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| 本文作者： 溫曉樺 | 2016-03-01 12:22 |
編者按：如果一家公司想要打敗競爭對手，它需要改變的不僅是團隊如何工作，更重要的是如何一起工作。為此，Google成立亞里士多德項目，從5年前開始跟蹤調查員工的每一個工作和生活細節，希望能夠弄清楚為什么有些員工意氣風發，有些卻寸步難行。那么在密密麻麻的數據中，Google發現了什么？
《紐約時報》報道稱，就像大多數人的25歲那樣，Julia Rozovsky對自己的人生要做什么也感到迷茫（Rozovsky從2011年起就職于Google，現任人力分析部經理）。她曾在一家咨詢公司任職，但這工作并不十分適合她。然后，她成為哈佛大學兩名教授的研究員，這份工作很有趣，但也是個冷板凳。她在想，也許加入一家大公司會是個更好的選擇；又或者說，快速增長的創業公司也許也不錯……她唯一可以確定的是，她需要一份更加社會化的工作。
“我想成為大家共同建設的團體的一部分，成為當中的一員，” 她說道。她考慮過各種不同的機會——互聯網公司，繼續讀博——但似乎沒有一個合適。因此在2009年，她選擇了一條可以讓自己推遲做出決定的路：她申請進入商學院學習，最終被耶魯大學管理學院錄取。
Rozovsky到了校園時就被分派到了一個學校精心設計以加強成員緊密聯系的研究小組。研究小組是通過MBA課程的必由之路，其旨在是讓學生進行團隊協作訓練，同時也反映出社會對員工熟練操控團隊動態的能力需求不斷增加。今天，員工也許首先是從和工程師團隊的協調中來開啟一天的工作。然后發郵件給同事推廣一個新品牌——參加一場電話會議，規劃一套全新的產品線，中間也許還穿插著各種和會計及其他委員會的會議。為了讓學生對這個復雜的世界做好準備，全國各地的商學院都調整了自己的課程設計，來加強團隊的學習。
每一天，在課間或者晚飯后， Rozovsky和她的4名隊友都會聚集在一起，討論作業分配、比對電子數據表、為考試制定策略。每一個人都聰穎而且充滿好奇心，而且有許多的共同點：他們曾在相似的大學就讀，也在類似的公司工作過。Rozovsky相信，這些共享的經驗將能夠讓他們的團隊協作更加簡單。但結果并非如此。“很多人都說他們在商學院最好的朋友來自研究小組，但對我來說，事情并不是這樣。”
和預期的相反，Rozovsky的研究小組卻是滋生壓力的地方。“我總是感覺到，我必須證明自己。”她說，團隊的激進讓其焦慮。耍手段圖謀領導者角色、擠兌他人的想法，在誰應該對事情負責、誰來代表小組除夕班級活動等事情上都會發生沖突……“為了展示自己的權威，他們說話會以音量壓人，或者直到說服對方為止。出于自我保護的目的，我感覺到時刻都要小心翼翼。”
Rozovsky開始尋找其他能夠加入的小組。她的一位同學提起，一些學生正在組建團隊參加 “案例分析競賽（case competition）”——即競賽的參與者提出解決實際業務問題的方案，然后由評委來評估，獲勝者可以被授予獎杯和獎金。這些競賽都是自愿的，但是其中的工作任務和Rozovsky與學校小組做的沒有太大區別，無非是進行大量的研究和財務分析，然后撰寫報告并進行展示。Rozovsky的競賽團隊成員擁有豐富的專業經驗：包括軍官，智庫研究員，有健康教育非盈利組織的主管，以及難民項目的顧問。雖然彼此的背景都不一樣，但每個人都熱情參與。他們會用郵件給隊友發一些冷笑話，每次會議開始的前10 分鐘都用來聊天。但到了頭腦風暴的時候，“我們會有非常多瘋狂的想法。”
Rozovsky的研究小組在第二學期解散了（由學生決定是否需要繼續）。而她的案例團隊，卻陪著她度過兩年的耶魯時光。
兩個小組差別巨大的經歷一度讓Rozovsky感到困惑。兩個小組的成員都是聰明開朗人，她與研究小組的同學進行一對一交流時，氣氛也是親切友好的，只是當大家聚集到一起時團隊才開始發生沖突。相反，案例競賽團隊則是充滿樂趣的。在某些方面來說，后者作為一個小組相處時要比個體交往要和諧。“我不明白為什么事情的發展會有這么大的差別。”有著這些疑問，也就有了Google的Project Aristotle項目的那些事。
