在近日的全球新品發(fā)布會上，小鵬汽車更是發(fā)布四款新車，價格覆蓋18萬-30萬元，有意追擊更高銷量。銷量增長來自產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。小鵬開始從“單點突破”轉(zhuǎn)向“多車型協(xié)同”，將純電與增程納入同一套平臺體系。在小鵬汽車看來，當(dāng)純電續(xù)航已長期穩(wěn)定在 600–800 公里區(qū)間，繼續(xù)堆電池帶來的邊際價值正在下降，真正拉開體驗差距的，是能耗控制、使用效率以及背后的智能系統(tǒng)。

近日，小鵬汽車與中外媒體的對話中，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬春風(fēng)滿面，他把2025年概括為“穩(wěn)進(jìn)破局”。在他的敘述里，小鵬汽車的關(guān)鍵詞正從“活下來”變成“跑得更遠(yuǎn)”。

小鵬對全球化的理解發(fā)生了變化。談到汽車出口，何小鵬更多強(qiáng)調(diào)本地研發(fā)制造、左右舵同步開發(fā)，而非過去常提的渠道拓展、認(rèn)證合規(guī)與價格競爭。

“我們正進(jìn)入一個真正全球化發(fā)展的階段。”何小鵬透露，2026年，小鵬汽車不僅與大眾合作的首款車型將第二季度在中國量產(chǎn)，還將開拓美洲市場，新建海外工廠。

2026年，是小鵬汽車發(fā)展史上的一個分水嶺，告別了“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”的穩(wěn)健運營策略，成為小鵬汽車物理AI落地關(guān)鍵三年的元年。何小鵬表示，無論海內(nèi)外市場，小鵬汽車都將圍繞 AI 范式轉(zhuǎn)型、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方向推進(jìn)。

自動駕駛依舊被視為小鵬汽車產(chǎn)品的核心競爭點。小鵬汽車計劃，利用同一套 VLA，分別應(yīng)用于量產(chǎn)車自動駕駛以及Robotaxi。目前，小鵬汽車已在歐洲進(jìn)行道路測試，今年或?qū)⒃跉W洲推出成熟的自動駕駛軟件。

在這一邏輯下，何小鵬也在重新調(diào)整海外市場銷量目標(biāo)。去年，小鵬海外銷量占比約為 10%，長期來看海外市場的增速有機(jī)會快于國內(nèi)，希望在更長周期內(nèi)，讓海外的銷量規(guī)模、合作深度與能力輸出，與中國市場形成 1:1 甚至更高的比例。

當(dāng)然，小鵬汽車的全球化布局遠(yuǎn)不止于汽車。2026年，小鵬汽車的Robotaxi、飛行汽車、人形機(jī)器人也將逐步量產(chǎn)落地。

從賣出更多車，到把能力復(fù)制到不同市場，小鵬汽車的全球化，正進(jìn)入一場考驗判斷力與資源投入的耐力賽。

以下是新智駕等媒體與小鵬汽車董事長CEO何小鵬、小鵬汽車P/G系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Nick、小鵬汽車自動駕駛產(chǎn)品高級總監(jiān)袁婷婷的對話，內(nèi)容經(jīng)編輯整理，有刪改：

Q：對今年的預(yù)期怎樣看？海外市場銷量規(guī)模增長預(yù)期？

何小鵬：2025年是小鵬“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”的第三年，今年的關(guān)鍵詞是“穩(wěn)進(jìn)破局”。2026—2028年將是物理 AI 的關(guān)鍵三年，其中 2026 年是重要起點。

今年，小鵬在體系內(nèi)出現(xiàn)了明顯的“涌現(xiàn)”。多款“一車雙能”新車型陸續(xù)推出；在自動駕駛領(lǐng)域，隨著 VLA 于今年完成量產(chǎn)發(fā)布與升級，全新一代全自動駕駛將正式到來。相較過去的審慎表達(dá)，我們已在研發(fā)與測試中看到了具有顛覆性的變化。

全球化方面，2025 年小鵬已進(jìn)入 60 個國家和地區(qū)，并將持續(xù)擴(kuò)展版圖，進(jìn)一步強(qiáng)化本地研發(fā)與本地制造，推動更多車型覆蓋左舵與右舵市場。今年下半年，自動駕駛能力將走向全球，同時推進(jìn) Robotaxi、機(jī)器人與飛行汽車等方向。

2026 年將成為小鵬產(chǎn)品與技術(shù)全面走向全球的起點。未來三年，核心任務(wù)是持續(xù)夯實基礎(chǔ)能力，無論在國內(nèi)還是海外，圍繞 AI 范式轉(zhuǎn)型、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方向穩(wěn)步推進(jìn)。

2025 年年度計劃進(jìn)展非常好，小鵬仍處于高速增長階段，且海外市場增速有望快于國內(nèi)。展望未來三到十年，小鵬希望在海外的銷量、合作與賦能規(guī)模，與中國市場形成 1:1 甚至更高的比例。總體來看，小鵬正邁入真正的全球化發(fā)展階段，從打基礎(chǔ)開始，由少量產(chǎn)品走向全球，逐步過渡到多產(chǎn)品的全球化布局。

Q：前幾天小鵬總作為科技企業(yè)代表，參加了李強(qiáng)總理廣東調(diào)研行的匯報，能否分享當(dāng)時匯報內(nèi)容和具體細(xì)節(jié)？

何小鵬：我只能講跟小鵬相關(guān)的事情。這次總理到廣東調(diào)研，起碼我看到的重點還是機(jī)器人，其次也包括低空經(jīng)濟(jì)和新能源等領(lǐng)域。比較特別的是，我作為機(jī)器人公司代表之一，向李強(qiáng)總理進(jìn)行了匯報。

總理首先還是對我們的汽車行業(yè)發(fā)展非常關(guān)注，同時也對機(jī)器人何時能夠走進(jìn)千家萬戶，在節(jié)奏、路徑和邏輯層面，與我們進(jìn)行了交流探討。我向他介紹了，小鵬可能是中國、甚至全球最接近“擬人化”的機(jī)器人。他還專門觀察了我們的 Iron 機(jī)器人，包括最近“剪腿”之后在皮膚、肌肉和質(zhì)感等等。

Q：您在美國測試了數(shù)千里的FSD，也提到了VLA2.0的表現(xiàn)非常好，最近大衛(wèi)·莫斯(David Moss)在美國開了FSD超過10000公里，沒有任何接管，您是如何看待特斯拉的FSD，以及小鵬在VLA2.0和FSD的對比？

何小鵬：我也關(guān)注到了這個案例，很高興有人完成了上萬公里的挑戰(zhàn)。事實上，在我剛進(jìn)入汽車行業(yè)創(chuàng)業(yè)時，就已經(jīng)有人提出過從硅谷到紐約的自動駕駛目標(biāo)，如今雖然比最初設(shè)想晚了一些，但終究實現(xiàn)了。

我始終相信，在 AI 新范式下，全自動駕駛的到來會明顯加速。過去在規(guī)則驅(qū)動時代，我并不認(rèn)為短期內(nèi)能真正做好自動駕駛，更不用說 L5；但現(xiàn)在，無論是在 AGI、Coding AGI 還是自動駕駛領(lǐng)域，L4 的到來正在提速，L5 也已隱約可見。當(dāng)然，前提始終是把事情做對，并確保安全。

發(fā)布會上我們也分享了一個實際案例，一位用戶駕駛小鵬 X9 增程車型完成了 1000 公里零接管行程，全程未休息、未充電、未加油，也未中途停靠。

我們希望將這樣的體驗真正落地，未來在中國、美國、歐洲以及更多地區(qū)復(fù)現(xiàn)。我相信，世界正在被更好的科技和更好的產(chǎn)品持續(xù)改變。

Q：為什么您認(rèn)為L3會成為自動駕駛被跳過的一代？您認(rèn)為未來三年，車企在自動駕駛領(lǐng)域的競爭焦點會從功能比拼轉(zhuǎn)向哪些維度？什么原因讓您成為了最經(jīng)常去美國測試的車企CEO？

何小鵬：我認(rèn)為很多車企 CEO 都在實際使用友商的產(chǎn)品，只是很少公開分享，我只是把體驗說出來了而已。

過去幾年，我一直覺得 L4 非常遙遠(yuǎn)，因為難度極高；但同時我也始終認(rèn)為 L3 很難真正落地。一方面，L3 的責(zé)任邊界難以界定；另一方面，它更像是一種技術(shù)階段，而非具備清晰工程化路徑的產(chǎn)品形態(tài)。

從現(xiàn)實進(jìn)展看，無論在中國還是美國，L4 的推進(jìn)速度都在明顯加快。同時，2025 年下半年聯(lián)合國交通法規(guī)對 L2、L3 的推進(jìn)節(jié)奏也在提速，尤其是 L2 的全面落地。這說明技術(shù)演進(jìn)并不總是線性的，當(dāng)線性增長放緩后，往往會在某個節(jié)點出現(xiàn)拐點，實現(xiàn)集中爆發(fā)。

我非常期待中國能在 2026、2027 年更早進(jìn)入全自動駕駛階段，包括無人駕駛和 Robotaxi 相關(guān)政策的落地。在這場變革中，中國在政策環(huán)境、硬件基礎(chǔ)和軟件能力等方面具備明顯優(yōu)勢，這是一次重要的歷史機(jī)遇。

Q：小鵬如何克服政策以及需求上的疲軟？

何小鵬：我一直認(rèn)為，最壞的時候往往也是最好的時候。比如 2024 年，市場對中國一級投資整體偏悲觀，但到 2024 年底、2025 年初，一級市場明顯回暖，A 股和港股都有不少公司成功上市。

從更長期看，中國汽車市場的變化其實非常自然。過去十年，行業(yè)始終在政策、周期和用戶心理的共同作用下演進(jìn)。對小鵬來說，當(dāng)下反而是一個很好的階段：我們能夠把 VLA 做出來，把企業(yè)的Infra做好，同時推進(jìn)全球化布局。在相對安靜的周期里專注把事情做好，本身就非常好。

Q：您提到其他OEM可能也會自研芯片，接下來小鵬汽車的自研芯片在未來五年應(yīng)當(dāng)如何保持成功？

何小鵬：關(guān)于芯片，我最初認(rèn)為端側(cè)會是少數(shù)企業(yè)自研、大多數(shù)使用通用芯片的格局。但隨著我們真正把端側(cè)芯片落地，我逐漸意識到，芯片公司本質(zhì)上也是軟件公司。做好軟件，不僅是操作系統(tǒng)，還包括芯片上的軟件協(xié)同。

從更長遠(yuǎn)看，我認(rèn)為未來全球最優(yōu)秀的 AI 公司，很可能都會選擇定制或自研芯片。這不僅是成本問題，而是能力問題：通過定制芯片，可以用同一代技術(shù)實現(xiàn)下一代性能躍遷。盡管今天這還不是普遍共識，但我堅信，在下一個十年，定制私有化芯片的價值會被更多企業(yè)和用戶真正認(rèn)識到。

Q：小鵬在AI上的進(jìn)展跟其他公司的優(yōu)勢？您也提到了目前從汽車公司轉(zhuǎn)向為AI科技公司，計劃怎樣將AI科技商業(yè)化？

何小鵬：過去十年，中國新能源車企在硬件、軟件和全球化方面都取得了顯著進(jìn)展；而近一年多，最大的變量是 AI 的出現(xiàn)。AI 源自軟件，卻在思考方式、研發(fā)路徑和使用邏輯上都發(fā)生了根本變化。小鵬在過去兩三年的 AI 轉(zhuǎn)型中也經(jīng)歷了不少挑戰(zhàn)。無論是特斯拉還是小鵬，都只是中美在物理 AI 路徑上的不同探索者。

有些方向小鵬看得更早，但未必做得最好。比如在機(jī)器人領(lǐng)域，我們七年前就開始布局，但當(dāng)時沒有大模型背景，因此選擇了四足路線；隨著大模型能力提升，人形機(jī)器人才真正變得可行。

在同一愿景下，各家走出了不同技術(shù)路線，并逐漸形成各自優(yōu)勢。我始終認(rèn)為特斯拉是一家非常優(yōu)秀的公司，行業(yè)需要相互學(xué)習(xí)、共同成長，最終目標(biāo)都是做出更好的產(chǎn)品。

在 Robotaxi 上，我們的判斷與特斯拉并不完全一致。我們認(rèn)為 Robotaxi 仍可能保留方向盤和剎車，但會持續(xù)提升安全性與可用性，并具備可監(jiān)管能力。今年小鵬也將推出 Robo 版本。

同時，我們用同一套 VLA，分別實現(xiàn) Ultra（L4 軟件能力）和 Robotaxi（軟硬件一體能力）。考慮到中美道路環(huán)境差異，我也期待今年能在歐洲推出成熟的自動駕駛軟件，并在不同區(qū)域持續(xù)優(yōu)化能力。我對小鵬自動駕駛在歐洲的競爭力非常有信心，未來一定會成為領(lǐng)先者之一。

Q：您覺得過去這一年難不難，累不累？您作為車企的1號位，能不能談一下2026年汽車市場的情況？

何小鵬：我?guī)啄昵熬筒唤ㄗh輕易造車，因為車企每一年都很難。2025 年的變化超出很多人預(yù)期，行業(yè)里充滿了不確定性和偶然性。

我們對 2025 年底和 2026 年的判斷相對更早、更清晰。小鵬沒有庫存，也不依賴批售模式，這讓我們在去年四季度和今年承壓更大的環(huán)境下，反而處在相對有利的位置。我認(rèn)為當(dāng)前的壓力只是階段性的。新能源車市場會在調(diào)整后逐步恢復(fù)，正如我一直強(qiáng)調(diào)的，最壞的時候往往也是最好的時候。

在這個周期里，我們專注把基礎(chǔ)打牢：持續(xù)打磨 VLA，推進(jìn)全球化，夯實企業(yè)底層能力。今年，我們希望實現(xiàn)全自動駕駛能力的躍升，讓“一車雙能”覆蓋更多車型，推出更多產(chǎn)品、進(jìn)入更多國家，并在機(jī)器人領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)量產(chǎn)和領(lǐng)先。這是一個充滿機(jī)會的年份，只要保持定力、把事情做好，目標(biāo)就能實現(xiàn)。

Q：有一個觀點認(rèn)為，車企做L4和Robotaxi不會比小馬智行、文遠(yuǎn)知行等自動駕駛企業(yè)更好，您是否持相反的觀點？您覺得小鵬在Robotaxi賽道優(yōu)勢是什么？

何小鵬：這兩者其實難以直接比較：對方是純軟件路線，而我們是軟硬件一體化，并疊加了 AI 維度，本身就不在同一比較框架內(nèi)。

小鵬的 Robotaxi 一旦在中國啟動，就會面向全球推進(jìn)，并開放 SDK。我們的目標(biāo)是把 Robotaxi 的開放能力帶到更多國家，讓有興趣的創(chuàng)業(yè)者基于同一套系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)，不挑道路、不挑規(guī)則，車輛成本可控，也無需額外適配開發(fā)。

從全場景出行看，核心挑戰(zhàn)在于對復(fù)雜、突發(fā)情況的快速響應(yīng)與穩(wěn)定決策，比如臨時目的地變化、極端天氣或道路異常。這些問題，本質(zhì)上都可以通過長期積累的真實世界數(shù)據(jù)來解決。

因此，我認(rèn)為這是兩種范式的競爭，就像從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)、再到 AI 的躍遷一樣：它會淘汰一部分舊機(jī)會，同時創(chuàng)造新的空間和角色，這正是物理 AI 改變世界的過程。

希望大家在今年 3 月首個版本發(fā)布后，真正去多場景、多車型體驗它的能力。我們已經(jīng)從 L2 邏輯躍遷到 L4 邏輯：過去一年可能提升 50%–60%，而今年的目標(biāo)是一年提升 10 倍，明年再提升 10 倍。這是兩種完全不同的技術(shù)范式和認(rèn)知方式。

Q：小鵬發(fā)布的新車很多具備Ultra能力，能不能在春節(jié)期間讓大家用上Ultra的能力？

何小鵬：我們原計劃在春節(jié)前發(fā)布，但最終將時間調(diào)整到 3 月，是因為可以把更多關(guān)鍵新功能更好地整合進(jìn)這一版本。

從技術(shù)本質(zhì)上看，當(dāng)前端到端方案為了保證下限，疊加了大量規(guī)則，更像是一個“縫合系統(tǒng)”。每增加一條規(guī)則，雖然能兜底，但也會限制系統(tǒng)的上限。因此我們的選擇是先盡可能打開上限，讓系統(tǒng)在更多場景和區(qū)域具備更強(qiáng)能力，再通過強(qiáng)化方式逐步補(bǔ)齊下限。

基于這一思路，3 月版本帶來的將是能力層級上的顯著躍遷，而非小幅優(yōu)化。我希望用戶能明顯感受到駕駛體驗的提升。春節(jié)臨近，先把春節(jié)過好，3 月之后新版本會很快到來。

Q：小鵬是否已經(jīng)有在拉丁美洲的時間表計劃？特別是墨西哥和巴西市場。

何小鵬：我們希望今年能在拉丁美洲建立更多團(tuán)隊，甚至在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行制造。

Q：2026款小鵬G7是全球續(xù)航最長1704km，超級增程在智能駕駛輔助和續(xù)航上有哪些核心的突破？

Nick：這是一款基于小鵬高度泛化技術(shù)體系開發(fā)的車型，本質(zhì)上與純電車型完全一致。針對充電條件受限、對續(xù)航更敏感的用戶，額外加入增程器用于輔助發(fā)電，但整體體驗仍然是純電。

該車型從硬件到軟件全面基于 AI 大模型平臺化體系開發(fā)，復(fù)用公司統(tǒng)一的硬件、軟件和續(xù)航技術(shù)。其 430km 的增程純電續(xù)航在同級市場中具備較強(qiáng)競爭力。

在三電系統(tǒng)上，增程與純電采用相同方案，均為 800V、5C 架構(gòu)，可使用自有充電樁。整體而言，這款車保持了純電車型的核心體驗，僅通過增程方案滿足不同區(qū)域和用戶的差異化需求。

Q：小鵬兩個月前發(fā)了第一款增程車，X9增程市場表現(xiàn)怎么樣？市場的反饋如何幫助你們決策未來發(fā)布包括P7+、G7還有未來車型的增程款？

何小鵬：X9 增程版以及 P7+、G7 的規(guī)劃，都是兩年多前確定的。造車本身就是一項需要長期規(guī)劃的工作。今年我們將推出多款增程車型，新發(fā)布的兩款只是其中一部分，后續(xù)包括飛行汽車在內(nèi)，也會采用增程方案。

X9 超級增程上市后表現(xiàn)超出預(yù)期，目前仍有大量訂單待交付。我認(rèn)為，增程技術(shù)在中國乃至全球都具備長期的想象空間。

至于為何選擇增程而非混動，核心在于體驗差異。混動車在響應(yīng)時延上更接近燃油車，而增程和純電在時延、靈敏度、安全性和整體體驗上更接近“用電邏輯”。就像冰箱和電視必須用電一樣，增程更符合高體驗智能產(chǎn)品的底層需求。因此，在小鵬“一車雙能”的體系中，增程將長期存在并持續(xù)發(fā)展。

Q：人形機(jī)器人今年會做量產(chǎn)，有沒有已經(jīng)有談或者定下來的訂單，大概是什么樣的行業(yè)或者公司？

何小鵬：我們做的機(jī)器人與目前行業(yè)里的機(jī)器人本質(zhì)不同。現(xiàn)在主流機(jī)器人大致分為兩類：一類以軟件規(guī)則和強(qiáng)化學(xué)習(xí)為主，重點解決運動控制，尤其是下肢動作，因此常見的是格斗、翻滾等展示型能力；另一類是真正由 AI 驅(qū)動，通過訓(xùn)練與推理形成能力。這兩條路線完全不同，前者更像 2015 年早期純電車，能力有限、智能不足；后者更接近 2026—2027 年的 Robotaxi，目標(biāo)是初級通用智能。

小鵬正在調(diào)試量產(chǎn)版機(jī)器人，很快會看到第一臺。我們的機(jī)器人不是靠規(guī)則編程，而是希望做到車規(guī)級、擬人化，能夠用語言溝通、通過語言學(xué)習(xí)任務(wù)，比如教它沖咖啡，而不是寫代碼。規(guī)則型機(jī)器人在工廠里需要先建圖、設(shè)定重量和路徑，一旦環(huán)境變化就要重新配置，本質(zhì)上只能在固定場景做重復(fù)、不可泛化的工作。這類機(jī)器人會有市場，但難以通用，更難進(jìn)入家庭。

我們希望做的是泛化能力足夠強(qiáng)的機(jī)器人，不一定追求極端能力，比如翻跟頭或搬重物，而是能像“智人”一樣，走向商業(yè)、工業(yè)和家庭，并且形態(tài)與能力是統(tǒng)一的。

最近在 CES 和硅谷交流中，很多人對我們的機(jī)器人感到好奇。我們并不是在做展示型或概念型產(chǎn)品，而是在走一條不同于規(guī)則機(jī)器人的路徑。規(guī)則機(jī)器人像自動駕駛的上一代，容易做、效果直觀，但難以真正泛化、難以形成智能。我認(rèn)為，這并不是機(jī)器人產(chǎn)業(yè)真正的未來，而硅谷也已經(jīng)有一部分公司走在更正確的方向上。

Q：我認(rèn)為你們是少數(shù)轎車銷量高于SUV的國內(nèi)品牌，接下來會怎么補(bǔ)強(qiáng)SUV？

Nick：SUV在中國市場本身就是比轎車更大的品類。小鵬從 G6、G7 到 G9，多款 SUV 已形成規(guī)模優(yōu)勢。其中，G6 作為全球車型，去年較長時間內(nèi)在國內(nèi)和海外均實現(xiàn)月銷過萬，在純電 SUV 市場表現(xiàn)突出。

一方面，SUV 市場變化速度非常快。自去年 7 月以來，到今年年底，車型迭代明顯加速，“冰箱、彩電、大沙發(fā)”等配置快速普及，這些也會成為我們后續(xù)車型的重要考慮。

