服務，不僅是交付一款產品，更是交付一種能力
阿里云幫助中華財險構建全面的系統災備體系，使其掌握了獨立的系統容災能力，災備建設周期由按年提速到按月為單位進行計量。同時，該方案采用金融云按需購買資源的特點，極大降低首次投入成本。
保險行業的數字化轉型，某種程度上是一件“難而正確”的事。
正如前文提到的種種麻煩，有時候保險公司的核心系統和機房，說不定比技術團隊里的年輕人們還要年長，內里繁復又脆弱，動彈不得。
不光是技術層面如過蜀道，組織架構和企業文化層面上更是重重關卡。
開啟轉型，就意味著進入“無人區”，很大程度涉及到現有業務、流程、人員、系統、數據等多方面因素。
轉型不僅僅意味著“敏捷文化”與傳統“瀑布文化”的碰撞，更重要的是思維模式、獲客模式、運營模式、管理模式的改變，要沖破部門間的阻力，改善一線執行態度，短時間內應對無數的新技術、新觀念涌入。
但在王永祥看來，數字化轉型是整個保險行業必須面對的問題，沒有退路可言。
中華財險副總裁王永祥分享轉型經驗
曾經，許多保險公司車險一個產品獨大，部分公司占比80%以上，可去年“919車險綜改”提出“降價、增保、提質”的目標，保費下降，責任范圍擴大，賠付率直接從60%以下的水平飆升到75%~80%之間，這對消費者來說是讓利，對保險公司來說卻是巨大的成本挑戰。
王永祥指出，綜改之后，車險保費規模急劇下降，車險行業呈現整體虧損的局面；目光放到整個保險業來看，原有的傳統業務也在逐步萎縮。
靠車險的好光景不再，保險公司能否抓住新的市場機遇，在他看來，“取決于對風險的完整把控能力”，要建立更直接的觸客通道，縮短交易鏈條上的中間環節，建立成本上的巨大優勢。
以前的保險業務經常被吐槽：除了收錢，其他時候都見不著面。因此，銷售和服務之間需要被打通，保險公司要告別信息化時代的閑散，走向智能一體化的未來。
以營銷為例，中華財險加速實現銷售的智能化升級，不但提升銷售成單率，更為客戶提供更好的互動體驗。
今年3月初，中華財險銷售智能一體化項目在杭州試點上線。截至6月上旬，杭州家用車續保率提升超6%，首日報價率提升近9%，保費多元化率提升約4%，均取得超出預期的成效。
“業務系統不再只記錄交易結果，而是要記錄觸達客戶的全鏈路，學習互聯網產品思維方式去洞見客戶的需求，去提升自身主動分發的能力，提升客戶黏度。”王永祥說，“這是數字化真正對一個企業組織能發生的業務模式的變革。”
雙中臺也好，混合云架構也罷，核心系統的種種改造升級，智能一體化平臺的不斷改進，也是在同業異構和異業同構當中融會貫通，賦予新時代的保險公司更多想象空間。
行業風云變幻，這是中華財險的關鍵時刻，這同時也是阿里云的關鍵時刻。
趙非對雷鋒網《AI金融評論》說，與中華財險的項目合作三年打底，300余人的服務團隊已經做好了駐場陪伴三年的準備，打一場決定行業價值的“舉國戰爭”。他們也希冀這場戰役之后，能夠沉淀一套可復用的打法和技術，服務到更多的保險機構。
那些無人攀登過的高峰，只有知難而上的人們，才會留下足跡。
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