在這個數據飽和的時代，我們能夠分析日常工作的習慣和辦公室行為。今天，從企業到高校實驗室，心理學家、社會學家及統計學家都投身于生產效率研究，從團隊構成都郵件模式等等，目的是找出能夠讓員工變得更快、更好、生產力更高的解決方法。“我們正處于理解個人生產力的黃金時代，”麻省理工（MIT）信息共享研究科學家Marshall Van Alstyne表示，“突然之間，我們能夠將所有的決定都打碎成一個個小的決定，然后找出某些員工比其他人效率更高的原因。”
然而，許多最有價值的公司開始意識到，只是分析和改進個體員工的工作效率——“員工績效優化”，是不夠的。隨著商業貿易日益全球化和復雜化，大多數工作都越來越依靠團隊為基礎來完成。上月發表在《哈佛商業評論》的一篇研究報告指出，在過去的20年中，“經理和員工協作行動的時間已經增加至50%以上”。在許多公司，員工每天花在同事溝通上的時間超過3/4。
在硅谷，軟件工程師都提倡一起工作，因為研究表明，小組交流下往往創新速度更快，更能發現問題，并且能夠找到更好的問題解決方案。研究還發現，團隊協作之下，員工易于獲得更好的成果以及更高的工作滿意度。如果一家公司想要打敗競爭對手，它需要改變的不僅是團隊如何工作，更重要的是如何一起工作。
5年前，Google——倡導研究員工能改變生產效率的公司之一，開始專注于建設“完美的團隊”。過去的10年中，這家科技巨頭投入不計其數的資金，從包括特定人群一起吃飯的頻率，到最優秀的經理所共同具備的品質等等員工生活中幾乎一切的細節點，Google人力運營部門都對其進行了詳細深入的檢查。
這家公司的高管一直以來都認為，建設最好的團隊意味著把最好的人組合起來。與此同時，他們也認同一些傳統觀點，比如 “把內向的人組合在一起比較好，”等等。但是，Google人力分析部門的經理Abeer Dubey說：“從來沒有人真正地去研究過，哪些說法才是正確的。”
2012年，該公司著手展開了一項代號為亞里士多德的項目（Project Aristotle）來研究Google成千上萬的團隊，希望能夠弄清楚為什么有些員工意氣風發，有些卻寸步難行。作為Project Aristotle負責人的Dubey，召集了公司最好的一批統計學家、組織心理學家、社會學家和工程師——以及研究人員。而就在此時，從耶魯畢業的Rozovsky找到了明確的人生目標，順利加入了Google，并被分配到Project Aristotle。
Project Aristotle的研究人員首先回顧了半個世紀以來關于團隊運作方式的學術研究成果。最好的團隊是由興趣相投的人組成的嗎？還是說是否受到同樣的獎勵對于員工來說影響更大？在這些研究的基礎上，研究人員詳細調查了Google內部小組的構成情況：團隊成員多久才進行一次工作以外的社交聚會？他們有共同的愛好嗎？他們的教育背景相似嗎？所有團隊成員是都開朗一點好呢，還是害羞一點的好？研究人員以集合的圖像來描繪哪些團隊的成員存在角色重疊，哪些團隊的績效超過了部門目標等等。
但是，在對整個公司183個團隊進行調查研究后，研究項目組還是一無所獲。不管研究員如何排列數據，幾乎不能發現任何規律——或者任何對團隊構成產生區別影響的因素。Dubey說：“沒有任何數據表明，性格或者技能、背景的類型會對團隊組合帶來哪些特定的影響，也沒有規律證明，成員是‘誰’能夠對團隊的成功率產生特定影響。”
Dubey舉了些例子：某些表現很好的團隊，在走出會議室后便像陌生人一樣；某些團隊需要強硬的領導，某些則傾向于扁平化的管理。最令人不解的是，兩個成員有大部分重疊的團隊，其工作效率表現卻大相徑庭。如此例子不勝枚舉。
圖片來源：nytimes
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