另一方面，智能化正在重塑 SUV 市場。無論是 6.0 體系還是 VLA 2.0 的升級，都會讓 SUV 從單純的舒適配置，進(jìn)化為更像“智能體”的產(chǎn)品。我非常確信，隨著 VLM 上車，SUV 的使用方式會發(fā)生根本變化。未來，“冰箱、彩電、大沙發(fā)”只是基礎(chǔ)，真正的核心在于把更強(qiáng)的智能化能力疊加進(jìn)去，這也是我們明確的發(fā)展方向。

何小鵬：我補(bǔ)充一下：你低估了鳳英，鳳英是做SUV出身的，2023年當(dāng)她加入之后，她就開始來策劃小鵬的SUV，所以今年我們會推出四款全新的SUV全球車 。

Q：這兩年小鵬在純電車?yán)m(xù)航上為什么不卷了？這次有一個Ultra SE款型，是否可以直接并入到Ultra？你們期望增程帶來多少銷量？

Nick：目前行業(yè)內(nèi)純電續(xù)航已長期穩(wěn)定在 600–800 公里區(qū)間。小鵬的優(yōu)勢在于續(xù)航“扎實”：用戶選擇小鵬，很大原因是能耗控制出色。以 P7+ 為例，能耗已降至 10.9，相比上一代進(jìn)一步優(yōu)化，在電池減少 1 度的情況下仍實現(xiàn)約 615 公里續(xù)航，體現(xiàn)的是整體能耗管理能力的提升。同時，能耗不可能無限壓縮，隨著鐵鋰等原材料價格上漲，合理續(xù)航已足以滿足用戶需求。

關(guān)于 Ultra SE，我們在推出 Ultra 版本后收到了明確反饋：用戶對 Ultra VLA1.0 的智駕能力認(rèn)可度很高，同時希望有更多以智駕為核心的版本選擇。一部分用戶對智艙配置要求并不高，但對智能駕駛非常看重，因此我們希望通過不同版本更好地滿足這類需求。

何小鵬：你可以認(rèn)為SE是配了一個司機(jī)，Ultra是加了一個管家，這兩部分的能力隨著AI的向前，一定會越來越明顯。增程銷量我們有很高的期望，但具體數(shù)字不能分享，我相信特別越大型的車，增程的效果越好。

Q：目前你們和大眾的合作進(jìn)展有沒有什么可以分享？

何小鵬：我們與大眾的合作進(jìn)展非常順利，第二季度首款合作車型將在中國量產(chǎn)，同時小鵬的自動駕駛和芯片也將同步量產(chǎn)。

過去幾年，大眾作為小鵬股東，與我們保持高頻、深入的溝通與協(xié)作，彼此支持、相互賦能。我們在歐洲市場的發(fā)展也受益于大眾的經(jīng)驗，未來不排除進(jìn)一步合作，具體成熟后再對外披露。

Q：在歐洲NGP的發(fā)布計劃？L2、L2+和L3在歐洲并沒有那么受歡迎，怎么看待這個問題？小鵬在歐洲有沒有考慮和ChatGPT等大模型合作，更好地適配歐洲和美國市場？

袁婷婷：我們對 VLA 進(jìn)入歐洲充滿信心。VLA2.0 已啟動歐洲路測，技術(shù)能夠覆蓋多樣化場景，并為用戶提供更安心的體驗，尤其針對歐洲路況已進(jìn)行了充分測試。同時，我們持續(xù)與當(dāng)?shù)卣疁贤ǚㄒ?guī)事宜，積極應(yīng)對政策變化。正如此前所提，今年有望在三、四季度將 VLA2.0 落地歐洲；明年，我們也計劃將 VLA2.0 推向歐洲以外的更多全球市場。

何小鵬：VLM的價值可能會稍晚體現(xiàn)，但它將從本質(zhì)上改變汽車。相比完全自動駕駛解決“司機(jī)”的問題，VLM更像是一個更聰明的“管家”。如果依賴云端，不僅涉及隱私，也受制于網(wǎng)絡(luò)條件；因此我們需要本地化、弱聯(lián)網(wǎng)甚至離線運行、支持多語言的大模型，以適配不同國家和道路環(huán)境。這正是VLM要做的事，盡管成本更高。

在模型層面，數(shù)字世界可以大量使用開源模型，但物理世界的模型必須自研。汽車、機(jī)器人各不相同，無法通用。為此，小鵬在基模、訓(xùn)練、算力、量化和部署上堅持全自研，并在部分模型上與國內(nèi)企業(yè)合作。我們希望在今年年底，讓進(jìn)入法國的小鵬車型支持法語的本地化VLM。

Q：目前增程車大概占了中國汽車市場10%的銷量，為什么小鵬沒有選擇插混或者其他混動的技術(shù)，而是選擇了增程？純電和增程在中國和歐洲的市場會是什么樣的比例？

Nick：選擇增程，是因為它更簡單直接，駕駛體驗與純電一致，同時在資源利用、效率和用戶使用成本上更優(yōu)，是當(dāng)前性價比最高的方案。小鵬在純電領(lǐng)域已積累成熟能力，希望將這些能力自然泛化到增程體系中。

何小鵬：在歐洲，短期內(nèi)純電仍更受歡迎；但從長期看，2030年以后，“純電+增程”可能比“純電+燃油”更具替代性。增程既能保留純電在充電、智駕和整車智能上的優(yōu)勢，也不一定長期依賴燃油，未來可能演進(jìn)為氫轉(zhuǎn)電等更清潔的形式。不同國家和地區(qū)在未來15—30年內(nèi)，都會經(jīng)歷一個漸進(jìn)式的能源過渡，而非一步到位的切換。

Q：您認(rèn)為2026年和2030年整個行業(yè)魔幻在哪里？今年是“十五五”開局之年，如果展望“十五五”的發(fā)展，小鵬汽車多元化的業(yè)務(wù)營收貢獻(xiàn)大概是什么樣的？

何小鵬：上一個十年，智能電動汽車中軟件的占比大約只有 10%，競爭核心仍是產(chǎn)品、品牌、質(zhì)量和價格。進(jìn)入 AI 時代，單純的軟件對汽車的改變有限，但 AI 與汽車的結(jié)合，將從根本上重塑出行方式和出行體驗。未來十年，軟件在汽車中的價值占比有望從 10% 提升至 50%。從某種意義上看，汽車正在向“物理 AI 機(jī)器人”演進(jìn)，而機(jī)器人甚至可能比汽車早 5–10 年完成這一躍遷，這是一次范式級變化。

過去五年，AI 的變化極為劇烈。前三年里，我們一邊探索、一邊懷疑 AI，投入巨大卻一度看不到回報，經(jīng)歷了痛苦的組織與技術(shù)重構(gòu)，甚至在 VLA1.0 尚未完全交付前就推翻原有路線，付出了高昂成本。直到去年年底，當(dāng)基礎(chǔ)架構(gòu)真正夯實后，變化速度開始遠(yuǎn)超預(yù)期。

此前所有自動駕駛本質(zhì)上仍是 L2，只是“好一點或差一點”的區(qū)別；而一旦真正實現(xiàn)全場景、可放心的能力，汽車將變成一種全新的產(chǎn)品形態(tài)，讓人不再想親自駕駛。那時，單一 L2 方案將難以成立，VLA 也會進(jìn)一步與 VLM 深度融合，實現(xiàn)軟硬件一體化。

硬件公司依賴規(guī)模優(yōu)勢，軟件公司依賴網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，本質(zhì)是兩種不同范式。未來兩個五年，這兩種范式將深度耦合，帶來截然不同的產(chǎn)業(yè)變化。

Q：現(xiàn)在Robotaxi還是受到法律法規(guī)限制，在特定城市區(qū)域運營或者測試，小鵬汽車怎么實現(xiàn)不受道路限制的目標(biāo)？

何小鵬：在同一城市內(nèi)，L4 自動駕駛主要受兩類因素約束：城市政策和技術(shù)能力，關(guān)鍵在于二者如何協(xié)同。

行業(yè)通常的路徑是先從郊區(qū)做起，再逐步向城市邊緣、中心城區(qū)推進(jìn)。很多 L4 公司雖然覆蓋范圍看似很大，但仍會“選路”——可能 1000 條路只跑 800 條，不進(jìn)小區(qū)、不走支路，從而犧牲了完整性和效率。結(jié)果是，用戶可能只能被送到小區(qū)外，或者因為繞路導(dǎo)致體驗變差。

我們在硅谷測試時也發(fā)現(xiàn)，Waymo 行駛偏慢，核心原因之一就是繞路過多。我們的目標(biāo)不是舍棄 20%–30% 的道路，而是實現(xiàn)從郊區(qū)到中心城區(qū)的全場景覆蓋，同時兼顧效率與體驗。真正好的自動駕駛，必須在安全、效率、舒適之間形成耦合，而不是急剎、急加速頻繁出現(xiàn)。過去基于小模型的端到端方案更像“蹺蹺板”，顧此失彼，能力難以持續(xù)提升。

因此，中國當(dāng)前的端到端自動駕駛正在被迫向下一代架構(gòu)演進(jìn)：上一代只是基礎(chǔ)，真正的突破必須依賴新一代技術(shù)體系。

Q：今年是小鵬的產(chǎn)品大年，小鵬在渠道上會有什么樣的新規(guī)劃？今年在供應(yīng)鏈管理上面有哪些舉措？小鵬P7+增程版跟小鵬P7純電起售價一樣，定價基于什么考量？

何小鵬：今年工作的重點是擴(kuò)展全球化渠道和供應(yīng)鏈。目前我們已在海外布局三座工廠，年內(nèi)還將繼續(xù)增加，因此在供應(yīng)鏈與渠道的全球化管理上投入最大精力。

在中國市場，渠道將從原有的一二三線城市進(jìn)一步下沉，覆蓋更多西北和北部地區(qū)。隨著超級增程車型推出，北方用戶需求明顯提升，推動了這一調(diào)整。

定價核心取決于電池規(guī)模。以中型 SUV 或 C 級轎車為例，增程純電續(xù)航從 100 多公里提升到 400 多公里，成本差約 3 萬元，關(guān)鍵在于在 BOM 成本和用戶體驗之間取得平衡。

電池不一味做大，是因為再增大就更接近純電車型；油箱做得相對靈活，是為了給用戶選擇權(quán)。430 公里純電續(xù)航配合 10–15 升油，已能滿足大多數(shù)場景。整體來看，這一定價邏輯本質(zhì)上對標(biāo)的是更大電量的純電車型，綜合能力也更合理。

Q：2025年中國的增程市場實際上增幅明顯放緩，您覺得瓶頸是什么？產(chǎn)品如何突破這種瓶頸？

何小鵬：過去十年，汽車價值結(jié)構(gòu)大致是硬件占九成、軟件占一成；未來十年軟件或者AI的價值占比會持續(xù)上升，硬件占比相應(yīng)下降。

如果全自動駕駛真正到來，車的差異會像功能機(jī)與智能機(jī)一樣：一旦核心用戶（約 10%）率先形成共識，就會帶動更大范圍的潛在用戶轉(zhuǎn)向。

至于各家怎么做是戰(zhàn)略選擇。小鵬的目標(biāo)是不做單純賣硬件、賣低價車的公司，而是成為具備顯著差異化的全球科技公司；實現(xiàn)路徑只能在各自的長期推進(jìn)中逐步完成。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)

2025年全年，奇瑞累計銷量280.6萬輛，同比增長7.8%。其中，新能源累計銷量903,847輛，同比增長54.9%；出口累計達(dá)到1,344,020輛，同比增長17.4%。

這一成績也創(chuàng)下中國車企單月、年度、累計出口三項記錄，連續(xù)23年位居中國品牌乘用車出口第一。

過去一年，汽車行業(yè)駛?cè)胍灾悄芑癁楹诵牡男潞降溃粋€根本性的行業(yè)共識已然顯現(xiàn)：依賴舊有技術(shù)路徑與市場思維的企業(yè)難以抵達(dá)未來的彼岸。而奇瑞早已洞悉趨勢、主動破局，憑借有預(yù)見性的戰(zhàn)略布局與長期的技術(shù)深耕，穩(wěn)穩(wěn)拿到了駛向新階段的 “船票”。

鑒于奇瑞多年的市場深耕，取得如此成績自是在意料之內(nèi)。更值得關(guān)注的是，奇瑞新能源銷量飛速增長，11月份新能源批發(fā)銷量位居行業(yè)前三，已成功躋身行業(yè)第一陣營。

這一變化代表著兼具深厚制造底蘊(yùn)的奇瑞，早已跳脫出框住自己的束縛，積極擁抱新能源、新技術(shù)，成為傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型中極具參考價值的非傳統(tǒng)樣本，完成了一場華麗的“飛躍”。

以技術(shù)為核心競爭力的奇瑞，自始至終將創(chuàng)新刻入發(fā)展基因中。技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)核是探索未知、突破邊界，專心研發(fā)技術(shù)的企業(yè)，必然要以創(chuàng)新為生存根基。從快速在海外建立起覆蓋全球1+7+N研發(fā)中心，到“瑤光實驗室”集群的快速技術(shù)落地，奇瑞近年一直在研發(fā)上不斷投入，而如今的爆發(fā)正是奇瑞“厚積薄發(fā)”的結(jié)果體現(xiàn)。

這一目標(biāo)的背后，是奇瑞在新能源賽道進(jìn)一步突圍的決心，更彰顯出其系統(tǒng)性的進(jìn)化能力，為行業(yè)提供了可參考的轉(zhuǎn)型范本。

01從默默耕耘，到站穩(wěn)腳跟

2025年是奇瑞在新能源領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)巨大突破的一年。

在各家新勢力車企還在總交付百萬臺的生死線上掙扎時，奇瑞過去一年新能源銷量同比大增54.9%，新能源領(lǐng)域累計銷量已經(jīng)達(dá)到了903,847輛。

去年，奇瑞集團(tuán)各大品牌分別推出了覆蓋細(xì)分賽道的新能源產(chǎn)品，并打造風(fēng)云A9L、風(fēng)云T11、iCAR V23、智界R7等爆款車型，在成功梳理了新能源標(biāo)桿形象外，也應(yīng)驗了奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍所說的那句——“奇瑞新能源'不客氣'了。”

這句宣言，對外是奇瑞征戰(zhàn)新能源市場的信心彰顯，對內(nèi)則是技術(shù)積累與產(chǎn)品布局水到渠成的必然結(jié)果。

在新能源滲透率已超50%的成熟市場里，奇瑞新能源銷量增速能跑到行業(yè)平均增速的兩倍以上。這一成績的取得，源于奇瑞并沒有因為燃油車的基本盤龐大，就陷入傳統(tǒng)車企常見的路徑依賴，而是主動打破固有優(yōu)勢的束縛，在電動化賽道上展現(xiàn)出了極強(qiáng)的后發(fā)沖勁。

此前，奇瑞集團(tuán)就曾公開表態(tài)，未來奇瑞集團(tuán)將會堅持燃油、混動、增程、純電、氫能多路徑協(xié)同發(fā)展，并根據(jù)路徑構(gòu)建全能源形式的技術(shù)矩陣，其中包括可實現(xiàn)48%以上全球最高熱效率的鯤鵬天擎混動專用發(fā)動機(jī)、C-DM 6.0高效混動專用發(fā)動機(jī)、無級超級電混DHT、2.0T增程專用發(fā)動機(jī)，以及最新發(fā)布的犀牛固態(tài)電池與智能兆瓦快充技術(shù)等等。

從奇瑞的技術(shù)積累，不難看出奇瑞下了多少苦功夫。

以奇瑞自主開發(fā)的混合動力系統(tǒng)——鯤鵬超能電混CDM6.0為例，這一技術(shù)已經(jīng)成為中國國家博物館、工信部新聞宣傳中心聯(lián)合主辦的中國制造“十四五”成就展唯一入選的混動技術(shù)，對于奇瑞的“硬實力”有了最好的詮釋。

多年技術(shù)積累下，奇瑞早已形成體系化的研發(fā)模式以及快速的反應(yīng)機(jī)制，讓奇瑞能夠快速適應(yīng)市場變化，并面對不確定性時有足夠的思考定力。

如今，其旗下五大品牌構(gòu)筑的爆款產(chǎn)品矩陣，精準(zhǔn)覆蓋10萬至40萬元全價格帶，以及家庭、越野、年輕個性化等多元場景，形成“多點開花、互不重疊”的市場攻勢，并非依靠單一爆款。

具體來看，星途、iCAR與智界三大品牌則代表了奇瑞在中高端與新能源賽道的銷量探索。三個品牌雖體量尚小，但合計貢獻(xiàn)近31萬輛銷量，已成為奇瑞銷量結(jié)構(gòu)中不可忽視的新興力量。特別是iCAR與智界，2025年兩大品牌累計超過18萬輛，增長率超過50%。

在奇瑞強(qiáng)大的燃油車基本盤和遙遙領(lǐng)先的海外業(yè)務(wù)之外，一個全新的、以新能源和智能化為核心的增長引擎，已然啟動。

02“全棧可控”，奇瑞智駕彎道超車

新能源汽車領(lǐng)域強(qiáng)相關(guān)的另一產(chǎn)業(yè)是智能化和輔助駕駛能力，不可否認(rèn)，這兩點也成為了決定比賽的“勝負(fù)手”。

對奇瑞來說，這是機(jī)會，也是挑戰(zhàn)。

在2025年年初，智駕平權(quán)成為了整個汽車界的共識，車企們越來越意識到，智能輔助駕駛會越來越下放到更基礎(chǔ)的車型。如何能夠占領(lǐng)真正平權(quán)的“領(lǐng)地”，考驗著主機(jī)廠的技術(shù)、資源、策略。

2025年3月，在長安、比亞迪、吉利先后宣布“智駕平權(quán)”，短短兩個月，高階智駕（具備高速NOA能力）從20萬級快速普及到10萬級。

奇瑞也是這其中一員。就在友商們口號喊出后不久，奇瑞宣布旗下全系車型配備智能駕駛，甚至包括最低價位段的純電A級車小螞蟻，智能駕駛版價格為6.59萬元，首次把智駕競賽的價格下探至6萬元級的國民小車。

一個容易被外界忽略的點是，奇瑞并非智能駕駛領(lǐng)域“突擊隊”的一員，而是極少數(shù)擁抱智駕的“長期主義”案例。

2010年，當(dāng)外界還在針對燃油車技術(shù)不斷探索時，奇瑞就已經(jīng)開始研發(fā)智能互聯(lián)技術(shù)，2013年，艾瑞澤、瑞虎系列開始搭載智能化車企，而2015年，奇瑞的第一代自動駕駛汽車艾瑞澤就已經(jīng)上路。

直到2024年4月，奇瑞開打反擊戰(zhàn)，尹同躍表示，未來五年時間，奇瑞將投入200億用于智能化轉(zhuǎn)型，并全力提速奇瑞的智能化戰(zhàn)略，并在這場發(fā)布會上，喊出了“誰說奇瑞沒有靈魂，奇瑞的靈魂是智能化”的口號。

2025年3月，奇瑞推出了“獵鷹智駕” 系統(tǒng)，并將其劃分為獵鷹500、獵鷹700、獵鷹900三個檔位。其中，獵鷹500就是獵鷹智駕的入門版本，可以將奇瑞獵鷹智駕下放至10萬級以下車型，支持高速領(lǐng)航、記憶泊車和城市記憶領(lǐng)航功能；獵鷹900則是最強(qiáng)版本獵鷹智駕，配備VLA（視覺動作語言模型）+WM（世界模型）。

在獵鷹智駕輔助下，奇瑞實現(xiàn)了“全民、全球、全能源、全場景” 平權(quán)，也讓公司成為行業(yè) "智駕平權(quán)" 引領(lǐng)者之一。

為進(jìn)一步提升智能化業(yè)務(wù)的協(xié)同效率，2025年5月，奇瑞進(jìn)行關(guān)鍵性組織整合，將旗下子公司雄獅科技、大卓智能與研發(fā)總院相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，統(tǒng)一成立“奇瑞智能化中心”。構(gòu)建起覆蓋“硬件-算法-數(shù)據(jù)-軟件-生態(tài)”的全鏈路研發(fā)閉環(huán)，提升了協(xié)同效率。

2025年下半年，奇瑞的“智駕平權(quán)”再上新臺階。

在電動車聲勢浩大的今天，仍有超過40%的國內(nèi)消費者首選燃油車。奇瑞沒有忽視這一龐大群體，而是通過系統(tǒng)性技術(shù)下放，主動填補(bǔ)燃油車在智能化上的短板。

2025年9月27日，奇瑞推出新款瑞虎9系列車型，順勢發(fā)布“中國新燃油”戰(zhàn)略，奇瑞宣布，自2025年起，全系燃油車與新能源車型將獵鷹智駕。這一決策打破了智能駕駛專屬高端電動車的刻板印象，實現(xiàn)了“油電同智”的技術(shù)平權(quán)。

這步棋看似順應(yīng)市場，實則包含策略考量：在行業(yè)競相“卷”電動車智駕的當(dāng)下，奇瑞反其道而行，將戰(zhàn)火引至燃油車市場，重新劃定競爭賽道。

自此，奇瑞既實現(xiàn)了“全棧可控”戰(zhàn)略下，一段式端到端的彎道超車，同時也在“油電同智”戰(zhàn)略在，智能化濃度不斷增加，成為2025年智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

03奇瑞的下一個“黃金十年”

關(guān)于未來，奇瑞給出了三條“增長曲線”。

第一增長曲線是奇瑞的乘商汽車主業(yè)，而第二增長曲線是奇瑞瞄準(zhǔn)未來科技，在備件、金融、軟件訂閱、綠能等領(lǐng)域，在第三條增長曲線上，奇瑞則想依靠自身核心技術(shù)，向Robotaxi、人形機(jī)器人等等方向延展。

這意味著，這三條曲線將會成為奇瑞未來十年發(fā)展的核心基石。

從研發(fā)層面，奇瑞早早就進(jìn)行了覆蓋式布局，通過包括中國研發(fā)本部、德國·法蘭克福、西班牙·巴塞羅那、巴西·圣保羅、日本·橫濱、馬來西亞·吉隆坡、阿聯(lián)酋·迪拜、墨西哥·墨西哥城等全球1+7+N的研發(fā)中心，成功建立起了3萬多人的研發(fā)團(tuán)隊，其中僅軟件研發(fā)人員就已經(jīng)超過萬人。

帶來的變化是顯而易見的：分布式、跨文化的研發(fā)體系，讓奇瑞能夠快速響應(yīng)不同市場需求，同時也能向內(nèi)對奇瑞的技術(shù)發(fā)展做出補(bǔ)充。

在內(nèi)部，奇瑞設(shè)計“瑤光實驗室”集群，豐富火星架構(gòu)、鯤鵬動力、靈犀智艙、獵鷹智駕、銀河生態(tài)五大領(lǐng)域，而對外，則是單獨設(shè)置“開陽實驗室”集群，通過和全國100多所頂尖高校合作，不斷挖掘前沿課題。

在內(nèi)部解決問題，在外部尋找契機(jī)。在這樣的戰(zhàn)略邏輯下，奇瑞的整個研發(fā)鏈路形成一個完整閉環(huán)，使得奇瑞即便面對新技術(shù)浪潮時，仍有源源不斷的創(chuàng)新力和研發(fā)力，對此，奇瑞將其稱之為“超級技術(shù)貨架”。

在奇瑞的技術(shù)賦能下，N+黑科技“超級技術(shù)貨架”已經(jīng)完整覆蓋火星架構(gòu)、鯤鵬動力、靈犀智艙、獵鷹智駕、銀河生態(tài)5大技術(shù)領(lǐng)域、17個技術(shù)模塊、400+貨架，并成功在2025年發(fā)布了10+以上的行業(yè)領(lǐng)先核心技術(shù)。

在豐富的技術(shù)積累下，奇瑞也有了極為長遠(yuǎn)的布局：人形機(jī)器人。從1月成立機(jī)器人公司，到4月交付首批人形機(jī)器人“墨茵”，再到12月完成千臺機(jī)器狗交付，奇瑞在不到一年內(nèi)，完成了從立項、量產(chǎn)到場景落地的全過程。

這一看似跨界的舉動，實則與汽車智能化深度協(xié)同，機(jī)器人業(yè)務(wù)不僅在銷售終端提升服務(wù)體驗，其積累的感知、決策與控制技術(shù)，也將反哺汽車向“智能移動終端”演進(jìn)。

2025年是奇瑞的“上市之年”，在外界看來，上市是奇瑞轉(zhuǎn)變的開始，但實際上，上市是奇瑞多年來調(diào)整并收獲后的結(jié)果呈現(xiàn)。

奇瑞沒有盲從“棄油從電”，而是立足自身燃油車出口的存量優(yōu)勢，通過“油電同智”策略打破智駕與電車的綁定，精準(zhǔn)填補(bǔ)了燃油車用戶的智能化需求空白，這一差異化路線，為仍有龐大燃油車消費群體的市場提供了新的思路。

其構(gòu)建的燃油、混動、純電、氫能多路徑技術(shù)矩陣，以及覆蓋全球的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，也更讓公司具備了適配不同市場能源偏好的靈活能力，這也是其能持續(xù)領(lǐng)跑出口市場的核心支撐。

從長期競爭力打造來看，奇瑞的技術(shù)路線并非簡單的堆砌，而是形成了“研發(fā)-落地-反哺”的閉環(huán)，瑤光實驗室集群攻堅的底層技術(shù)，既賦能了當(dāng)下的汽車產(chǎn)品，也支撐了人形機(jī)器人等跨界業(yè)務(wù)的快速落地；而機(jī)器人領(lǐng)域積累的感知、決策技術(shù)，又反向助推汽車向智能移動終端升級。

奇瑞所印證的邏輯是：傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型無需徹底割裂過往積淀，真正的破局之道，在于以技術(shù)創(chuàng)新激活存量優(yōu)勢，以前瞻布局拓展生態(tài)邊界，這不僅讓奇瑞在競爭中突圍，更為傳統(tǒng)車企指明了轉(zhuǎn)型方向。

如今，智能化是新能源市場競爭的下半場門票，如今奇瑞已拿下“半城”，至于剩下的“半城”該如何做到，或許奇瑞早已有了計劃。（雷峰網(wǎng)）

2024年9月27日，大疆車載事業(yè)部從大疆的天空之城總部搬出，正式更名卓馭。獨立之時，卓馭CEO沈劭劼的心里“預(yù)研”了分拆后的各種可能。

他坦言，“那一刻的心情，就像是《三體》里人類變成太空人類的過程。敵人太強(qiáng)大，內(nèi)部資源不足，殘酷到人類有五艘船，但最終的資源只夠兩艘生存，必須得滅掉三艘，我的心境有點像這個樣子。”

當(dāng)時的卓馭，面對的是一個智駕“修羅場”。為了拿下客戶，各家智駕Tier1使出渾身解數(shù)，用駐場培訓(xùn)、算法白盒等方式，試圖拿到幾款銷量不明的車型。

與拆分同步進(jìn)行的是卓馭當(dāng)時正在做的一輪融資。當(dāng)時，卓馭融資15億，但實際只到賬了三分之一。上千人的公司，賬上的錢只夠維持小幾個月。

2025年的倒數(shù)第二個工作日，卓馭舉辦了為數(shù)不多的一次大型品牌活動，這也是其九年技術(shù)長征的階段性總結(jié)。

從2016年跨界切入智能駕駛，到2024年10月14日刪庫重?zé)挕⑷孓D(zhuǎn)型端到端的決絕，再到如今轉(zhuǎn)向多元移動智能體生態(tài)。卓馭的發(fā)展軌跡，始終兼具“技術(shù)工程能力”的務(wù)實與“造真正厲害的移動機(jī)器人”的浪漫。

01“技術(shù)的工程化落地”是真正的斬殺線

2016年，大疆精靈4無人機(jī)憑借領(lǐng)先的機(jī)械視覺技術(shù)，在消費級無人機(jī)市場站穩(wěn)腳跟，“御”系列的推出更是掀起了便攜無人機(jī)的熱潮。

沈劭劼說，“當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)，無人機(jī)的機(jī)械視覺感知技術(shù)，和自動駕駛的環(huán)境感知有共通之處。大疆在視覺算法、傳感器融合上的積累，讓我們有底氣去探索一個更廣闊的領(lǐng)域——移動智能。”

同一年，車載團(tuán)隊從大疆當(dāng)時的飛控部門、視覺部門抽調(diào)精干人員組成。最開始車載團(tuán)隊還不足10人，連一個辦公室都坐不滿。

當(dāng)時，沈劭劼是香港科技大學(xué)的助理教授，且同時在大疆參與無人機(jī)的定位規(guī)劃工作，并把他與他在港科大的學(xué)生們的基于VINS框架的視覺慣導(dǎo)方案成功移到了無人機(jī)上，同時也給大疆的仿真、導(dǎo)航團(tuán)隊還有車載事業(yè)部的導(dǎo)航、感知小組源源不斷地輸送了不少港科大的人才。

沈劭劼坦言，“從2014年9月1日開始，我就是高校老師和企業(yè)工程師角色共存的狀態(tài)，”

2017年，卓馭完成產(chǎn)品初始化，在深圳的封閉測試場啟動了首次道路測試。彼時的測試車，搭載的是基于無人機(jī)技術(shù)改良的視覺感知系統(tǒng)，核心目標(biāo)是實現(xiàn)基礎(chǔ)的車道保持和前車跟隨功能。2018年，卓馭獲得了深圳首批自動駕駛測試牌照，正式邁入開放道路驗證階段。

但卓馭的浪漫初心，很快就遭遇了行業(yè)現(xiàn)實的落差。2018年，百度Apollo已經(jīng)完成了超過100萬公里的路測，發(fā)布了Apollo 2.0版本，支持簡單城市道路自動駕駛；地平線則發(fā)布了中國首款車載智能計算方案征程1.0，率先開啟規(guī)模化前裝量產(chǎn)的探索。

一位早期加入卓馭的工程師坦言，卓馭當(dāng)時的優(yōu)勢是視覺算法的精度，但在技術(shù)廣度和系統(tǒng)集成能力上，和頭部玩家仍有差距。

2019年，中國智能駕駛行業(yè)迎來第一個關(guān)鍵分水嶺。

這一年，蔚來、小鵬、理想等造車新勢力經(jīng)歷“至暗時刻”，但智駕領(lǐng)域卻呈現(xiàn)出加速落地的態(tài)勢。華為車BU正式成立，開始布局全棧式智能汽車解決方案；地平線憑借長安、理想的定點實現(xiàn)突破，將軟硬結(jié)合的路線推向市場；Momenta則從降溫的L4領(lǐng)域轉(zhuǎn)向L2+量產(chǎn)。

卓馭在這一年完成了從研發(fā)到工程化的關(guān)鍵跨越。

2019年，卓馭在深圳光明建成了首座車規(guī)級工廠，同時與大眾中國達(dá)成合作。這對于卓馭是巨大的考驗，也是寶貴的成長機(jī)會。大眾對工程化質(zhì)量和車規(guī)認(rèn)證的嚴(yán)格要求，倒逼卓馭構(gòu)建起扎實的工程落地能力和質(zhì)量管控體系，更熟悉汽車行業(yè)的運行機(jī)制，知道AUTOSAR、A-SPICE CL2認(rèn)證這些專業(yè)名詞。為了適應(yīng)大眾嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼蜓邪l(fā)體系，大疆車載甚至不惜重金從德國請來資深專家，為團(tuán)隊灌輸項目流程管理方法。

大眾看中卓馭，很大程度上是看重后者的工程化能力和鉆研問題的態(tài)度。

沈劭劼直言，“卓馭追求‘工程美學(xué)’。一個優(yōu)美的解法，對于頂尖的工程師來說，應(yīng)該有一種一眼看過去就覺得“這些問題，本來就應(yīng)該這么解決的頓悟”。

在卓馭員工的體感中，卓馭內(nèi)部研發(fā)氛圍是“追求極致”，奉行“精兵戰(zhàn)略”——團(tuán)隊規(guī)模嚴(yán)格控制，崇尚人效。每一位成員都是百里挑一的精英。

“我們這邊一個普通工程師出去，放到其他團(tuán)隊或許都能直接當(dāng)leader。”

比如，想讓誰做技術(shù)分享，就找一個大家都沒事的中午隨意發(fā)揮。而且，卓馭團(tuán)隊的動手能力很強(qiáng)。“我們有一個女同事腿摔傷了，做飛控和機(jī)械的同事一天之內(nèi)就可以做出一個可以遙控的輪椅。”

卓馭團(tuán)隊的另一個特質(zhì)是：遇到難題不放棄、不打補(bǔ)丁，而是真正把問題啃透。例如，在北汽極狐阿爾法T5上做艙駕一體，工程難度極高，但最終效果能跟最頭部帶激光雷達(dá)的車型去對標(biāo)。

另一個例子是卓馭引以為傲的油車輔助駕駛，在很受限的條件下把性能做得很穩(wěn)。

這種工程化的追求，對于卓馭的技術(shù)路線選擇有著深遠(yuǎn)的影響。

2016-2022年，智能駕駛行業(yè)的主流趨勢是“高算力堆料”，華為、小鵬、理想等企業(yè)，都在不斷提升智駕系統(tǒng)的算力，推出的方案主要適配中高端車型。

比如華為ADS 2.0系統(tǒng)，搭載的MDC 810芯片算力達(dá)到254Tops，蔚來于2022年發(fā)布NT2.0平臺的首款SUV  ES7，這款車上搭載了4顆Orin X芯片。當(dāng)時，李斌考慮過是用4顆J5還是4顆Orin芯片——是否要把配置直接拉滿，就像電腦要配英特爾CPU一樣。

配置拉滿，意味著更高的使用成本。但在卓馭的價值觀里，科技不應(yīng)該是少數(shù)人的奢侈品，而應(yīng)該是多數(shù)人的普惠品。于是，卓馭選擇了一條相反的路徑：從低算力、低成本切入，沒有盲目跟風(fēng)高階智駕的研發(fā)。

沈劭劼將卓馭的思路概括為一句話：卓馭一直在找一條線，是用極低成本但能達(dá)到讓用戶“安全使用、普遍覺得好用”的臨界線。這是來自大疆基因——大疆無人機(jī)從來不是最便宜的，但它在同等價格段上做到了極致體驗。

在這樣的思路下，卓馭從中階智駕市場切入并逐漸站穩(wěn)，例如主打的7V+32TOPS方案基于TI的TDA4-VH開發(fā)，整體成本約為5000元。

卓馭員工表示，“此前的前視一體機(jī)在功能上都是不完善的，連高速領(lǐng)航功能都沒有，我們的目標(biāo)是將高速領(lǐng)航的價格打到5000塊以內(nèi)，卓馭的方案可以幫車廠省掉線纜、其他傳感器等硬件成本。”

在大眾中國之后，大疆的第二家車企合作伙伴是上汽通用五菱。

2021年，大疆車載在上海國際車展上首次亮相，與五菱合作的概念新車KiWi EV推出。這款小車在10萬級價位上實現(xiàn)了包括自主泊車、高速NOA等高階功能。

卓馭在五菱車型上的成功落地，在業(yè)內(nèi)建立起實實在在的聲量，“地大華魔”開始成為智駕第一梯隊的代名詞。有一個說法是，在五菱這個案例成功后，卓馭的高性價比方案甚至被華為內(nèi)部列為重要對標(biāo)對象。

02 端到端時代的前夜：低谷、迷茫與孤注一擲

2023年，卓馭迎來了發(fā)展歷程中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。不同于兩年前的高光時刻，智駕行業(yè)的硝煙四起，競爭愈演愈烈。卓馭內(nèi)部一直在討論一個問題：中階市場，到底是不是一個值得花時間啃的市場？

此前，卓馭內(nèi)部曾有過一個觀點，L2階段的輔助駕駛成本，應(yīng)該是整車售價的3%-5%。再加上，卓馭早期以德州儀器的芯片為主平臺，這也讓外界對卓馭有一個誤解，認(rèn)為卓馭“迷戀做小算力的事”，陷入了一種“成本陷阱”。

在這次品牌盛典上，沈劭劼為卓馭正名：“不管是大算力還是小算力。如果工程上可行，我們愿意花時間和資源嘗試，卓馭價值觀里的第一個詞叫激極盡志，是把一個東西做到極致，做到做無可做。”

但當(dāng)時并沒有人這么認(rèn)為。更高階的智駕實車體驗，配合車型發(fā)布與量產(chǎn)，成為車企更高的優(yōu)先級。

橫向?qū)Ρ葋砜矗仄骄€在長安與理想的合作之后，開始培育算法生態(tài)，攜手合作伙伴推出智駕量產(chǎn)開放平臺；華為則憑借強(qiáng)大的研發(fā)實力，開始構(gòu)建從芯片到系統(tǒng)的全棧自研能力。

另一方面，不同于其他算法廠商的客戶策略，卓馭一直堅持“軟硬一體”的打法。

從合作模式來看，卓馭既有全棧式交付，即傳感器+域控+軟件，也有雙目+域控、再集成額外其他傳感器的半全棧交付。實際上，全棧式交付是更為常用的合作模式。一方面是從成本考慮，軟硬件的耦合能夠?qū)鞲衅飨到y(tǒng)、芯片供應(yīng)鏈、算法、功能都打通優(yōu)化。另一方面，這也是大疆的C端消費硬件公司基因所在。

沈劭劼認(rèn)為，堅持“軟硬一體”是一種能力，不是一種商業(yè)植入。軟硬一體的背后是“兜底責(zé)任”，關(guān)聯(lián)件有問題就解決。但如果客戶不需要，卓馭就做好各種適配，保證合作的靈活性。

但在當(dāng)時白盒濫開、姿態(tài)放低的智駕亂局當(dāng)中，這些想法很少有人能理解。被智駕供應(yīng)商上趕著的車企客戶堅信，沒有好的功能點就沒有好的銷量，沒有好的銷量就會動搖信任根基。

2023年，因為地緣政治等因素，卓馭要從大疆體系內(nèi)分拆獨立。更深層的挑戰(zhàn)，在于團(tuán)隊心態(tài)與公司治理的全面重構(gòu)——卓馭原本是一個在溫室里長大的研發(fā)部門，如何從一個溫室里的部門轉(zhuǎn)變成一個需要自負(fù)盈虧、獨立決策、并在復(fù)雜資本與產(chǎn)業(yè)關(guān)系中生存和發(fā)展壯大的市場主體？

另一方面，基于規(guī)則的城市領(lǐng)航陷入了瓶頸。

沈劭劼回憶，2023年之前寫規(guī)則寫到絕望，基于規(guī)則的決策規(guī)劃模式中，解決一個問題會冒出十個新問題，一些場景會有不同規(guī)則打架的情況，工程上進(jìn)入一個‘接近悖論’的狀態(tài)。

如何解決這個問題，卓馭急需找到自己的答案，這個答案就是端到端。

一位熟悉自動駕駛技術(shù)演進(jìn)的業(yè)內(nèi)人士告訴雷峰網(wǎng)，最早一批做自動駕駛的人大多是Robotics（機(jī)器人科學(xué)）出身，他們很早就為自動駕駛建立起建圖、定位、感知、規(guī)劃、控制的系統(tǒng)架構(gòu)，Waymo、文遠(yuǎn)、小馬等都遵循了這種發(fā)展路徑。

卓馭也不例外，然而，技術(shù)底色偏向傳統(tǒng)機(jī)器人學(xué)派，基本假設(shè)是“物理世界的模型是我建立的”，對規(guī)則有一定的執(zhí)念。而數(shù)據(jù)驅(qū)動也可以被通俗地稱為“端到端”，模式與規(guī)則完全相反。

2023年12月，特斯拉發(fā)布FSD V12，正式采用一體化端到端架構(gòu)，實現(xiàn)了駕駛體驗質(zhì)的飛躍，進(jìn)而推動了整個智駕行業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型。隨后，華為ADS 3.0（模塊化端到端）和小鵬XNGP等系統(tǒng)在2024年開始陸續(xù)上車，標(biāo)志著端到端智駕進(jìn)入商業(yè)化落地階段。

值得一提的是，在ADS 3.0之前，華為沿用的也是感知、決策、規(guī)劃的模式。但是華為壯士斷腕，丟棄過去幾年投入投入數(shù)十億元資金投入的開發(fā)模式，并先后有一批人出走。

沈劭劼也看到了端到端的潛力，從2023年下半年開始投入預(yù)研。“其實就是科學(xué)地說服自己真的打不過，但無可否認(rèn)的確花了挺長的一段時間。但當(dāng)時我不確定往后的資源夠不夠用，但只能這樣做。”

這樣的預(yù)研狀態(tài)維持了約一年的時間。

2024年國慶節(jié)前，卓馭進(jìn)行了拆分，正式與大疆“分家”。節(jié)后的10月14日，卓馭召開了一次決定公司命運的技術(shù)會議。

會議從早上9點開到晚上11點，核心議題只有一個：是否要刪庫重?zé)挘孓D(zhuǎn)型端到端技術(shù)路線。“這個決定很難，因為我們過去八年的技術(shù)積累，都在那套代碼里。”

這個決絕的抉擇，在內(nèi)部引起了不小的爭議。此時的華為、Momenta已經(jīng)在端到端技術(shù)上積累了半年多的起跑經(jīng)驗。卓馭的轉(zhuǎn)型，相當(dāng)于在落后的情況下，還要重新起跑。而且，卓馭還需要花時間與客戶解釋，希望客戶能給予時間。

全面轉(zhuǎn)型端到端后，卓馭的技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)入了“戰(zhàn)時狀態(tài)”。每天早上8點到崗，凌晨2點下班，成了工程師們的常態(tài)。一位參與轉(zhuǎn)型的卓馭員工回憶，“大家都沒有怨言，因為我們知道，這是卓馭的生死之戰(zhàn)。”

純端到端架構(gòu)雖然靈活，但存在兩個行業(yè)難題：因果推理模糊和低頻數(shù)據(jù)生成不足。

比如系統(tǒng)做出了一個變道決策，但不知道它為什么要變道；對于暴雨、暴雪這種低頻場景，數(shù)據(jù)積累不足，模型很難學(xué)習(xí)到有效的決策邏輯。

后來為了解決這些問題，卓馭決定將VLA（視覺語言動作）模型拆解為若干可解釋、有分工的模塊，把端到端架構(gòu)分成了感知融合、場景理解、決策規(guī)劃三個核心模塊，每個模塊都有明確的分工。感知融合模塊負(fù)責(zé)精準(zhǔn)識別環(huán)境中的車輛、行人、障礙物；場景理解模塊負(fù)責(zé)判斷當(dāng)前場景的類型，比如城市道路、高速道路、施工路段；決策規(guī)劃模塊則根據(jù)場景理解的結(jié)果，生成最優(yōu)的行駛路徑。

這種模塊化的設(shè)計，既保留了端到端架構(gòu)數(shù)據(jù)驅(qū)動的優(yōu)勢，又解決了因果推理模糊的問題。“每個模塊的輸出都可以追溯、可解釋，一旦出現(xiàn)問題，我們能快速定位到是哪個模塊出了問題。”

對于低頻數(shù)據(jù)生成不足的問題，卓馭還通過仿真技術(shù)，構(gòu)建了覆蓋暴雨、暴雪、施工路段等200多種長尾場景的仿真測試庫，用虛擬數(shù)據(jù)補(bǔ)充真實數(shù)據(jù)的不足。

經(jīng)過三個多月的奮戰(zhàn)，卓馭的模塊化端到端架構(gòu)終于完成了初步驗證。

沈劭劼在會后的采訪中坦言，“‘技術(shù)的工程化落地’是真正的斬殺線，如何將開發(fā)組織的形式與傳統(tǒng)制造業(yè)對接上，是至關(guān)重要的事。如果到現(xiàn)在哪一個做智能輔助駕駛的公司，還沒有完成數(shù)據(jù)驅(qū)動開發(fā)范式的改造，那它被斬下去是遲早的事情。”

03 基座構(gòu)建：從單一車型到多場景適配

在完成端到端技術(shù)轉(zhuǎn)型的同時，卓馭開始全力構(gòu)建“空間智能移動基座”。

在雷峰網(wǎng)看來，這一基座的核心思路，是打造一套統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)，能夠向上延展適配不同算力的芯片平臺，橫向覆蓋乘用車、商用車、無人物流車等多場景應(yīng)用。

卓馭的空間智能移動基座，首先實現(xiàn)了芯片平臺的向上兼容。從TDA4中算力平臺（32Tops），到8650高性能平臺，再到8775艙駕一體平臺，核心架構(gòu)保持一致且可規(guī)模化復(fù)用。這意味著不需要為不同的芯片平臺重新開發(fā)算法，只需要做少量適配，大大降低了研發(fā)成本和周期。如果VLA中的大語言模型（L)無法在低算力平臺上跑起來，系統(tǒng)仍然可以在模型裁剪后保持“端味”。

這種向上兼容的能力，讓卓馭在不同價格區(qū)間的車型上都能提供有競爭力的智駕方案。TDA4平臺方案，能夠以32Tops的中算力實現(xiàn)同級唯一的中算力城市NOA，讓10萬元以下的A0級電動車也能享受到高階智駕功能；8650平臺的性能媲美雙Orin X，能夠滿足高端車型的全場景智駕需求；8775艙駕一體平臺，則實現(xiàn)了智能駕駛與智能座艙的融合，提升了用戶的整體交互體驗。

在場景覆蓋上，卓馭的空間智能移動基座正在從乘用車向商用車延伸。

這次品牌盛典，卓馭官宣與徐工、陜汽、重汽達(dá)成合作，啟動重卡高速NOA項目。基于卓馭的的重卡高速NOA系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)自動跟車、車道保持、自動超車等功能，緩解司機(jī)的疲勞，提升干線物流的安全與效率。

重卡被認(rèn)為和乘用車差異最大，適配難度最高，但是卓馭的基座模型只需要兩個月就可以完成適配。據(jù)雷峰網(wǎng)了解，首批搭載該系統(tǒng)的重卡車型，計劃于2026年上半年量產(chǎn)。

同時，卓馭正聯(lián)合商用車頭部企業(yè)，共同設(shè)計和定義無人物流車，應(yīng)用于礦山、港口等場景的智能化轉(zhuǎn)型。在這些場景中，卓馭不只是Tier 1供應(yīng)商，還將深入?yún)⑴c產(chǎn)品設(shè)計等更多環(huán)節(jié)。

目前，在乘用車領(lǐng)域，卓馭已經(jīng)與9家主機(jī)廠、15個品牌達(dá)成合作，實現(xiàn)了50多款車型的量產(chǎn)搭載，還有30余款車型待量產(chǎn)。其中，卓馭與大眾的合作尤為引人注目。2025年8月，卓馭攜手大眾打造的“滿血版”IQ.Pilot增強(qiáng)輔助駕駛系統(tǒng)，成為國內(nèi)第一個通過大眾集團(tuán)，一汽-大眾，上汽大眾三方聯(lián)合審核 A-SPICE CL2 認(rèn)證的供應(yīng)商。

卓馭的九年技術(shù)長征，是一場“務(wù)實浪漫主義”的勝利。

所謂“務(wù)實”，是指卓馭始終立足工程化落地，不盲目追求技術(shù)噱頭，正視差距，憑借扎實的工程能力實現(xiàn)技術(shù)突圍；所謂“浪漫”，是指卓馭始終堅守“科技平權(quán)”的初心，懷揣“造真正厲害的移動機(jī)器人”的理想，持續(xù)探索“科技之美”。

誠然，智駕行業(yè)里不缺以“客戶為中心”為信條的創(chuàng)業(yè)者。有人調(diào)侃卓馭在芯片上“芝麻雕花”，也有人吐槽它“執(zhí)拗”的客戶策略 。但其實，卓馭也一直是一個身段柔軟、可以適配客戶需求的廠商。在移動基座的加持下，未來卓馭會覆蓋多元場景的智駕需求，給車企和終端用戶更多的選擇權(quán)。

在中國智能駕駛行業(yè)的競爭中，卓馭不是最耀眼的那一個。但它的成長軌跡，為中國科技企業(yè)提供了寶貴的啟示：在核心技術(shù)領(lǐng)域，忠于用戶的安全，通過差異化的技術(shù)路線和精準(zhǔn)的市場定位，同樣可以實現(xiàn)彎道超車。

在演講的最后，沈劭劼用一句話概括了卓馭的發(fā)展哲學(xué)：“我一直相信有一種務(wù)實的浪漫主義：看到科技之美長什么樣，并且永遠(yuǎn)不要停止追求它。”

對于一個剛剛闖入無人物流行業(yè)的新玩家而言，短時間內(nèi)獲得密集訂單并不容易。當(dāng)下的無人配送市場，九識智能、新石器等老玩家通過先發(fā)優(yōu)勢，與多個行業(yè)巨頭達(dá)成合作，吸納更多資源靠攏。

回顧公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程，佑駕創(chuàng)新創(chuàng)始人兼董事長劉國清說道，“我們好像一直沒有被行業(yè)特別看好過，一直在打逆風(fēng)仗。”

2013年，在新加坡南洋理工大學(xué)完成計算機(jī)工程博士學(xué)業(yè)后，劉國清在回國創(chuàng)業(yè)。他選擇了聚焦ADAS領(lǐng)域，于次年創(chuàng)立了佑駕創(chuàng)新。

創(chuàng)業(yè)初期，智能駕駛概念幾乎無人知曉，佑駕創(chuàng)新從商用車ADAS產(chǎn)品做起，順利切入乘用車前裝量產(chǎn)領(lǐng)域，憑借智能駕駛和智能座艙兩大業(yè)務(wù)登錄港股。無人巴士、無人物流等L4新業(yè)務(wù)，也在悄悄生根發(fā)芽。

“在公司上市之前，每開拓一個新業(yè)務(wù)，開局都算得上是‘天崩地裂’”，劉國清如此形容。

看上去，這些嘗試跨度極大，需要投入大量資源，對一家體量不大的公司而言頗具風(fēng)險。但劉國清卻在一次次冒險中找到了生存哲學(xué)：“我們更愿意采用一種后發(fā)的方式，先觀察、再嘗試，走‘后來者居上’的節(jié)奏，這是我們比較熟悉、也比較擅長的一種路徑。”

他解釋，幾乎每一次開拓新業(yè)務(wù)，佑駕創(chuàng)新均選擇在行業(yè)即將進(jìn)入爆發(fā)階段的節(jié)點切入，提前完成技術(shù)、產(chǎn)品與資源儲備。

如今，劉國清已不再像創(chuàng)業(yè)初期那般，被生存壓力裹挾前進(jìn)，持續(xù)向好的公司經(jīng)營讓他在機(jī)遇來臨時能夠更果斷地布局、在業(yè)務(wù)決策時有了更多主動權(quán)。

2025年上半年，乘用車前裝核心業(yè)務(wù)為佑駕創(chuàng)新帶來營業(yè)收入同比增長46.01%，毛利同比增長54.8%的成績，而在下半年推出無人物流品牌后，劉國清對這個新業(yè)務(wù)寄予了更高期望，將其視為公司新的增長極。

原因在于，他認(rèn)為，L4技術(shù)已經(jīng)相對成熟，商業(yè)化需求開始成型，同時商業(yè)模式所需要的底座逐步具備，包括芯片、傳感器等關(guān)鍵技術(shù)也已成熟。

回看過往的業(yè)務(wù)選擇，佑駕創(chuàng)新更習(xí)慣在不被看好的階段下注判斷，這一次，劉國清依然選擇沿著這條路徑前行。

以下是雷峰網(wǎng)與佑駕創(chuàng)新創(chuàng)始人兼董事長劉國清、副總裁郭龍的對話，內(nèi)容略經(jīng)編輯：

聊動機(jī)：市場不缺商機(jī)，缺靠譜的商機(jī)

雷峰網(wǎng)：最近一年能明顯感覺到，公司上市之后，您在公眾視野里的露面次數(shù)少了很多，尤其是接受媒體采訪的頻率也明顯降低。想請您聊聊，上市之后您的工作重心、以及個人生活層面，和以前相比發(fā)生了哪些變化？

劉國清：過去一兩年，公司內(nèi)部逐步補(bǔ)齊了高層和核心管理崗位，很多事務(wù)有專人分擔(dān)，包括對外溝通和媒體相關(guān)工作，也有同事能夠承擔(dān)更多職責(zé)。隨著團(tuán)隊不斷成熟，對外表達(dá)的整體質(zhì)量和公司形象都有明顯提升，這讓自己可以逐步從一線事務(wù)中抽離出來。

另一方面，公司目前仍然以 B 端業(yè)務(wù)為主，核心精力更多放在把業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)做好，而不是通過個人 IP 去獲取流量。相比偏 C 端的行業(yè)，公司并不特別依賴創(chuàng)始人或高管的個人曝光來推動業(yè)務(wù)發(fā)展，因此更傾向于把時間投入到對業(yè)務(wù)更關(guān)鍵的事情上。

雷峰網(wǎng)：什么時候有做無人小車業(yè)務(wù)的想法？當(dāng)時做這個決策的時候，您是怎么去判斷一定要去做？

劉國清：無人小車并不是公司在 L4 方向上的第一次嘗試，更早之前做的是無人小巴。大約在兩到三年前，內(nèi)部經(jīng)過討論認(rèn)為，特定場景下的 L4 自動駕駛有機(jī)會在相對較短的周期內(nèi)實現(xiàn)商業(yè)化落地。

當(dāng)時對 L4 商業(yè)化有兩個核心判斷：一是特定場景的 L4 無人車具備“標(biāo)品”屬性，產(chǎn)品一旦成型，可以服務(wù)不同客戶，部署方式相對簡單，整個生命周期內(nèi)的交付和功能需求較為收斂；二是隨著技術(shù)成熟，真正實現(xiàn)無人化，甚至取消方向盤，這類產(chǎn)品在較短周期內(nèi)能夠形成清晰的商業(yè)價值。

基于這兩點，公司判斷部分 L4 產(chǎn)品具備較好的盈利性，相比 robotaxi 這種周期更長的模式，某些 L4 細(xì)分品類的商業(yè)賬是可以算清楚的，因此在兩三年前就開始并著手積累 L4 技術(shù)和底座研發(fā)。

2024年底，公司推出了無人巴士第一代產(chǎn)品，2025年上半年的營收突破了千萬元，同時，公司更看好未來幾年物流領(lǐng)域的需求增長，且物流場景空間廣闊，快遞只是其中一小部分。

基于對產(chǎn)品的整體定位，公司并不只服務(wù)單一客戶，而是在更大的框架下，尋找更多適配的應(yīng)用領(lǐng)域，因此從2024年底到2025年初，逐步明確了當(dāng)前要做的方向。

雷峰網(wǎng)：公司已經(jīng)做到上市，L4新業(yè)務(wù)，無人小巴2025年也有不錯的收入，無人小車在品牌官宣之后，不停有新的合作伙伴出現(xiàn)。您覺得過去哪些重要決策是對的？

劉國清：在關(guān)鍵決策上，我們基本還是走在正確的方向上。雖然過程中會有反復(fù)，并非始終沿著最短路徑前進(jìn)，但總體上把握住了汽車智能化這一核心機(jī)會，公司團(tuán)隊也在持續(xù)調(diào)整方向。

雷峰網(wǎng)：聽上去，似乎不少客戶是自己找上門的？

郭龍：找上來的客戶確實很多，而且主動找上來的比我們主動去找的還多。去年9月小竹無人車發(fā)布會一結(jié)束，就有大量線索涌進(jìn)來，熱度比我們原先預(yù)想的要高。現(xiàn)在這個市場并不缺商機(jī)，缺的是靠譜的商機(jī)，有些看起來很熱，但其實并不一定可靠。

對我們來說，更重要的是在這些線索里篩選出真正符合我們模式、確實有實際需求的客戶，而不是只圖熱鬧、圖新鮮，買回去卻運營不起來，那樣對雙方都不好。所以現(xiàn)在更多是在和客戶反復(fù)溝通，去判斷他們的決心，是否愿意持續(xù)投入資源，是否愿意和我們一起成長、一起把業(yè)務(wù)真正落地。總體來看，訂單并不缺，關(guān)鍵在于篩選。

雷峰網(wǎng)：無人小車業(yè)務(wù)有踩坑嗎？

郭龍：不同場景碰到的case肯定不一樣。比如工廠的工人需要跟無人車配合裝卸貨，如果無人車停到月臺下面，與工人之間有高度差，這樣就不方便工人搬運。如果無人車要開到月臺上去，這又會對爬坡能力有要求。尤其是重載情況下，無人車是絕對不能溜坡的，不然不安全，工人也不敢卸貨。

這些坑，如果不在一線干，是不知道的。所以我們也是干中學(xué)，慢慢積累經(jīng)驗，不斷迭代優(yōu)化產(chǎn)品，針對不同場景的要求去增強(qiáng)相應(yīng)的能力或是開發(fā)新的產(chǎn)品組合。

雷峰網(wǎng)：近幾年行業(yè)中不乏公司倒閉或破產(chǎn)，公司怎么做到持續(xù)向上？

劉國清：我們公司整體風(fēng)格偏穩(wěn)健，在關(guān)鍵決策上始終保持謹(jǐn)慎，尤其面對需要大規(guī)模投入、快速燒錢的新業(yè)務(wù)，通常以相對審慎的態(tài)度推進(jìn)，這也是公司能夠持續(xù)生存和發(fā)展的重要原因之一。

雷峰網(wǎng)：您提到公司是穩(wěn)健保守型，有沒有過一些比較大膽的決定？

劉國清：基本上，每一次戰(zhàn)略方向的調(diào)整，或者在新方向上的嘗試，我覺得都算是相對大膽的決定。

比如從商用車切換到乘用車，當(dāng)時行業(yè)里對我們的標(biāo)簽已經(jīng)是“商用車 ADAS 龍頭”，但我們還是花了幾年時間挑戰(zhàn)乘用車這件事。到 2020 年，我們明確提出乘用車板塊重點發(fā)力的策略。這些年我們乘用車業(yè)務(wù)的成果，已經(jīng)在一定程度上證明了我們的能力。

再到 L4 這件事，這條路到現(xiàn)在其實也仍然有不少人并不看好。內(nèi)部經(jīng)常開玩笑說，我們好像一直沒有被行業(yè)特別看好過，一直在打逆風(fēng)仗，但只要踏踏實實把產(chǎn)品和客戶服務(wù)做好，最終還是可以用產(chǎn)品和業(yè)績來說話。

對我們來說，布局無人物流領(lǐng)域，尋找新的增長點，確實也是一個比較重大的決定，但在成為上市公司、有了一定積累之后再去做增量，撬動的資源會更多一些，不至于是那種“天崩地裂”的狀態(tài)。也希望隨著公司越來越成熟，能夠持續(xù)找到真正能跑出來、能賺錢的業(yè)務(wù)。

雷峰網(wǎng)：小竹也是一個比較重要的新業(yè)務(wù)，有沒有聽到過一些不太好的聲音？

劉國清：我們在行業(yè)里的口碑，更常被認(rèn)為是綜合能力強(qiáng)、工程能力強(qiáng)的類型。現(xiàn)在從 L2、L3 往上跳到 L4，免不了會有一些質(zhì)疑，再加上這個賽道面向的是一批全新的客戶群體，相當(dāng)于在從0到1做一個自主品牌，挑戰(zhàn)肯定是存在的。但這些挑戰(zhàn)并不只屬于我們，跑得更早、現(xiàn)在看起來位置更靠前的團(tuán)隊，同樣要面對。

我們也會正視由后發(fā)帶來的一些短板，但從另一個角度看，這個賽道本身就是一場長跑，現(xiàn)在其實才剛剛開始，整個生態(tài)和游戲規(guī)則都還在不斷變化。與此同時，我們也確實有自己的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是沒辦法一蹴而就的，而是我們在長期、大規(guī)模量產(chǎn)和交付積累下來的，比如在智駕技術(shù)和海量場景數(shù)據(jù)積累，以及供應(yīng)鏈能力。

哪怕是一塊中控屏，我們也希望盡量復(fù)用前裝業(yè)務(wù)體系里的能力，無論是車規(guī)級零部件，還是規(guī)模效應(yīng)降本，都是實實在在的優(yōu)勢。因為無人車的本質(zhì)是車，車的性能、可靠性和使用壽命在實際運營中都非常關(guān)鍵。所以我們始終強(qiáng)調(diào)把車本身的品質(zhì)做好。

雷峰網(wǎng)：剛剛提到的短板是指什么？

劉國清：我們最大的短板其實就是起步晚，這對我們的行業(yè)品牌建設(shè)會有一些影響。當(dāng)然，作為新的玩家，確實也會有一些后發(fā)優(yōu)勢，比如技術(shù)包袱相對少。所以在這個階段，盡快完成幾千臺規(guī)模的交付，就顯得非常重要。

雷峰網(wǎng)：佑駕創(chuàng)新一路走下來，您好像總是能在合適的時機(jī)點，切入新市場。

劉國清：因為膽子小（笑），我們更愿意采用一種后發(fā)的方式，先觀察、再嘗試，走“后來者居上”的節(jié)奏，這也是我們比較熟悉和擅長的一種路徑。如果在某個方向一定要做先鋒，就必須愿意承擔(dān)很大的試錯成本。

但客觀來講，特別是在上市之前，我們并不具備這樣的條件。隨著公司規(guī)模和能力不斷變大，會在一些方向上變得更激進(jìn)一些，這還是要看公司所處的發(fā)展階段。

雷峰網(wǎng)：您會怎么總結(jié)后來者居上的經(jīng)驗？

劉國清：總結(jié)不了，我們現(xiàn)在做出的這些成績，還遠(yuǎn)不足以總結(jié)成一套可以傳授給別人的“成功學(xué)”。只能說公司整體團(tuán)隊的風(fēng)格比較務(wù)實、也比較能吃苦，一旦認(rèn)定一個方向，就愿意全力以赴把事情做好。至少從目前來看，整體進(jìn)展還算是不錯的。

單個區(qū)域至少投100臺車，才能驗證無人配送商業(yè)運營

雷峰網(wǎng)：從第一次認(rèn)真討論做無人小車，到第一款原型車出來，這一過程花了多長時間？

劉國清：基本上用了半年的時間，當(dāng)時是有無人巴士的底子在，可以直接把相關(guān)的能力遷移過來，所以這個過程推進(jìn)得比較快。

雷峰網(wǎng)：目前公司的無人小車訂單情況如何？

郭龍：無人車業(yè)務(wù)正式對外發(fā)布是在2025年 9 月，隨后便在深圳的多個核心商圈落地了數(shù)條運營線路，目前已向深圳、長沙、安徽等多個省市的客戶進(jìn)行了交付，在手訂單超千臺規(guī)模。在場景落地方面，除快遞配送外，公司也在同步探索更多元的無人車應(yīng)用場景，如城市倉配、生鮮冷鏈等。

雷峰網(wǎng)：這塊業(yè)務(wù)為什么能發(fā)展順利？

郭龍：我覺得我們比較幸運，遇到了理念非常契合的合作對象。作為從乘用車賽道切過來的玩家，我們始終堅持用車規(guī)級的品質(zhì)和量產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來做管理和交付，這也是我們的核心優(yōu)勢。比如客戶想做車規(guī)級底盤，我們就與其運營方形成了三方合作，聚焦一些垂直場景，比如酒店布草運送等。

另一方面，我們的客戶往往有一定的定制化需求，因此對中長期合作有預(yù)期。對于這類合作，我們更有耐心，也更愿意投入時間去反復(fù)嘗試、持續(xù)深耕，而不是單純靠低價搶市場。比如分時租賃這條路徑，現(xiàn)在行業(yè)里很多項目不賺錢，本質(zhì)原因在于車輛一天里大部分時間是閑置的，比如單純做快遞配送，車并不能 24 小時運轉(zhuǎn)，收益有限。我們希望通過和客戶共同合作，把車輛的使用率真正拉滿，讓它在一天內(nèi)不斷跑起來。

雷峰網(wǎng)：為了做好無人車商業(yè)化落地，你們會做哪些事？

郭龍：整體思路是先在一兩個核心場景里把業(yè)務(wù)跑起來。快遞是最基礎(chǔ)的場景，再疊加一些垂直場景，比如生鮮、餐飲配送等。

當(dāng)從一兩個場景逐步擴(kuò)展到三四個場景后，再把調(diào)度這件事不斷完善，后面才有條件進(jìn)一步提高車輛使用效率，循序漸進(jìn)，在一個城市里驗證全天候運營的可能性，之后再復(fù)制到其他城市，一步步走通路權(quán)審批流程和規(guī)模化，這也是我們整體看待這件事的方式。

雷峰網(wǎng)：如果把您說的“全天候運營”看作是無人車商業(yè)化的終局，您覺得當(dāng)下行業(yè)的價格戰(zhàn)是否會對這個終局有影響？公司目標(biāo)是24小時無人小車運營，怎樣才能實現(xiàn)？

郭龍：想要實現(xiàn)這個愿景，規(guī)模化是必經(jīng)之路，但如果不計代價去賣車，長期一定會出問題。如果一個產(chǎn)品都不掙錢，就不可能持續(xù)投入，服務(wù)也撐不下去，最后反而容易流失客戶。

所以我們說堅持長期主義，不能只跟客戶算一筆簡單賬：車多少錢、去掉司機(jī)能省多少錢，看起來降本增效了。但這背后還涉及路權(quán)問題，需要讓客戶充分知情，否則后面就會暴露出一堆實際運營問題。

就像剛剛講的，在實際推進(jìn)中，我們更愿意在一些核心城市集中投放資源，只有和客戶在目標(biāo)和節(jié)奏上達(dá)成一致，這件事才有可能真正做成。

雷峰網(wǎng)：一個城市投入至少100臺無人小車，才能完成驗證嗎？

郭龍：在實際落地時，無人車盡量要集中在同一個區(qū)或者同一個縣城內(nèi)，比如一百多臺規(guī)模，否則規(guī)模化鋪開后調(diào)度是根本跑不過來的。而且， 即便無人物流能夠幫助客戶降本，但時效性同樣必須保證，如果原本人工配送早上九點就能送到，無人車卻拖到中午十二點，客戶肯定不會接受。所以密度和規(guī)模必須匹配起來，只有在足夠集中的區(qū)域形成規(guī)模化投放，調(diào)度和服務(wù)質(zhì)量才能同時成立。

雷峰網(wǎng)：友商判斷無人小車行業(yè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)之一是，一家公司交付2萬臺無人小車。您覺得公司判斷行業(yè)成熟的一個標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

劉國清：我覺得真正的爆發(fā)應(yīng)該是開始賺錢、開始有盈利，并且形成穩(wěn)定的商業(yè)模式，這件事本身并不是一個純粹的技術(shù)問題。

從技術(shù)角度看，對我們來說，把規(guī)劃交付做到一萬臺左右，基本就已經(jīng)進(jìn)入了可以滿足客戶需求的范圍。但從產(chǎn)業(yè)角度看，這門生意是不是成熟，商業(yè)模式應(yīng)該要比現(xiàn)在更清晰，大家能夠算得清楚到底什么時候、以什么方式能賺錢。

雷峰網(wǎng)：您提到過希望公司無人小車業(yè)務(wù)在2027年盈利，這個可以說是公司判斷無人小車行業(yè)成熟的時間嗎？

劉國清：我們認(rèn)為公司的這塊業(yè)務(wù)未必一定要等到 2027 年才實現(xiàn)，比如做到單季度盈利是有可能提前發(fā)生的，原因在于這一類產(chǎn)品本身是偏標(biāo)品的。

雷峰網(wǎng)：現(xiàn)在無人物流市場還有哪些問題需要去得到解決的？佑駕創(chuàng)新準(zhǔn)備怎么做？

劉國清：一切剛剛開始，里面還有非常多可以做得更好的地方，不管是技術(shù)上，還是工程上，還是產(chǎn)品本身，包括底盤這些東西。而且很多問題都是開放性的，需要行業(yè)一起去推動。比如路權(quán)，現(xiàn)在看起來說是某個區(qū)域可以跑，但真正批下來的往往還是規(guī)定線路、規(guī)定區(qū)域。路權(quán)的開放節(jié)奏，對整個無人車商業(yè)化的推進(jìn)都會產(chǎn)生很大的影響。

雷峰網(wǎng)：如果路權(quán)問題得到解決，無人小車的落地速度就會很快嗎？

劉國清：未必完全放開就一定更好，反而可能會冒出很多民生問題。有路權(quán)的約束，其實能在一定程度上讓事情發(fā)展得更有序。在生態(tài)還比較脆弱的階段，一旦出現(xiàn)比較大的生產(chǎn)安全、交通安全這類惡性事件，對整個行業(yè)的打擊都會很明顯。所以在我看來，這個行業(yè)的發(fā)展還是需要一定程度的監(jiān)管，在監(jiān)管下逐步松綁，是比較必要的。

雷峰網(wǎng)：在深圳，佑駕創(chuàng)新會做哪些運營工作？

郭龍：首先深圳會重點布局，這是我們的大本營，而且深圳有自主立法權(quán)。

所以我們會去找一些經(jīng)典的場景重點經(jīng)營。比如現(xiàn)在跟農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場合作，幫助商戶把貨送到附近社區(qū)，再由社區(qū)的團(tuán)長負(fù)責(zé)分發(fā)，其實這個場景效率很高，屬于計劃型消費。

光深圳這一類場景，我們測算下來能跑幾百臺車，而且車基本可以實現(xiàn)連軸轉(zhuǎn)。再加上我們做的是合規(guī)供應(yīng)鏈，所有貨品都有深圳市市場監(jiān)督管理局的認(rèn)證，相當(dāng)于我們的產(chǎn)品和技術(shù)也得到了官方的認(rèn)可。這類場景我們會作為重點持續(xù)推進(jìn)。

雷峰網(wǎng)：您覺得未來 3 年后無人小車市場會發(fā)展怎么樣？

劉國清：我很看好，這很有可能會成為公司里最賺錢的業(yè)務(wù)。而且這個業(yè)務(wù)不只是在國內(nèi)，我們也在積極考慮去海外一些人力成本高、無人化需求更強(qiáng)的區(qū)域，去做實際的投放和嘗試。出海本身也是公司的一個發(fā)展目標(biāo)。

但商業(yè)世界沒有一勞永逸的成功，今天出行市場的新物種 Robotaxi ，已然勢不可擋。截至 2025 年 11 月，百度 Apollo 旗下的自動駕駛出行服務(wù)平臺蘿卜快跑，累計為公眾提供的自動駕駛出行服務(wù)訂單超過 1700 萬單；近日，美國自動駕駛公司 Waymo 被爆正在洽談新一輪融資，計劃以接近 1000 億美元估值籌集超過 150 億美元資金。全球首個千億美金估值 Robotaxi 超級獨角獸誕生。

Robotaxi 終于來到全面爆發(fā)的前夜。車身印有“小馬智行”“文遠(yuǎn)知行”“蘿卜快跑”、“如祺Robotaxi”等 logo 的無人網(wǎng)約車開始在廣州、深圳、武漢等特定區(qū)域接單，且覆蓋面積越來越寬，社交平臺、朋友圈越來越多用戶分享他們打 Robotaxi 的經(jīng)歷。

可以預(yù)見的是，一旦政策徹底開閘，這些新玩家們勢必會夜以繼日地生產(chǎn)他們的 Robotaxi 車輛、從而投放到市場上。一場無人駕駛網(wǎng)約車啟發(fā)的行業(yè)深刻變革已拉開序幕，Robotaxi 將會重構(gòu)整個出行市場的生態(tài)與商業(yè)規(guī)則。

2019 年，廣汽集團(tuán)和騰訊等公司共同投資成立了出行平臺如祺出行，COO 韓鋒告訴我們，如祺出行正是為布局 Robotaxi 而成立，當(dāng)時管理層預(yù)判在不久的將來 Robotaxi 勢必會迎來大爆發(fā)。

如祺出行管理層看到出行服務(wù)的終局是 Robotaxi，因此如祺出行從“有人駕駛網(wǎng)約車+ Robotaxi 混合運營”模式切入，于 2022 年開始正式布局 Robotaxi運營，在廣州南沙推出有人駕駛網(wǎng)約車與Robotaxi混合派單。

在龐大的出行生態(tài)中，如祺出行的定位是做“多元化、開放性的運營平臺”，本質(zhì)上是做供需撮合的業(yè)務(wù)，因此他們除了布局自己的 Robotaxi 車隊，還推出了全開放Robotaxi運營平臺，向主流的自動駕駛技術(shù)公司開放，對他們的車輛進(jìn)行運營調(diào)度，已接入小馬智行、廣汽集團(tuán)Robotaxi，同時也推進(jìn)文遠(yuǎn)知行、蘿卜快跑等品牌 Robotaxi 車輛接入。（2025年，L4行業(yè)迎來資本和技術(shù)的大爆發(fā)，一眾玩家陸續(xù)入場Robotaxi，添加作者微信IFlow2025進(jìn)一步交流）

如祺出行 COO 韓鋒告訴我們，出行是一個講究雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的業(yè)務(wù)，如果一個平臺上只有自己的車，就沒法讓雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)規(guī)模化最大，而如文遠(yuǎn)知行、小馬智行、蘿卜快跑這些專注于自動駕駛技術(shù)研發(fā)并直接參與車輛運營的 Robotaxi 玩家之間難以彼此開放合作。因此，如祺出行這樣的平臺玩家，理論上可以接入市面上所有的 Robotaxi 車輛作為自己的運力，對其進(jìn)行統(tǒng)一運營。

“只要平臺上的 Robotaxi 運力密度足夠大，剩下要解決的事情就是流量而已。”而韓鋒也坦言，滴滴是混合運營平臺玩家里優(yōu)勢最大的。

如祺出行前期是從混合運營、開放平臺切入，以此趟出自己的路徑，然后在大規(guī)模商業(yè)化來臨之際推出“Robotaxi+”戰(zhàn)略，布局線下運維基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)。因為運營平臺如何最大化車輛運營效率是 Robotaxi 大規(guī)模商業(yè)化運營時代的一大挑戰(zhàn)，其中主要包含供需撮合、空駛調(diào)度、運維網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)。為此，如祺出行推出“Robotaxi+”戰(zhàn)略。

韓鋒認(rèn)為，2026年將會是 Robotaxi 大規(guī)模商業(yè)化落地元年，只做線上的導(dǎo)流、派單遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須提前布局線下運維基礎(chǔ)設(shè)施才能不斷優(yōu)化單車效率模型。他告訴團(tuán)隊，如何提高一臺 Robotaxi 的運營效率可類比 F1 賽車——換一個輪胎只需要毫秒級時間，這依賴于線下運維網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。

目前如祺出行在整個出行市場的市場份額不到 5%，韓鋒認(rèn)為增加了 Robotaxi 業(yè)務(wù)后有望擴(kuò)大如祺出行的市占率。到 2025 年底如祺出行平臺運營的Robotaxi 車輛達(dá) 300 輛，明年計劃擴(kuò)充到1000輛以上。如祺出行 Robotaxi 已覆蓋廣州南沙，深圳寶安、南山，橫琴粵澳深度合作區(qū)，未來將會走出粵港澳大灣區(qū)，進(jìn)入全國各地。

韓鋒認(rèn)為，Robotaxi 勢必會改變目前網(wǎng)約車市場的競爭格局，重塑整個出行市場。但如十年前那樣耗費巨大的燒錢補(bǔ)貼大戰(zhàn)，不可能再來一次。

為什么堅持做開放的運營平臺？

雷峰網(wǎng)：2022 年到現(xiàn)在，您覺得 Robotaxi 的進(jìn)展如何？是否超過您的預(yù)期？

韓鋒：整個行業(yè)的發(fā)展超過了我們 2022 年布局 Robotaxi 時的預(yù)判。主要是三個方面的影響，一是技術(shù)成熟度，二是政策開放，三是成本。

從技術(shù)成熟度的角度來看，大模型廣泛應(yīng)用后，泛化性好了許多，隨之端到端技術(shù)場景覆蓋度增加，智能駕駛的智能化開始涌現(xiàn)。

2022 年做 Robotaxi 時，所有車輛基本都要后裝，而且最早期的激光雷達(dá)都要幾十萬塊一枚，這樣下來一臺 Robotaxi 甚至要 200 萬。過去幾年特別是激光雷達(dá)從幾十萬到現(xiàn)在一兩千塊一枚，降本速度太夸張了！另一點就是隨著新能源車的發(fā)展，很多車廠開始推出雙冗余的線控底盤，慢慢整車成本降低了非常多。

硬件成本隨著供應(yīng)鏈越成熟會越來越低，只是我沒想到降本會那么快，所以還是低估了中國供應(yīng)鏈的能力。

雷峰網(wǎng)：如祺出行是業(yè)內(nèi)較早布局 Robotaxi 運營的企業(yè)，當(dāng)時是基于哪些趨勢和判斷做的決策？

韓鋒：其實在 2019 年如祺出行成立的時候，我們的定位就是要做 Robotaxi。我們當(dāng)時對未來出行終局的判斷就是Robotaxi，但無論未來無人駕駛技術(shù)發(fā)展地多么成熟，總有場景需要有人提供服務(wù)，所以在技術(shù)還沒足夠成熟的情況下，我們率先通過網(wǎng)約車切入市場，并在一兩年后馬上開始布局 Robotaxi。

雷峰網(wǎng)：當(dāng)時給自己的定位是什么？

韓鋒：當(dāng)時定位有兩個維度，一是混合運營；二是堅持做多元化、開放性的運營平臺。國內(nèi)的比如文遠(yuǎn)、小馬、滴滴、蘿卜快跑，我們把它們類比為 IOS，他們自己有技術(shù)、有平臺，做 Robotaxi 的好處就是擁有更強(qiáng)可控性和自閉環(huán)的能力，看上去護(hù)城河也更寬。

但這是一個講究雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)邏輯的業(yè)務(wù)，如果我的平臺上永遠(yuǎn)只有我自己的車，就沒辦法讓雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)得到規(guī)模化擴(kuò)張。自動駕駛技術(shù)公司之間是 head to head 的競爭關(guān)系，而且大家都在做 L4、L5 技術(shù)研發(fā)，背后的數(shù)據(jù)敏感度可見一斑，難以互相開放合作。

這就是為什么如祺出行的定位是做開放式運營平臺。我們在 2022 年就開始接入了小馬、文遠(yuǎn)和廣汽的 Robotaxi 車輛，接下來我們還會推進(jìn)把百度的蘿卜快跑等主流Robotaxi運力 也接入平臺運營。這么做的一個原因是我們認(rèn)為在技術(shù)尚未完全成熟的時候，不同的技術(shù)棧、不同系統(tǒng)應(yīng)該在不同場景有一些長短板的互助；另一個原因是我們想把選擇權(quán)交給用戶，在我們平臺上有多種 Robotaxi 車輛可選擇。

雷峰網(wǎng)：如祺出行有自己的 L4 研發(fā)團(tuán)隊嗎？

韓鋒：有，但是我們的機(jī)制跟小馬、文遠(yuǎn)、蘿卜快跑的不太一樣，我們背后有主機(jī)廠，我們智駕團(tuán)隊主要服務(wù)廣汽廣汽智能駕駛技術(shù)開發(fā)。

雷峰網(wǎng)：您提到蘿卜快跑和滴滴是完全競爭的關(guān)系，但是如祺出行不也在研發(fā)自己的 L4？

韓鋒：如祺不自己研發(fā)L4級自動駕駛車輛，接入如祺平臺運營的Robotaxi主要有如祺自營Robotaxi車隊，和來自自動駕駛技術(shù)公司的Robotaxi車隊，如祺自營Robotaxi車隊的車輛也是使用自動駕駛技術(shù)公司算法   。

雷峰網(wǎng)：混合運營模式跟例如滴滴這樣的單一運營模式相比，挑戰(zhàn)在哪里？

韓鋒：滴滴未來百分百會做混合運營，某種程度上它的優(yōu)勢最大。但是它跟如祺不同的地方在于不可能做到多元化，就例如蘿卜快跑不太可能把他們的車掛到滴滴平臺上去跑，滴滴只能用它自己的無人車和有人車去做混合運營。

如果只是站在如祺出行自身考慮，有人車混合無人車，挑戰(zhàn)在于派單調(diào)度場景的篩選，這對用戶需求的理解要求很高。

對于 Robotaxi 車輛，里面有供需撮合環(huán)節(jié)和空駛調(diào)度環(huán)節(jié)。空駛調(diào)度是指 Robotaxi 車輛接完一單后這輛車應(yīng)該去到哪里，有幾個選擇，一是系統(tǒng)提前判斷別的地區(qū)有打車需求，接完一單后把這輛車調(diào)度過去進(jìn)行下一單；二是預(yù)判剛過了早高峰，這臺車的電量也不多了，暫時沒有接到下一單，要么不再巡游，先回來補(bǔ)補(bǔ)電或者已經(jīng)連續(xù)接了七八單，回來先簡單做個車輛清潔，再去接下一單。這些都是我們派單調(diào)度需要考慮的因素和環(huán)節(jié)。

如何不斷優(yōu)化單車效率模型？

雷峰網(wǎng)：7 月份提出了“Robotaxi + ”，基于什么判斷提出這個戰(zhàn)略？

韓鋒：我們看到明年將會是大規(guī)模商業(yè)化落地元年，完全只做線上的導(dǎo)流、派單遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須提前布局線下基礎(chǔ)設(shè)施，才能不斷優(yōu)化我們的單車效率模型。

我經(jīng)常跟我團(tuán)隊做一個類比，理論上一臺 Robotaxi 車我們對它的要求是一年能夠跑 365 天，一天跑 24 小時，但是它要充電、清洗和維修保養(yǎng)，我們要盡可能壓縮這些時間增加它的運營時間。類似于F1賽車，換一個輪胎都是毫秒級計算，理論上這是 Robotaxi 單車效率優(yōu)化的下一個階段目標(biāo)。

雷峰網(wǎng)：如祺出行推動 Robotaxi+ 戰(zhàn)略主要包括了兩大方向，一個是增加運力，一個是布局線下運維網(wǎng)絡(luò)。在增加運力這塊我們有什么策略？

韓鋒：目前有兩塊，一是我們會自持一部分 Robotaxi 車輛資產(chǎn)，另一塊跟現(xiàn)有的 Robotaxi 車輛資產(chǎn)所有方去合作，讓他們持有資產(chǎn)，交給如祺出行去運營。這些資產(chǎn)合作伙伴不完全是小馬、文遠(yuǎn)、蘿卜快跑這些 L4 技術(shù)公司，還可以是其他CP。與網(wǎng)約車模式不一樣的地方在于，這些合作伙伴買了Robotaxi之后，不需要再招募、培訓(xùn)和管理司機(jī)，Robotaxi完全托管給如祺出行，他們就能獲取一份固定收益，這份固定收益只要大于他們在傳統(tǒng)網(wǎng)約車的資產(chǎn)回報率理論上就合理了。

雷峰網(wǎng)：運力規(guī)模方面，如祺出行明年的目標(biāo)是多少臺？今年年底有多少臺？

韓鋒：現(xiàn)在平臺運營的Robotaxi規(guī)模有約 300 輛。2026 年如祺自營Robotaxi車隊預(yù)計將新增超過200輛，平臺整體運營的Robotaxi預(yù)計超過1000輛。

雷峰網(wǎng)：除了增加運力，如祺出行 Robotaxi 戰(zhàn)略的另一個方向是構(gòu)建線下運維網(wǎng)絡(luò)，如何做？

韓鋒：如祺出行將在未來來5年推動10億級投資計劃，在100個核心城市建設(shè) Robotaxi 速應(yīng)場、維保站、樞紐中心三級運維網(wǎng)絡(luò)。

如祺 Robotaxi 速應(yīng)場以“高密度、響應(yīng)迅速”為定位，廣泛分布于城市各處，提供Robotaxi日常運營高頻剛需服務(wù)，例如充電、應(yīng)急停車以及簡單清潔，距離用戶和 Robotaxi 的運營路線極近。當(dāng)Robotaxi電量告急、或是遇到簡單的清潔需求，甚至面臨臨時的應(yīng)急調(diào)度時，速應(yīng)場便能迅速響應(yīng)。比如一輛 Robotaxi 在接送乘客過程中不小心沾染了污漬，可在完成訂單后就近進(jìn)入我們的速應(yīng)場，我們在場內(nèi)的駐點人員和自動化清洗設(shè)備能快速的為車輛完成清潔，保持良好車容，快速的讓車輛回歸可運營狀態(tài)。

對 Robotaxi 運營方而言，速應(yīng)場大大減少了車輛因能量補(bǔ)充和簡單維護(hù)導(dǎo)致的空駛，讓車輛能更多地投入運營，提高了整體運營效率。

如祺 Robotaxi 速應(yīng)場、維保站、樞紐中心，三者定位清晰又相輔相成。速應(yīng)場解決車輛的即時需求，維保站保障車輛長期穩(wěn)定運行，樞紐中心則從全局進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度與全方位的運維支持。它們共同作用，系統(tǒng)性降低全生命周期成本，可通過智能調(diào)度降低空駛率，通過專業(yè)化維保降低機(jī)械故障率、年維修成本，通過集中化運營降低整體車隊成本，最終實現(xiàn)單車全生命周期成本最優(yōu)。

Robotaxi 給出行市場帶來的兩個增量

雷峰網(wǎng)：如祺出行的定位是做運營平臺，需要哪些能力？

韓鋒：要有兩方面能力。一方面是 Robotaxi線下運維能力，所以我們要提前布局線下基礎(chǔ)設(shè)施，就像當(dāng)年提前布局 Robotaxi運營一樣。我們發(fā)現(xiàn)很多友商都是沿著我們當(dāng)年的步伐在走，很多坑我們已經(jīng)踩了兩三年。現(xiàn)在在線下基礎(chǔ)設(shè)施的布局這方面，我們也是行業(yè)里最早提出的，這肯定將會是我們非常重要的一個核心競爭力。

另一方面是線上的供需撮合、派單調(diào)度能力。無人車跟有人車的線上調(diào)度有可借鑒、共用的地方，也有非常不一樣的地方，比如空駛調(diào)度。線上線下這兩套結(jié)合起來，是任何一個想做 Robotaxi 運營平臺的公司一定要建立起來，并且做得非常完善的能力。

雷峰網(wǎng)：如祺出行的競爭對手有哪些？相比之下如祺出行的優(yōu)勢在哪？

韓鋒：一類是出行平臺，做網(wǎng)約車平臺其實最終都避免不了要做 Robotaxi，所以我們現(xiàn)在的競爭對手跟以后的競爭對手估計都是殊途同歸的。另外一類是自動駕駛技術(shù)公司，技術(shù)公司可能為了撐估值或者公司營收規(guī)模，會下場做一部分運營，未來在大網(wǎng)約車領(lǐng)域肯定會遇到。

如祺出行選擇的差異化策略是混合運營和多元化開放平臺，自動駕駛技術(shù)公司的差異化策略可能是端到端的全閉環(huán)，從平臺到技術(shù)都是自己負(fù)責(zé)，可能沒辦法做到非常大規(guī)模，但有自己的護(hù)城河，能吃下來一塊蛋糕。

跟其他出行平臺相比，如祺出行在 Robotaxi 運營上的布局是最早而且最深的。而跟自動駕駛技術(shù)公司相比，如祺出行更懂運營，而且更加開放、多元。

雷峰網(wǎng)：在未來的 Robotaxi 競爭中，會出現(xiàn)一家或者幾家比傳統(tǒng)出行平臺估值更高的公司嗎？

韓鋒：理論上會，因為無人駕駛實現(xiàn)之后，會帶來兩個大的增量。

當(dāng)年從出租車升級到網(wǎng)約車，本質(zhì)上沒有離開存量市場的邏輯，沒有改變?nèi)说某鲂蓄l率。比如一個人一天的出行還是上班、下班，出行頻率不變，只是從打出租車變成了網(wǎng)約車。相比之下，如果沒有政策卡死，理論上 Robotaxi 的經(jīng)濟(jì)性、體驗感都會更好，會吸引許多出行需求轉(zhuǎn)向 Robotaxi，這就帶來了一部分增量。

另一部分的增量是更遠(yuǎn)期的。當(dāng)純無人駕駛到來，連方向盤都不再需要的時候，車就變成了一個移動的空間，會衍生出很多不一樣的使用場景，網(wǎng)約車運營也不再是賣車票的邏輯。無人車可能變成電影院，比如今天我從a 點到b點要花一個小時，那可以選一臺看電影的車，車票就可以跟電影票打包售賣。無人車也可能變成移動的辦公室，比如我從廣州去深圳，這段時間之內(nèi)想辦公，那車票就是租辦公室的費用。站在這個角度考慮的話， 100% 會衍生出一個比傳統(tǒng)出行平臺規(guī)模更大的一個公司。

Robotaxi 會一家獨大嗎？

雷峰網(wǎng)：目前如祺出行在整個出行市場的市場份額不到 5%，如果增加了 Robotaxi 這部分的業(yè)務(wù)，有望擴(kuò)大我們的市占率嗎？

韓鋒：當(dāng)然。之前我們沒有太關(guān)注有人網(wǎng)約車的市占率，是因為我們成立的初衷就不是奔著有人網(wǎng)約車去的，所以也沒想著要搶多少市場份額。既然我們要做 Robotaxi ，就沒有必要把錢跟資源燒在有人車市場了。所以，隨著 Robotaxi 的到來，進(jìn)一步的規(guī)模擴(kuò)張肯定是我們要做的重要事情。

雷峰網(wǎng)： 如祺出行關(guān)于Robotaxi 的布局、運力服務(wù)主要是聚焦在粵港澳大灣區(qū)，還是后續(xù)有發(fā)展到全國的規(guī)劃？

韓鋒：全國乃至未來的國際化我們都會考慮。

雷峰網(wǎng)：你認(rèn)為隨著 Robotaxi 的發(fā)展，會改變目前出行市場的競爭格局嗎？

韓鋒：肯定會。一方面是整個運力結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化。在有人網(wǎng)約車的時代，因為有雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以在一家獨大了之后，其他家想要搶進(jìn)來，再重新兩端去燒錢是算不過來賬的，它的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)形成了，其他玩家要更多的資源才有可能做起來。因此，傳統(tǒng)的格局已經(jīng)很難改變。

Robotaxi 雖然也講究雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但不太一樣的地方在于 Robotaxi 是自動駕駛，某臺車是如祺就是如祺的，不會跑滴滴、高德，布下去的運力是實實在在的，所以在某種程度上變成了單邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，只要 Robotaxi 的運力密度布得足夠多，那剩下要解決的事情就是流量而已。本質(zhì)上，Robotaxi 就完全改變了現(xiàn)有競爭邏輯，所以競爭格局必然會發(fā)生變化。

雷峰網(wǎng)：過去出行市場的補(bǔ)貼燒錢大戰(zhàn)，你認(rèn)為未來還會再來一次嗎？

韓鋒：不可能了。

雷峰網(wǎng)：未來 Robotaxi 會形成壟斷市場、一家獨大嗎？

韓鋒：不太可能。第一，過去傳統(tǒng)網(wǎng)約車之所以會形成壟斷的競爭格局，是因為雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)， Robotaxi 很難再有這種效應(yīng)起來了。第二， Robotaxi 里面有很敏感的數(shù)據(jù)采集、人工智能問題，不是隨便一家就能夠占住整個大盤的。

雷峰網(wǎng)：如祺出行對未來 Robotaxi 的市場占比有一個預(yù)判嗎？

韓鋒：我們從來不做這種目標(biāo)的設(shè)定，更傾向于保證每一年都有更加健康的增長，同時確保用戶體驗是不斷在被優(yōu)化，因為這些指標(biāo)某種程度上就代表了我們的市場競爭力。無論是有人網(wǎng)約車，還是Robotaxi，站在用戶的角度，就是從 a 點移動到 b點 的問題，沒有那么高精尖的事情。

當(dāng)如祺出行的運力密度不夠、車輛數(shù)不夠、規(guī)模不夠時，用戶會發(fā)現(xiàn)在如祺上面打不到車，或者要等很久。那么我們要做的就是不斷優(yōu)化用戶出行體驗，例如今年保證用戶在 10 分鐘之內(nèi)打到 Robotaxi，明年目標(biāo)是 5 分鐘之內(nèi)，后年目標(biāo)是在 3 分鐘之內(nèi)。用戶的體驗在不斷優(yōu)化，就證明如祺出行的運力密度、市場規(guī)模越來越大，市場競爭力也越來越強(qiáng)，這對我們來說是一個更重要的指標(biāo)。

雷峰網(wǎng)：用戶體驗指標(biāo)主要看什么？

韓鋒：跟傳統(tǒng)網(wǎng)約車相比，如祺Robotaxi的指標(biāo)還沒有那么精細(xì)，因為現(xiàn)在的運營區(qū)域、運力規(guī)模都有限。現(xiàn)在主要看留存，也就是用戶坐過一次如祺 Robotaxi 之后還會不會再坐。目前我們 Robotaxi 用戶的留存率比傳統(tǒng)網(wǎng)約車高40%。

Baidu iV 這波人非常神奇，他們很幸運地站在了時代的前沿，掀起了百度和中國自動駕駛的創(chuàng)業(yè)浪潮。

2016年3月，Cruise以黑馬之姿被通用汽車以5.81億美元價格收購，轟動業(yè)內(nèi)。此后，百度自動駕駛許多人出走創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在的地平線創(chuàng)始人余凱、小馬智行兩位聯(lián)創(chuàng)彭軍與樓天城、文遠(yuǎn)知行CEO韓旭等人都是在這個節(jié)點離開百度、自立門戶，何貝也屬于其中一員。

何貝告訴雷峰網(wǎng)，離開的原因更多是對技術(shù)前景的判斷。當(dāng)時，百度智能汽車事業(yè)部的目標(biāo)是做車機(jī)和 Pilot（自動駕駛產(chǎn)品）。

何貝認(rèn)為 Pilot 要便宜，核心在于走純視覺路線，減少激光雷達(dá)在方案中的比重，因為成本太貴；其次，要輕地圖不能重地圖。

但是，這種觀點當(dāng)時在內(nèi)部并不是主流，高精地圖作為一個“現(xiàn)金牛”難以被割舍。后來的創(chuàng)業(yè)過程中，何貝的觀點也有所松動，他覺得“為了足夠的安全，激光雷達(dá)可能還是需要的”，但視覺仍有有更高的上限能力。離開時，何貝已經(jīng)是百度智能汽車事業(yè)部無人駕駛科學(xué)家，主導(dǎo)L3事業(yè)部感知、地圖和定位算法框架搭建。

在離開百度后，何貝曾參與過一家自動駕駛公司的初創(chuàng)并擔(dān)任CTO。經(jīng)歷了這段完整的創(chuàng)業(yè)周期后，他于2020年選擇以創(chuàng)始人的身份再次出發(fā)，瞄準(zhǔn)港口這一垂直場景，創(chuàng)立了斯年智駕。

他坦言，對于創(chuàng)業(yè)，最大的感受是“痛并快樂著”。此前擔(dān)任CTO的經(jīng)歷，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)研交付和售前，而商業(yè)化跟批量交付的能力則是在斯年智駕鍛造形成的。

成立五年，斯年智駕已經(jīng)完成共計8輪融資，2025年9月宣布完成最新一輪數(shù)億元 B+ 輪融資。2021 年末、成立的第二年斯年智駕開始拿掉車輛的安全員、開啟常態(tài)化無人運營，2022 年進(jìn)一步撤下所有安全員，實現(xiàn)完全無人駕駛。

到現(xiàn)在，全球前三大港口，斯年智駕已經(jīng)跟其中兩個——寧波舟山港、青島港建立了深度戰(zhàn)略合作。其中，與寧波舟山港已完成三次續(xù)約，在青島港，其解決方案已落地西聯(lián)、前港、董家口等多個核心港區(qū)。

何貝認(rèn)為，在智能駕駛經(jīng)歷的幾波浪潮里，第一波火的是無人出租車，第二波火的的是干線物流的無人卡車，現(xiàn)在輪到物流、港口、礦山的無人卡車。據(jù)何貝透露，斯年智駕盈利情況是“今年微虧，明年能盈利兩三千萬”，他希望斯年智駕能成為行業(yè)里第一家能夠真正盈利的公司。

商業(yè)化困難依然是無人駕駛卡車面臨的最大難題——“拿到業(yè)務(wù)很容易，但想賺錢很難”。

“現(xiàn)在隨便去個碼頭，免費提供無人車，碼頭方很樂意，但要讓他們付費還比較困難；這個市場看起來很大，目前在港口跑的無人駕駛卡車加起來不超過 1000 臺，但是要讓客戶付費就沒那么確定了。”

這其中依然存在“技術(shù)驗證期” 走向 “規(guī)模化商用期” 的鴻溝。創(chuàng)業(yè)五年，被問到最苦的時刻，何貝坦言沒有最苦，只有更苦：“有才能的中國人很多，但80分和90分其實差距沒那么大，能夠跟你走到最后更重要。”

以下是何貝跟雷峰網(wǎng)的對談，雷峰網(wǎng)進(jìn)行了不改變原意的整理：

創(chuàng)業(yè)往事

雷峰網(wǎng)：能否聊聊在百度從事智能駕駛的經(jīng)歷？

何貝：我 2015 年入職百度地圖，而百度 2014 年開始籌備智能駕駛研發(fā)項目，最初由 IDL（百度深度學(xué)習(xí)實驗室）負(fù)責(zé)。我所在的部門有兩塊業(yè)務(wù)，一塊是全景地圖，一塊是高精地圖，我在高精地圖業(yè)務(wù)組，負(fù)責(zé)給寶馬和 IDL 提供高精地圖，向郎咸朋匯報。

當(dāng)時百度整個算法分兩個組，一個做Pilot（自主輔助駕駛系統(tǒng)），一個做高精地圖。所有的感知、定位地圖的核心板塊，，后面我們組直接被拉出來，再加上一些車聯(lián)網(wǎng)里做車機(jī)的人，組成了最初的Baidu iV（百度智能汽車事業(yè)部）。

2015年，百度在北京五環(huán)實現(xiàn)首次無人車的全自動駕駛測試，這算是百度智能駕駛的起點。其實當(dāng)時百度孵化了很多組。

雷峰網(wǎng)：當(dāng)時你所在事業(yè)部的同事后來去向如何？

何貝：我們那撥人基本上都是 2016 年醞釀了一年，2017 年就出來創(chuàng)業(yè)了。還有一些人是 2016 年進(jìn)入智能汽車事業(yè)部，然后再出來創(chuàng)業(yè)，比如彭軍、韓旭，以及 Roadstar 的幾個創(chuàng)始人。早期團(tuán)隊規(guī)模大概 20 個人，2016 年的時候從 20 人增加到了 200 多人，這 200 人后面也大多去創(chuàng)業(yè)了。

雷峰網(wǎng)：為何從百度離職？

何貝：主要是對技術(shù)前景的判斷與個人創(chuàng)業(yè)意愿，我2017年離開了百度，當(dāng)時部門主要目標(biāo)是做車機(jī)和Pilot，而我對未來自動駕駛路徑的思考更傾向于低成本、易規(guī)模化的視覺方案。

雖然高精地圖在當(dāng)時已展現(xiàn)出較好的商業(yè)化潛力，但我更希望能投身于更接近自己技術(shù)判斷與實現(xiàn)節(jié)奏的環(huán)境中。這只是一個技術(shù)判斷和選擇的問題，無關(guān)對錯。

雷峰網(wǎng)：您在百度的時候，為什么堅持純視覺的路線？

何貝：我做計算機(jī)視覺出身，所以在百度時是堅定的視覺黨。我堅持 L2+，因為更便宜，當(dāng)時想的方案是視覺加無圖，具體怎么做不知道，因為高精地圖又貴又不好改，激光雷達(dá)一萬塊錢一條線，不適合 L2+。在 2017 年，我離開百度時，第二、三代無人出租車車上整個改造的成本要花 50-100 萬。

現(xiàn)在回頭看，為了保證足夠的安全，雷達(dá)可能還是需要的，但是做效果而言，純視覺肯定夠了。后來 2017 年我開始自己做激光雷達(dá)，是因為視覺要標(biāo)注，整個實施跟研發(fā)成本偏高，但激光我一個人就可以寫，更方便。

總體而言，視覺的上限更高，激光的下限更高。

創(chuàng)業(yè)為什么選擇港口方向？

雷峰網(wǎng)：從百度出來之后你創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時為什么選擇港口方向？

何貝：2017 年的時候，在路線的選擇上會思考得多一點，后來選擇了港口是基于兩點考慮。第一，我當(dāng)時堅定地認(rèn)為只有兩個方向：一是給乘用車配套做 L2，另一個是做 L4 商用車，因為 L4 乘用車 在當(dāng)時很難大規(guī)模推開。

L2 的乘用車方案更在乎批量化量產(chǎn)經(jīng)驗，而我們幾個人更擅長 AI 跟 L4，于是就選擇了L4 商用車方向，并做了很多嘗試，包括港口、礦山、環(huán)衛(wèi)、配送、機(jī)場、小巴。

做下來我的判斷是，智駕很貴，現(xiàn)在也沒有那么便宜，所以人工越貴的地方越適合用智駕，于是就在港口、礦山里選擇。

第二，我認(rèn)為如果一個場景連信息化都沒有做過，那離無人化還有一段距離。于是，我們挑了港口里的集裝箱場景，因為它在信息化這一塊已經(jīng)浸淫多年，整個積累也更成熟一些。

雷峰網(wǎng)：相比于其他的場景，你認(rèn)為港口的商業(yè)價值會更加清晰嗎？

何貝：我認(rèn)為比較清晰。我們現(xiàn)在除了港口，也跟很多鋼廠合作，這些行業(yè)是需要無人車體現(xiàn)商業(yè)價值的。

安全問題港口都在乎，但不是影響無人車推進(jìn)速度的核心原因。港口我們最開始選的場景是港口集裝箱，最簡單也最難。

簡單在于最好實現(xiàn)無人化，難點在于非常重視效率，這也是之前集裝箱場景里無人車沒有大規(guī)模推開的原因。現(xiàn)在這一兩年，集裝箱無人車已經(jīng)推行得比較快了，衍生出來一些場景。我們新的場景就介于集裝箱、港口和礦山之間，沒那么在乎效率，而且本身沒有信息化，進(jìn)行信息化加物聯(lián)網(wǎng)的改造，可能就比原來的人工更快更安全了。

我們現(xiàn)在只有集裝箱港口比人工慢，大概是人工的85%，想超過90%的話，整車的智能駕駛是沒問題的，主要需要在調(diào)度那塊做一些優(yōu)化，需要一些時間。

雷峰網(wǎng)：相比其他場景，港口無人車的技術(shù)難度如何？

何貝：在智能駕駛行業(yè)，系統(tǒng)集成能力是下限，決定了你的交付能力。大家的框架其實都一樣，但效果、穩(wěn)定性、一致性，以及部署成本、部署時間，是每家公司最大的區(qū)別。

AI技術(shù)是上限， L4 都是點對點，兩端的交互體現(xiàn)的是工程能力，中間跑路的過程是典型的無人駕駛過程，各家跑都能跑，也都安全，但靈活和聰明程度不一樣，這是整個公司 AI 能力的體現(xiàn)。

無人出租車肯定是最靈活的，因為堆進(jìn)去的人跟研發(fā)成本最高，處理的場景也更多。港口、礦山會弱一些，低速也會更弱一些，這個很正常。

雷峰網(wǎng)：對于干線物流做編隊，您怎么看？因為此前干線物流有一些公司失敗了。

何貝：斯年智駕也有做一些干線物流的業(yè)務(wù)，但我覺得 L2+ 意義不大，所以還是以編隊和跨境運輸為主，也就是比較好拿到路權(quán)的L4。斯年智駕還是以 L4 重卡為聚焦點。

我一直覺得 L2-L1 或者 L3- L2 行不通。中國的物流行業(yè)不是一個完全正規(guī)的行業(yè)，“卡哥卡嫂”太多了，超載也太多了。因此正規(guī)軍去打游擊隊的話，其實打不過游擊隊。

所以，我覺得這種方式行不通，要做就做真的 L4，或者做編隊。編隊比真正開放道路的純 L4 要快，但也需要三到五年的時間。我感覺 2028 年到 2030 年之間，編隊以及一些限定場景的開放道路的L4 重卡能落地。

雷峰網(wǎng)：在創(chuàng)辦斯年智駕之前，你曾有過與別人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，這兩段經(jīng)歷對您之后的創(chuàng)業(yè)有什么啟發(fā)？

何貝：第一，我覺得做人要真誠。以前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可能干兩年就跑路了，但科技行業(yè)是一個持久戰(zhàn)，真誠是必殺技，你對待客戶、媒體、同事的時候，需要建立自己的口碑。

第二，戰(zhàn)略要聚焦，交付要夯實。在此前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，我主要負(fù)責(zé)產(chǎn)研交付和售前，在產(chǎn)品和原型方面走得更多一點。后面的商業(yè)化跟批量化基本上還是后來在斯年智駕去塑造和形成的。

“創(chuàng)業(yè)以來，沒有最苦，只有更苦”

雷峰網(wǎng)：能否總結(jié)下你經(jīng)歷的十年智能駕駛發(fā)展歷程？

何貝：這十年里智能駕駛的發(fā)展好是好，但好的時間點是 2016 年、2017 年、2021 年、2022 年，以及今年（2025年），中間其實都是苦日子。能夠穿越周期一直往前推進(jìn)，這是公司能夠存活的關(guān)鍵，而很多公司在這幾波浪潮里面都陣亡了。之后可能還會有新的智能駕駛公司，但整個行業(yè)在慢慢收斂了。

在智能駕駛經(jīng)歷的幾波浪潮里，從賽道上講，第一波最火的是無人出租車，第二波最火的是干線物流，現(xiàn)在這一波火的是配送、港口、礦山，每個階段火的賽道不同。從創(chuàng)業(yè)者的角度講，第一波比的是團(tuán)隊，第二波比的是技術(shù)，這一波比的是商業(yè)化。我覺得還會有一波，然后整個行業(yè)才會沉淀下來。

雷峰網(wǎng)：商業(yè)化方面，斯年智駕去年的收入大概 2.5 億到 3 億，今年收入有什么變化？

何貝：今年沒有特別大的變化，明年可能會更多一點，大概能做到 5 億左右。現(xiàn)在因為大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所以大家普遍決策流程會偏長，很多行業(yè)的訂單就延遲了，所以不少收入的確認(rèn)會在明年。

雷峰網(wǎng)：斯年智駕在五個大港口有哪些客戶？哪些項目是盈利的？

何貝：青島、寧波、廈門是三個最大的客戶，其他的，比如珠海、寧德、煙臺、濰坊、威海、太倉，都差不多。

除了最開始廈門港的項目之外，其他都是盈利的，我們不做虧損的項目。整個公司的盈利來說，今年微虧，明年應(yīng)該能盈利。我們希望斯年智駕成為行業(yè)里第一家能夠真盈利的公司。

雷峰網(wǎng)：斯年智駕會做一些周邊業(yè)務(wù)來增加收入嗎？

何貝：我們還是以主營業(yè)務(wù)的運營跟銷售為主，銷售種類包括套件、整車、無人車、云端服務(wù)軟件，以及路測一些單元。周邊業(yè)務(wù)比如充電樁，我們會代賣，比如客戶買車順便讓我們弄一下充電樁也是可以的，但這肯定不是主要的。

雷峰網(wǎng)：出來創(chuàng)業(yè)的時候 Robotaxi 正火爆，是融資的好時候，為什么沒有考慮這個賽道？

何貝：融資一結(jié)束，填坑火葬場。得考慮后面的事情，還是需要把產(chǎn)品做出來，把故事閉環(huán)。小馬智行的公司創(chuàng)始人足夠明星，可以長鋪后續(xù)，繼續(xù)把故事做下去，但斯年智駕跟小馬智行比，肯定不占優(yōu)勢。

現(xiàn)在 Robotaxi 里，已經(jīng)形成了一定的競爭格局，越往后越難，資本太集中了。

雷峰網(wǎng)：在港口自動駕駛中，斯年智駕的優(yōu)勢是什么？

何貝：我們本來就不打算挑一個上限特別高的行業(yè)，雖然我們有 AI 能力，但是不需要做得很強(qiáng)，99% 跟 99.9% 對于客戶而言是無感的。但是，我們的下限做得比較高。

在這個行業(yè)里，相比于其他的競品，我們的部署時間和部署成本肯定比他們低。同時因為我們量大，所以采購成本也比他們更大。戰(zhàn)役到了這個階段，其實比的是屬于你的案例，以及部署。

這個行業(yè)其實很像 NOA（自動導(dǎo)航輔助駕駛）。L2+智駕量產(chǎn)的一個標(biāo)桿公司是Momenta，因為 Momenta 的客戶多，有各種各樣的底軟、硬件的配置、車型，可以做任何的模塊組成，跟樂高一樣，因此部署成本、部署時間就是比其他公司做得好，也敢接很多項目。

類比過來，斯年智駕也是這樣的一家公司，模塊非常多。我們做了 30 ~ 50 個客戶，而且場景都不一樣，這就是我們的優(yōu)勢。

雷峰網(wǎng)：現(xiàn)在斯年智駕人員規(guī)模如何？

何貝：正式員工 100 多人，外包員工 50 多個。我們很多現(xiàn)場的實施人員跟項目是掛鉤的，以外包為主，主要負(fù)責(zé)部署、實施、運維。我們很多的運營訂單需要人員在本地長期駐扎，可能 365 天無休。

雷峰網(wǎng)：2020年到現(xiàn)在的五年時間，斯年智駕的發(fā)展大概分為幾個階段？

何貝：第一個階段是 2020 到 2023 年上半年，以研發(fā)跟產(chǎn)品為主。直到 2023 年才真正實現(xiàn)可以支持常態(tài)化運營的無人，之前總會有各種各樣的問題需要解決。

第二階段是 2023 年的后半年到 2025 年的上半年，是商業(yè)化和批量化的開始。原本的一期客戶開始復(fù)購，多了很多新增客戶。

第三階段是 2025 年后半年到未來，開始降本增效，按照大公司的管理去推動公司的發(fā)展。

雷峰網(wǎng)：創(chuàng)立斯年智駕以來，經(jīng)歷過的最苦時刻是什么？

何貝：沒有最苦，只有更苦。總體而言，去年是最跌宕起伏的一年，因為整個行業(yè)沒有什么好的新資金了。整個行業(yè)的商業(yè)化都沒有做出來，無論是配送，還是港口、礦山的智能駕駛，都處于迷茫狀態(tài)。

雷峰網(wǎng)：今天港口無人車面臨的挑戰(zhàn)是什么？

何貝：拿到業(yè)務(wù)很容易，但想賺錢很難。現(xiàn)在隨便去個碼頭，免費提供無人車給碼頭方，他們都很樂意，但要讓他們?yōu)檫@個事情付費是一件很難的事。這個市場看起來很大，目前全球做港口自動駕駛的車加起來不會超過 1000 臺，但真要讓客戶花錢，好像就沒那么確定了。

做港口無人車運營，不是單純把車跑起來就可以了。無人車的周邊、售后，現(xiàn)場工人的管理，跟碼頭打交道，有人車隊的調(diào)節(jié)、沖突緩解，這是一整套的，大部分都是周邊的事。如果周邊事情沒做過，就不知道怎么做這個行業(yè)。

雷峰網(wǎng)：2026 年斯年智駕主要會以哪些工作為核心？

何貝：第一是交付，不少車都還沒有交付，這其實不是一個很容易的事。

第二是繼續(xù)開拓客戶，做好原本的復(fù)購，然后繼續(xù)拓展新客戶，包括港口、園區(qū)、工廠、化工、干線、短駁等場景。

第三是開拓海外市場，快的話春節(jié)前，慢的話明年上半年，我們就能落實 3 ~ 4 個客戶，包括新加坡、巴西，以及阿布扎比的港口和園區(qū)客戶。國外客戶的價格跟毛利比國內(nèi)更好一點，但風(fēng)險比較高，談判周期也比較長。

雷峰網(wǎng)：內(nèi)部對于高管的角色分工是怎樣的？哪些事情可為，哪些事情不可為？

何貝：我覺得我們公司能帶大量兵或者自己能閉環(huán)的人，還得是老人。我們就是幾位聯(lián)創(chuàng)，由他們自己去閉環(huán)整個產(chǎn)研實施和內(nèi)部管理。我現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，包括財務(wù)、融資、投資。

高層管理可能是所有創(chuàng)始人都會面臨的問題，中國人都很有才能，80 分跟 90 分其實沒有那么大差別，能夠跟你走到最后其實更重要。

雷峰網(wǎng)：對斯年智駕的未來有什么設(shè)想？

何貝：我覺得斯年智駕最后的目標(biāo)就是做一個宿主。斯年智駕做再胖再大其實意義不大，不如分化出一些新枝。供應(yīng)鏈跟上下游沒有必要自己去做，可以去孵化、合資、收購、并購。

我覺得 L4 智駕公司的宿命就是大集成商，要么就做滴滴一樣的大運營公司，但是現(xiàn)在卷一個大的運營公司比較吃力，因為就算是無人車間也不好管理。

10.23 日，新石器宣布完成超 6 億美金 D 輪融資，這是迄今為止中國自動駕駛領(lǐng)域最大的一筆融資。

直接打破了無人物流車賽道最受資本歡迎的明星公司九識智能最新完成的融資記錄——上周九識智能宣布完成由螞蟻集團(tuán)領(lǐng)投的 1 億美金 B4 輪融資，加上本輪今年九識已經(jīng)完成 B 輪共計 4 億美金融資，成為今年中國自動駕駛領(lǐng)域截至上周最大的融資事件。

不承想僅隔一周九識的融資記錄就被打破，雙方之間的競爭已然劍拔弩張。九月底新石器宣布實現(xiàn) 10000 臺無人車下線后，不出一周，九識智能發(fā)布 L4+ 級自動駕駛技術(shù)，試圖以技術(shù)領(lǐng)先性找回主場。

兩家的宣發(fā)跟得如此之緊，背后重要原因是今年無人物流競爭進(jìn)入新階段——九識智能、新石器正排隊尋求 IPO。兩家為爭奪無人物流賽道“第一股”，均在不遺余力造勢。

新石器本輪投資人名單非常長，不下十五個。由阿聯(lián)酋磊石資本（Stone Venture）領(lǐng)投，并由高成投資、信宸資本（中信資本旗下私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)）、鼎暉VGC、朝希資本、北京市人工智能產(chǎn)業(yè)投資基金（北京AI基金）及某大型互聯(lián)網(wǎng)公司聯(lián)合領(lǐng)投。有消息稱該大型互聯(lián)網(wǎng)公司是騰訊。此前美團(tuán)、螞蟻憑借投資九識入場無人配送，鏖戰(zhàn)外賣大戰(zhàn)的另外兩家阿里和京東也有布局——阿里自研無人車小蠻驢、京東也于 9 月挖來元戎技術(shù)合伙人蔡一奇重啟無人配送車業(yè)務(wù)，如果騰訊屬實，互聯(lián)網(wǎng)大廠就字節(jié)尚未入局，

除此，還包括聯(lián)資本、高榕創(chuàng)投、善水資本（Templewater）、恒旭資本、亦莊科創(chuàng)二期基金（北京科創(chuàng)亦莊直投基金）、華泰天府?dāng)?shù)智基金等，云啟資本等老股東也持續(xù)加注。

本輪投資人名單中，最值得關(guān)注的當(dāng)屬中東資本的進(jìn)入，新石器出海中東的戰(zhàn)略獲得當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)資本支持，意味著新石器出海中東打開了第一個大門——阿聯(lián)酋。新石器 CEO 宣布在阿聯(lián)酋已經(jīng)拿到了世界上第一張正式頒發(fā)的公開道路無人車牌照，會把中東和阿聯(lián)酋作為出海的第一站。

在今年 8 月之前，無人物流車領(lǐng)域一直保持九識一馬當(dāng)先、新石器緊隨其后、白犀牛在前兩者夾縫中求生存的格局發(fā)展著，但隨著 7 月九識陷入跟京東的知識產(chǎn)權(quán)糾紛，局面慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)變。

有業(yè)內(nèi)人士稱，跟京東的知識產(chǎn)權(quán)糾紛可能會對九識造成重創(chuàng)，例如直接阻斷其 IPO，甚至是影響其后續(xù)存亡的關(guān)鍵。但隨著九識新近完成的最新一輪融資可見此事件并未對其在資本市場的影響力帶來太大影響。

但有業(yè)內(nèi)資深人士告訴我們，跟京東侵權(quán)糾紛發(fā)生后，此前很多對九識很感興趣的投資人開始轉(zhuǎn)而接觸新石器。

在資本市場，成立于 2018 年的新石器其影響力一直不如后來者九識。在剛完成的 D 輪之前，新石器共計完成超 18 億元融資，而九識在短短 4 年間融資總金額就已經(jīng)達(dá)到 4 億多美金（合計約 28 億人民幣），遠(yuǎn)超新石器。本以為九識上周宣布的 B4 輪融資擊碎了過去三個月中全部的質(zhì)疑，但轉(zhuǎn)頭新石器便宣布完成了更大一筆融資，扭轉(zhuǎn)了曾經(jīng)在資本市場的劣勢。

資本市場角逐的結(jié)果，使得我們不得不承認(rèn)在過去的僅僅三個月里，九識的確在“跟京東侵權(quán)事件糾紛”中受到影響，因此新石器的融資能力才能迎來突然爆發(fā)。

到現(xiàn)在，頭部兩家，九識跟新石器的融資局勢發(fā)生反轉(zhuǎn)，新石器僅靠 D 輪這一筆融資就讓九識難以望其項背。

但到今天，無人物流車已經(jīng)過了單純拼融資能力的階段，產(chǎn)品力以及商業(yè)化落地能力才是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在這個賽道，九識的優(yōu)勢是產(chǎn)品力，這得益于其核心團(tuán)隊。九識的核心團(tuán)隊來自百度自動駕駛，中國自動駕駛的黃埔軍校，這也是資本市場看好九識的重要原因。

上周九識便中標(biāo)了中國郵政 7000 臺無人車租賃大單，拿下物流行業(yè)關(guān)鍵的標(biāo)志性大 KA 客戶。這次中國郵政的項目是當(dāng)前整個低速無人駕駛行業(yè)全球最大規(guī)模大單，新石器也投標(biāo)了，但僅有其合作伙伴地上鐵拿到了備選資格。

根據(jù)中國郵政的公示結(jié)果，九識以全品類產(chǎn)品拿下了該項目的所有標(biāo)段，其中4個標(biāo)段以主供應(yīng)商身份中標(biāo)，包攬了所有小型、大型無人車標(biāo)段，其余標(biāo)段中九識均為第一備選供應(yīng)商，涉及車型涵蓋中型或自卸型無人車。

中國郵政該項目對中標(biāo)企業(yè)的交付能力和本地部署時間提出了嚴(yán)格要求。因此對中標(biāo)的各無人物流車團(tuán)隊而言這是一次針對團(tuán)隊交付能力、路權(quán)獲取、服務(wù)能力多個維度的大考。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴我們，市場格局變了，過去大 KA 沒有像現(xiàn)在集采，都是互聯(lián)網(wǎng)派希望能在牌照沒出來之前搶地盤而發(fā)起的民間“武裝力量”去搶大 KA，現(xiàn)在大 KA 成為市場主力訂單來源，各家組織都在變革，以應(yīng)對大 KA 的要求。

“這個過程中，有些公司丟失了原本的大 KA，倒讓白犀牛撿了漏。”在此次郵政 7000 臺無人車項目中，中郵科技與九識智能平分秋色，成為各中標(biāo) 4 個包的主選供應(yīng)商，在其余標(biāo)段中，中郵科技拿下兩個第一備選、2個第二備選。據(jù)知情人士透露，中郵科技由白犀牛提供無人車整車產(chǎn)品。但九識與白犀牛兩方中標(biāo)價格不同，九識每臺車報價 1299/1399 元，白犀牛每臺車報價 1790/1950 元，白犀牛高出了九識近 30% 的價格。

不止如此，在曾經(jīng)以新石器無人車為主的順豐體系中，白犀牛的占比也在提升。上述人士告訴我們，順豐目前在市場短投入無人車約 2500 臺，其中白犀牛占比超過九識、新石器，占比約為 40%，九識、新石器各占 30%。值得關(guān)注的是，與在郵政的大車標(biāo)段中九識全攬的情況一樣，順豐體系內(nèi)的所有大型無人車產(chǎn)品也均出自九識。這得益于相比其他無人車團(tuán)隊，九識的產(chǎn)品體系較全。

在另一個直營巨頭京東中，目前共有百余臺無人車，尚無來源于第三方的大規(guī)模投入。

根據(jù)上述直營體系（順豐/郵政/京東）大 KA 市場情況，白犀牛、九識、新石器三家均有投入。但很顯然，在戰(zhàn)略布局上，白犀牛主打?qū)Ｗ⑴c大 KA 戰(zhàn)略聯(lián)盟，從結(jié)果來看，成績也是有目共睹。白犀牛在公開渠道稱，其日活車輛顯著增長，在九個月內(nèi)增長了10倍。

至于為什么白犀牛能拿到直營體系如此多的份額，上述人士分析是因為白犀牛抓住了行業(yè)價格戰(zhàn)過程中無序擴(kuò)張和管理混亂的窗口期，專注做技術(shù)產(chǎn)品和大 KA 戰(zhàn)略結(jié)盟，把一些原來主做大 KA 的玩家的基本盤偷了。

對于此情況，新石器創(chuàng)始人余恩源則告訴雷峰網(wǎng)，到了目前階段，小 B 和大 C 市場的競爭速度決定了各玩家的生死，絕對不是 KA。

“要想活下去，一定要快速地從 KA、大 B 往 小 B、大 C 延伸，你才會有你的行業(yè)價值，你要停留在 KA、大 B 市場，你一定會被卷得死去活來。”

余恩源認(rèn)為，現(xiàn)在大 KA 的一得一失不再重要。因為新石器直接去做租賃資產(chǎn)這件事已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在新石器正在把租賃資產(chǎn)出表，未來不再持有租賃資產(chǎn)。所以順豐的供應(yīng)商不再出現(xiàn)新石器了，而是新石器的合作伙伴地上鐵，包括京東也在做同樣的持續(xù)談判。余恩源表示未來寧可把這塊盈利讓出去給合作伙伴，自己專注朝小 B、大 C 市場進(jìn)軍。

但小 B 市場目前則盤踞著九識，從成立之初，九識便主攻小 B，根據(jù)九識方面公開的數(shù)據(jù)，目前九識在以小 B 加盟為主的通達(dá)系快遞市場中占比已經(jīng)超過 70%，在其他行業(yè)的城配市場領(lǐng)域更是達(dá)到 88%，在小 B 端的戰(zhàn)場中已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)先身位。

因此，從大 KA 轉(zhuǎn)向小 B 后，未來，在爭奪小 B 市場，剛剛補(bǔ)充了彈藥庫的新石器無疑將會和九識迎來一場短兵相接的惡戰(zhàn)。

編輯 | 王瑞昊

雷峰網(wǎng)《新智駕》獲悉，Momenta已獲長城汽車旗下兩款新的車型定點，其中一款為哈弗猛龍車型。搭載Momenta方案的長城新車型預(yù)計將于2026年初上市。

知情人士透露，搭載Momenta方案的長城新車型，輔助駕駛能力定位在L2+級別，支持高速NOA和泊車輔助等功能，暫不支持城市NOA。

據(jù)了解，新車型將搭載Momenta最新的一段式端到端方案，采用與別克至境L7相同的R6飛輪大模型，該方案將基于高通驍龍8620芯片開發(fā)，有效算力達(dá)156TOPS。

（驍龍Ride產(chǎn)品路線圖）

此外，雷峰網(wǎng)了解到，Momenta接下來的量產(chǎn)方案將全面轉(zhuǎn)向一段式端到端，將陸續(xù)全面引入基于強(qiáng)化學(xué)習(xí)的大模型。

2025年8月18日，基于強(qiáng)化學(xué)習(xí)的一段式端到端R6飛輪大模型首次在別克至境L7車型上實現(xiàn)量產(chǎn)搭載，提供城市NOA等功能。Momenta CEO曹旭東曾表示，該飛輪大模型能夠在模擬的環(huán)境里探索新的駕駛行為，從自己的成功和失敗中吸取經(jīng)驗，自我快速的成長，讓駕駛在安全、安心的能力上，有機(jī)會超過人甚至大幅度超過人。

（Momenta CEO 曹旭東）

Momenta的文化之一便是“以客戶為中心”，為了服務(wù)好長城汽車，Momenta曾在長城總部所在地保定設(shè)立專門的輔助駕駛Demo測試團(tuán)隊，曹旭東多次到場督導(dǎo)，并定期向長城智能化負(fù)責(zé)人姜海鵬進(jìn)行技術(shù)演示。

此外，長城汽車目前的輔助駕駛方案供應(yīng)商還包括元戎啟行。2024年8月，搭載元戎啟行無圖城市NOA（領(lǐng)航輔助駕駛）方案的長城魏牌藍(lán)山智駕版上市。2024年11月，元戎啟行官宣獲得長城汽車的1億美元融資。隨后，長城坦克500、魏牌高山等車型陸續(xù)切換至元戎啟行的輔助駕駛方案。截止2025年11月，搭載元戎啟行城市NOA方案的量產(chǎn)車輛已達(dá)20萬輛。

本文作者長期關(guān)注智能駕駛領(lǐng)域，歡迎添加作者微信 Specialzhj 交流討論。

編輯：李雨晨

雷峰網(wǎng)獨家獲悉，元戎啟行輔助駕駛系統(tǒng)城市NOA在11月的單月交付量已超過4萬輛，此前6月、9月分別突破1萬輛和3萬輛。

據(jù)了解，元戎啟行今年累計交付量預(yù)計將超過20萬輛。

元戎啟行月交付量的快速攀升，主要源于多款搭載其輔助駕駛方案的車型實現(xiàn)熱銷，形成規(guī)模化放量。

目前，搭載元戎啟行方案實現(xiàn)量產(chǎn)的車型已超過10款，其中有3款車型銷量表現(xiàn)突出。

2024年11月首發(fā)搭載元戎啟行端到端方案的魏牌藍(lán)山，過去一年累計銷量已超過5萬輛；同樣搭載該方案的魏牌高山，上市半年銷量接近5萬輛；而搭載元戎啟行方案的吉利銀河M9，近兩個月單月銷量均突破1萬輛。

此外，長城汽車旗下還有多款車型搭載元戎啟行方案，包括今年陸續(xù)上市的坦克500、坦克400等新車，以及近期上市的歐拉5。這些車型的持續(xù)放量，進(jìn)一步推動了元戎啟行量產(chǎn)交付規(guī)模的快速攀升。

知情人士告訴雷峰網(wǎng)，明年零跑汽車的輔助駕駛方案也將由元戎啟行量產(chǎn)交付，這家新勢力今年新車交付量預(yù)計達(dá)到60萬輛；此外，隨著長城汽車更多車型搭載元戎啟行方案，預(yù)計明年元戎啟行對長城的供貨量將實現(xiàn)翻番。

爆款車型接連涌現(xiàn)，讓元戎啟行對明年的交付前景充滿信心。此前，元戎啟行創(chuàng)始人周光已提出，公司力爭在2026年實現(xiàn)累計交付100萬輛的目標(biāo)。

可以預(yù)見的是，2026年智能駕駛行業(yè)競爭將更加激烈，頭部企業(yè)的聚攏效應(yīng)也將愈發(fā)明顯。

想了解更多中國車企和自動駕駛公司之間的趣事，歡迎添加作者微信jinyuan-0428交流。

新平臺意在布局全球市場。其核心是通過模塊化設(shè)計，同一車型兼容汽油、柴油、HEV、PHEV、純電等多種動力形式，以適配不同場景的動力需求。

“國內(nèi)電動化水平達(dá)到60%，而在某些國家連1%都不到”，魏建軍在此前的采訪中提到，純電平臺適用場景有限，難以面向全球發(fā)揮規(guī)模化效應(yīng)。

因此，長城用四五年的研發(fā)拿出了多動力平臺，覆蓋A、B、C、D四種車型，參與未來10到15年的技術(shù)演進(jìn)與市場競爭。

魏建軍還透露，新平臺采用模塊化設(shè)計，70%以上零部件共用，研發(fā)成本降低40%，能夠匹配更大的市場規(guī)模，從而降低維修成本、保險成本和擁車成本，二手車保值率也會隨之上升。他表示，“這是主機(jī)廠和消費者互惠的一條正確性技術(shù)路線。”

歐拉5是新平臺的首款量產(chǎn)車型，起售價9.98萬元。根據(jù)規(guī)劃，明年2月至3月，歐拉5將在歐洲、澳洲、南美、非洲等海外地區(qū)上市。

國內(nèi)早已變成存量競爭，激烈內(nèi)卷下，海外是車企們發(fā)力的增量市場，也是長城銷量的重要引擎。根據(jù)官方披露，今年前11個月，海外銷量累計達(dá)到44.9萬輛，同比增長8.9%。在總銷量中貢獻(xiàn)37%。 （雷峰網(wǎng)）

2025年的智能駕駛行業(yè)，兩場標(biāo)志性事件劃破寒冬：毫末智行突然宣布全員停工放假，近300名員工被攔在公司門外；成立僅兩年多的大卓智能，被奇瑞整合解散，業(yè)務(wù)重新收回內(nèi)部體系。

這兩家智駕明星公司的興衰沉浮，很大程度上是車企孵化智能化公司的命運縮影：一是定位模糊，既要做好內(nèi)部供應(yīng)商，又幻想對外輸出技術(shù)；二是資源錯配，母公司既要其降本，又要求效果對標(biāo)新勢力；三是文化沖突，互聯(lián)網(wǎng)人才與傳統(tǒng)汽車工程師思維的先天性融合難題。

回顧近十年汽車產(chǎn)業(yè)智能化轉(zhuǎn)型之路，從“靈魂論”之爭到“全棧自研”的狂熱，傳統(tǒng)車企紛紛將智能化視為破局關(guān)鍵，孵化獨立的智能化公司成為潮流。

然而，熱潮退去，幸存者寥寥。

這些承載著車企智能化野心的公司，為何大多難逃“出生即高光，落幕即倉促”的宿命？

合資模式中的股權(quán)陷阱

“智能化的靈魂不能掌握在別人手中”的論調(diào)，戳中了傳統(tǒng)車企的焦慮。在“自研可控”的共識下，孵化獨立的智能化公司成為車企的主流選擇。

這一模式被賦予了多重期待：既能集中力量突破技術(shù)瓶頸，又能通過市場化運作吸引外部資本，甚至有望培育出獨立的科技獨角獸，反哺母公司轉(zhuǎn)型。

從2016年開始，上汽與阿里合資的斑馬智行、長城投資的毫末智行與仙豆智能、奇瑞孵化的大卓智能、與吉利淵源頗深的福瑞泰克、長安與騰訊合資的梧桐車聯(lián)接連成立，資本市場也給予了熱烈追捧：毫末智行A輪融資后估值突破10億美元，躋身獨角獸行列；斑馬智行覆蓋60家主機(jī)廠、超過800萬輛汽車，成為智能座艙領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。

然而，表面的繁榮之下，危機(jī)早已潛伏。其中，最核心的莫過于股權(quán)設(shè)計問題。

股權(quán)架構(gòu)是企業(yè)的基石，車企孵化的智能化公司，大多采用“車企控股+管理層持股”或“車企與科技公司合資”的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

以毫末智行為例，股權(quán)結(jié)構(gòu)顯示，長城汽車直接持有毫末智行27.52%的股權(quán)，間接持有9.85%的股權(quán)，合計持股超過53%，為絕對控股股東。毫末智行的董事長張凱曾擔(dān)任長城汽車技術(shù)副總工程師，長城汽車董事長魏建軍、總經(jīng)理穆峰均為公司董事。

（毫末智行高管團(tuán)隊）

這種股權(quán)的設(shè)計確保了母公司的利益，無可厚非。但問題在于，股權(quán)不能等同于投票權(quán)和決策權(quán)。

在雷峰網(wǎng)的交流中，曾有投資人坦言直言：毫末的核心矛盾是投票權(quán)問題。

“與投票權(quán)相關(guān)的是誰決策、誰負(fù)責(zé)、誰買單。你有投票權(quán)卻是別人來買單，這樣違背了最基本的商業(yè)精神。毫末管理層張凱、顧維灝兩人的持股只有個位數(shù)，即便加上員工持股計劃也很少。從這個角度看，這個是毫末失敗的根本癥結(jié)。”

有知情人士向雷峰網(wǎng)表示，“對長城汽車而言，整車制造與銷量是核心優(yōu)先級，智能化技術(shù)終究是服務(wù)于整車銷售的‘配套設(shè)施’，難以承受技術(shù)轉(zhuǎn)型帶來的巨大風(fēng)險和長期投入。”

大卓智能的股權(quán)結(jié)構(gòu)同樣存在缺陷。奇瑞汽車持股80%，創(chuàng)始人谷俊麗通過上海駿名科技持股20%。這種“母公司絕對控股”的架構(gòu)，同樣導(dǎo)致谷俊麗在推動技術(shù)路線落地時缺乏足夠的話語權(quán)。

大卓智能“L2+與L4雙線并行”的技術(shù)路線，需要大量的前期資金投入，與奇瑞“不做燒錢買賣”的宗旨產(chǎn)生沖突。

在2024年1月的大卓首屆生態(tài)日，谷俊麗曾向雷峰網(wǎng)表示，“奇瑞對大卓有非常嚴(yán)肅的家訓(xùn)，奇瑞不是一家燒錢的公司，從來不做燒錢的買賣，對于這一點，大卓也必須要繼承。因此，大卓采用產(chǎn)品線機(jī)制，每條產(chǎn)品線的投入與業(yè)務(wù)、市場、定價掛鉤，以未來三年的回報進(jìn)行核算。”

在成立之初，奇瑞曾允諾給大卓智能一年2億美元的投資，但這筆錢并非直接打到大卓智能的賬戶上，而是以預(yù)算形式下發(fā)。對奇瑞來說，合規(guī)、合理、合法是一切的前提，但對大卓智能而言，效率才是第一位，尤其是在爭分奪秒的智駕領(lǐng)域。

比如大卓智能想購買一批服務(wù)器，需要先打流程走到奇瑞內(nèi)部，經(jīng)過審計、招標(biāo)等流程后，奇瑞的采購部門再去進(jìn)行采買。

換句話說：大卓智能對于如何使用預(yù)算，沒有太多的話語權(quán)。（關(guān)于大卓智能在L2、L4路線上的量產(chǎn)拖沓教訓(xùn)，感興趣的讀者可查看奇瑞智駕自研：大卓智能的沉浮往事，或添加作者微信ByArsT交流）

斑馬智行的“上汽+阿里”合資模式，曾被視為跨界合作的典范，也曾陷入利益博弈的內(nèi)耗陷阱。

成立之初，上汽集團(tuán)與阿里巴巴各持股50%，這種“對等持股”的架構(gòu)是行業(yè)大忌，雙方在業(yè)務(wù)發(fā)展方向上的分歧不斷顯現(xiàn)。

早期，斑馬智行的產(chǎn)品主要搭載于上汽榮威、名爵等車型，隨著雙方分歧的加劇，上汽集團(tuán)逐漸減少了對斑馬智行的依賴，各家造車新勢力也陸續(xù)推進(jìn)智能座艙的自研進(jìn)程。

截至2025年8月，阿里通過上海賽為、浙江天貓等主體間接持有斑馬智行44.72%股權(quán)（控制40.17%投票權(quán)），雖已將其移出合并報表、按權(quán)益法核算，但分拆后仍將持股超30%；上汽集團(tuán)則通過上海賽為、嘉興瑞佳間接持股34.34%（控制37.16%投票權(quán)）。

股權(quán)結(jié)構(gòu)的失衡還引發(fā)了組織管理的混亂。

2025年，斑馬智行前CFO夏蓮?fù)ㄟ^朋友圈發(fā)聲，批判公司高管層“為上市而上市”的心態(tài)，認(rèn)為公司過度追求資本故事，偏離了技術(shù)創(chuàng)新的核心方向。（斑馬智行曾有一些算不清的暗賬，具體內(nèi)容可查看《誰偷走了斑馬智行的夢想》，或添加作者微信Gru1993交流）

在過去的這些年里，斑馬智行的人散落在各家座艙Tier1廠商和主機(jī)廠，智能座艙黃埔軍校的名號聽起來更多的是一種遺憾。

梧桐車聯(lián)的“長安+騰訊”合資模式也面臨“誰來管理”的類似問題。

梧桐車聯(lián)成立于2018年，在短短的7年時間里，一共有4位CEO。第一任CEO潘家驊曾擔(dān)任騰訊車聯(lián)產(chǎn)品副總經(jīng)理。第二任CEO是長安汽車智能化院總經(jīng)理賀剛，第三任CEO是老長安人蔡勇，第四任CEO則是2025年5月履新的曹斌。

從這幾位CEO的任期就可以看到，原本騰訊與長安跨界聯(lián)手的初衷正在淡化。

有梧桐車聯(lián)前高管向雷峰網(wǎng)表示，“從騰訊的角度，本質(zhì)上是商業(yè)跟隨策略，阿里、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的汽車業(yè)務(wù)，還不小，但騰訊的汽車業(yè)務(wù)一直相對較小，做不出來。”

另一位梧桐車聯(lián)人士表示，“（梧桐車聯(lián)）沒有天時地利人和，行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品都已成熟，很難形成變革性效應(yīng)，騰訊只是拿到了一張船票。但是想從參與者變成主導(dǎo)者，取決于騰訊在商業(yè)上的投入產(chǎn)出比，其實騰訊在to B業(yè)務(wù)上一直缺一點決心，擅長算短期賬。同樣養(yǎng)100個人，做一款游戲一年幾十億營收，但做車好幾年還沒回本。”

（梧桐車聯(lián)既不是長安第一家聯(lián)手孵化的智能化企業(yè)，也不是騰訊投資版圖中的戰(zhàn)略高地。關(guān)于梧桐車聯(lián)的成敗得失，雷峰網(wǎng)從1月起將推出《長安智能化系列專題》，讀者可添加策劃人微信ColombaHere交流）

搖擺的戰(zhàn)搖：“配套工具”還是“獨立主體”？

戰(zhàn)略定位是企業(yè)發(fā)展的指南針。車企孵化的智能化公司，從誕生之初就面臨著“到底是母公司的配套工具，還是獨立的市場主體”的定位困惑。

多數(shù)車企孵化智能化公司的初衷，是為了解決自身車型的智能化配套問題。在這種定位下，智能化公司成為母公司的“專屬供應(yīng)商”。

毫末智行成立之初，核心定位就是為長城汽車提供智能駕駛解決方案。

公司官網(wǎng)顯示，其乘用車輔助駕駛產(chǎn)品廣泛搭載于長城汽車旗下哈弗、坦克、魏牌等各品牌。盡管毫末智行曾宣布與北京現(xiàn)代、豐田、寶馬等主機(jī)廠簽訂定點合作協(xié)議，但均未實現(xiàn)大規(guī)模量產(chǎn)落地。

這種“單一客戶依賴”的模式，使得毫末智行的經(jīng)營狀況與長城汽車的市場表現(xiàn)深度綁定。

2024年，長城汽車新能源轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢，為了在智能駕駛領(lǐng)域“補(bǔ)課”，果斷引入元戎啟行作為高階智駕供應(yīng)商，并領(lǐng)投其C輪融資1億美元。隨后，魏牌全新藍(lán)山、高山等高端車型均采用元戎啟行的方案。 

此外，長城還引入過卓馭科技（原大疆車載）為哈弗、歐拉等平價車型提供方案。毫末智行的訂單被大量分流，最終陷入經(jīng)營困境。

仙豆智能的定位同樣是長城汽車的“智能網(wǎng)聯(lián)配套服務(wù)商”。

成立之初，仙豆智能通過與騰訊合作，為長城汽車研發(fā)Fun-life系統(tǒng)，集成騰訊生態(tài)車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，并搭載在哈弗F5、F7等車型上。雖然仙豆智能曾提出“軟件服務(wù)SaaS化”的發(fā)展目標(biāo)，試圖向全行業(yè)開放，但由于過度依賴長城汽車的資源，外部市場拓展成效甚微。

福瑞泰克也未能擺脫“配套工具”的定位局限。

根據(jù)天眼查APP顯示，李書福通過寧波駿馬投資持有8.63%股份、掌握11.73%表決權(quán)，福瑞泰克董事長張林是吉利老人。

因此，從一開始，福瑞泰克的核心客戶始終是吉利汽車。2022年、2023年、2024年度和2025上半年，福瑞泰克分別約有19.7%、43.3%、59.4%和76.0%的收入來自吉利控股集團(tuán)。這種高度依賴單一客戶的模式，導(dǎo)致福瑞泰克的議價能力薄弱，盈利能力堪憂。

2024年，有福瑞泰克員工向雷峰網(wǎng)表示，“我們拿到了一汽紅旗的一個項目。但說實話，其他客戶沒有突破性的進(jìn)展。除了吉利、長安、一汽的合作，福瑞泰克還有五菱、奇瑞等，但這些份額都有萎縮趨勢。”

不過，在2024年之前，福瑞泰克曾“走出去”，與南方某頭部主機(jī)廠進(jìn)行過合作。2022年第三季度，福瑞泰克擴(kuò)招，人數(shù)超過了1000人。為了這家主機(jī)廠的項目，福瑞泰克投入三個月時間進(jìn)行項目攻關(guān)，但三個月之后項目被叫停，此舉讓福瑞泰克元氣大傷。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，福瑞泰克核心業(yè)務(wù)FT Ultra的毛利率僅為9.7%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。為了維持與吉利汽車的合作，福瑞泰克不得不壓縮利潤空間，長期陷入“虧本賺吆喝”的現(xiàn)金流保衛(wèi)戰(zhàn)，這也導(dǎo)致福瑞泰克難有錢去投入研發(fā)。

張林今年公開表示過，“智駕技術(shù)幾乎一年一迭代，只有企業(yè)技術(shù)代價相對小一些時，企業(yè)盈利才能大一點。”

2022年、2023年和2024年度，該公司的研發(fā)開支分別約為5.15億元、5.61億元和4.47億元，其中2024年有所下降。

有福瑞泰克員工坦言，“感知的投入太大，沒有上市的公司沒決心去做。福瑞泰克此前是有L4部門，但在2022年左右已經(jīng)被裁。最后，感知能力只能依靠地平線。”

為了擺脫對母公司的依賴，大卓智能曾做過嘗試。

創(chuàng)始人谷俊麗提出“L2+與L4雙線并行”的技術(shù)路線，希望兼顧短期量產(chǎn)和長期技術(shù)積累。然而，L4級自動駕駛研發(fā)需要巨額的資金投入和強(qiáng)大的技術(shù)儲備。大卓智能作為一家初創(chuàng)企業(yè)，從奇瑞拿到的數(shù)億元投資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 

2024年上半年，大卓智能團(tuán)隊談過一圈后，某地政府和地平線有著明確的投資意向，地平線允諾投資5個億，其中有一些所謂的“人情條款”，想要大卓智能幫助地平線進(jìn)入奇瑞的車型項目當(dāng)中。在這兩家中，大卓智能更傾心于地平線。但即將簽約之際，奇瑞叫停了這次投資。

上汽的零束科技，其戰(zhàn)略定位同樣搖擺不定。

成立之初，零束科技定位為“軟件定義汽車”的核心載體，試圖打造獨立的軟件平臺，向全行業(yè)開放。為此，上汽集團(tuán)投入200億元打造R-TECH高能智慧體，提出“硬件可插可換可升級，軟件可買可賣可定義”的創(chuàng)新模式。

然而，零束科技的技術(shù)能力和市場拓展能力難以支撐這一宏大戰(zhàn)略。由于缺乏核心算法優(yōu)勢，零束科技的軟件平臺難以形成差異化競爭力；同時，作為上汽集團(tuán)孵化的企業(yè)，其他車企對其存在“數(shù)據(jù)安全”的顧慮，市場拓展困難重重。

最終，零束科技的項目落地未能達(dá)到預(yù)期效果，不得不于2025年與上汽研發(fā)總院合并，回歸“技術(shù)中臺”的定位，服務(wù)于上汽的整體研發(fā)需求。

傳統(tǒng)車企與科技公司的基因沖突

組織文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，決定了企業(yè)的決策效率、創(chuàng)新能力和人才吸引力。車企孵化的智能化公司，大多誕生于傳統(tǒng)車企的體系之內(nèi)，不可避免地受到傳統(tǒng)車企組織文化的影響。

智能化業(yè)務(wù)則需要開放、靈活、高效的科技公司文化，這種“傳統(tǒng)與科技”的基因沖突，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

傳統(tǒng)車企采用層級分明的金字塔式?jīng)Q策機(jī)制，審批流程繁瑣。而智能汽車領(lǐng)域的技術(shù)迭代速度極快，需要快速的決策響應(yīng)和靈活的調(diào)整機(jī)制。

這種決策機(jī)制的沖突，導(dǎo)致車企孵化的智能化公司在市場競爭中屢屢錯失良機(jī)。

雷峰網(wǎng)曾指出：當(dāng)大卓智能需要引進(jìn)高端人才時，由于薪資審批流程繁瑣，許多人才引進(jìn)計劃被斃掉。有知情人士透露：一個國內(nèi)985學(xué)校畢業(yè)三年的碩士，曾在蔚來做過端到端自動駕駛模型算法，到大卓智能的年薪只要60萬，最后奇瑞以薪資過高為由沒有批準(zhǔn)。

“瘋搶智駕人才需用重金，這個價格已極具性價比，行業(yè)內(nèi)一線公司的員工平均年薪能達(dá)到100萬左右。”

毫末智行的組織管理同樣存在類似問題。

有知情人士透露，毫末內(nèi)部組織相當(dāng)于一個縮小版主機(jī)廠，人工智能、資本市場、產(chǎn)品、工程等多達(dá)十余個一級部門直接向CEO匯報，核心部門產(chǎn)品、算法、硬件三大團(tuán)隊各自為政，溝通成本高企，寶貴的資源在內(nèi)部空轉(zhuǎn)中被消耗殆盡。

另外，在智能駕駛技術(shù)從“規(guī)則驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”、從“有圖導(dǎo)航”向“無圖導(dǎo)航”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，毫末智行選擇了相對保守的技術(shù)路線。長城汽車高管曾坦言，“在更高階的城市NOA覆蓋上，毫末智行可能當(dāng)初走得相對保守了一點。”

2022年8月，毫末智行高調(diào)宣布年底城市NOH將覆蓋10座城市，2023年擴(kuò)展到100城。但實際進(jìn)展遠(yuǎn)低于預(yù)期，到2023年底，其NOH實際落地只有北京、保定、上海3座城市；到2024年9月，也僅開通了8座城市，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為、小鵬等競爭對手。

在“端到端”大模型成為行業(yè)主流技術(shù)方向時，毫末智行的決策層仍在猶豫觀望，爭論數(shù)月后才決定轉(zhuǎn)型，但此時已錯失最佳的集成周期。

技術(shù)路線的保守，導(dǎo)致毫末智行的產(chǎn)品競爭力持續(xù)下降。2024年，毫末智行推出主打性價比的HP570方案，定價高達(dá)8000元，算力僅為100TOPS。而彼時同等性能的競品方案價格已經(jīng)降至4000元以下，毫末智行的產(chǎn)品在市場上已無競爭力。

第二點是，傳統(tǒng)車企的人才文化注重保守穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范和風(fēng)險控制；而科技公司的人才文化則鼓勵創(chuàng)新冒險，容忍試錯和失敗。

這種人才文化的沖突，導(dǎo)致車企孵化的智能化公司難以吸引和留住核心人才。以斑馬為例，雷峰網(wǎng)曾在《十年一夢》一文中提及了上汽與阿里早期的文化沖突。

起初，阿里和上汽想從已有的車型中選一款來做智能化改造，但評估了之后覺得用老款車型來做新功能，恰如舊瓶裝新酒，效果可能適得其反。 

再三猶豫之下，雙方選擇用一個新車型來造“互聯(lián)網(wǎng)汽車”，一來斑馬有相對充足的時間研發(fā)，二來這是一款SUV產(chǎn)品，正好能夠填補(bǔ)上上汽在這一品類的空白。分工則是，車控系統(tǒng)由上汽帶隊負(fù)責(zé)，來自YunOS的人主要突破座艙操作系統(tǒng)。

可阿里和上汽的兩撥人發(fā)現(xiàn)，他們連工作時間都很難湊到一起。阿里通常是早上十點上班，下班時間不定。而上汽這邊基本是早上八點半上班，下午五點下班。

很快，這種差異延續(xù)到了工作風(fēng)格上。主機(jī)廠基本是瀑布式開發(fā)，需要逐層匯報，注重流程的合規(guī)。即使改一個很小的模塊，也要重新走一遍驗證流程。互聯(lián)網(wǎng)人則是迭代開發(fā)，做完一個模塊的測試就可以直接發(fā)布，有問題再回溯。

思維方式的差異更為顯著。對汽車人來說，他們的底線是“安全”，車機(jī)系統(tǒng)不能黑屏，一旦死機(jī)重啟，極有可能會影響全車人的生命安全。而對于互聯(lián)網(wǎng)人來說，操作系統(tǒng)故障，重啟一下就行。摩擦隨處可見，雙方可以因為“提清需求”這樣的小事而吵起來。

一位整車采購負(fù)責(zé)人讓做軟件研發(fā)的同事盡快提清楚需求，他們好按需采購。但做軟件的同學(xué)認(rèn)為“需求永遠(yuǎn)提不清楚”，因為軟件總是在不斷迭代。

這位負(fù)責(zé)人當(dāng)即駁斥：“做整車項目，需求不提完整就沒辦法進(jìn)行下一步，零部件采購的預(yù)算無法確定，整車的價格也沒法定，會導(dǎo)致一連串的問題。”做軟件的同學(xué)懵了，他們覺得“在互聯(lián)網(wǎng)公司從未聽說過軟件會影響硬件”。

車企與互聯(lián)網(wǎng)公司思維與節(jié)奏差異所產(chǎn)生的碰撞，都會在日常的溝通過程中屢屢上演。

存量博弈下的生存空間擠壓

在過去的十年時間里，智能汽車行業(yè)已經(jīng)形成了“車企自研+第三方供應(yīng)商”的雙重競爭格局。

華為、百度等科技巨頭憑借強(qiáng)大的技術(shù)實力、雄厚的資金儲備和完善的生態(tài)布局，對車企孵化的智能化公司形成了降維打擊。這些科技巨頭通過“全棧式解決方案”的模式，為車企提供從芯片、算法到系統(tǒng)集成的一體化服務(wù)，具有極強(qiáng)的競爭力。

華為每年在智能汽車領(lǐng)域投入研發(fā)費用超100億元，其中約70%-80%投入到智駕板塊。

憑借巨額的研發(fā)投入，華為的ADS高階智駕方案在市場上獲得了廣泛認(rèn)可，憑借強(qiáng)大的生態(tài)整合能力和良好的用戶體驗，逐步成為行業(yè)標(biāo)桿。

斑馬智行作為智能座艙領(lǐng)域的早期參與者，曾憑借“OS三部曲”戰(zhàn)略占據(jù)一定的市場份額，但隨著華為的入局，其在智能座艙的市場競爭力持續(xù)下降。前CFO夏蓮坦言，“沒有門檻的座艙技術(shù)車廠都可以自己干。”

智能化公司原本是為了彌補(bǔ)母公司的技術(shù)短板而成立，當(dāng)母公司自身的研發(fā)能力提升后，它們就成為了資源整合的對象，最終難逃被整合或解散的命運。

成立之初，零束科技定位為上汽集團(tuán)“軟件定義汽車”的核心載體，負(fù)責(zé)智能駕駛、智能座艙、車云一體化等業(yè)務(wù)。但隨著上汽集團(tuán)研發(fā)總院的發(fā)展，雙方在研發(fā)工作上出現(xiàn)了大量重疊，形成了內(nèi)部競爭。

為了提升研發(fā)效率、減少資源浪費，上汽集團(tuán)于2025年將零束科技與研發(fā)總院合并，成立“大乘用車板塊”，零束科技的大部分部門被整合進(jìn)研發(fā)總院，僅保留電子架構(gòu)和計算平臺開發(fā)兩個部門。

類似的情況也發(fā)生在奇瑞汽車。

大卓智能解散后，奇瑞整合雄獅科技及研發(fā)總院資源，成立智能化中心，由副總經(jīng)理兼雄獅科技CEO鄔學(xué)斌主導(dǎo)，聚焦L2+級智駕量產(chǎn)。奇瑞通過與地平線、輕舟智航等供應(yīng)商合作，彌補(bǔ)算法短板，推出“獵鷹智駕系統(tǒng)”，替代了大卓智能的角色。

越來越多的車企認(rèn)識到，全棧自研并非唯一的選擇，“集中資源+外部合作”的模式更符合當(dāng)前的市場競爭需求，未來的核心任務(wù)不再盲目孵化獨立的智能化公司。

汽車產(chǎn)業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型是一場長期的馬拉松，而非短期的沖刺。實際上，如果將眼光進(jìn)一步放大，傳統(tǒng)to C公司孵化成的to B科技新貴，鮮有成功案例。是“留在自家”還是“外出闖蕩”，一直是從一開始就要給出的明確答案。

作者 | 于   瑩

編輯 | 馬廣宇

2025年，智駕行業(yè)迎來新一輪成長期，如今也隨著技術(shù)發(fā)展賦能到商用車領(lǐng)域。

今年開始，隨著AEBS（自動緊急制動）強(qiáng)制性國家標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布、L3自動駕駛試點開放等政策的出臺，自動駕駛多種路線齊頭并進(jìn)，商業(yè)化進(jìn)程也不斷加速，從L2到L4，整個汽車產(chǎn)業(yè)邁入從電動化向智能化深度轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。

具體來看，AEBS強(qiáng)制性國標(biāo)筑牢智駕的安全底線；而L3級試點開放后，政策不再只是框架指引，而是具體轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品準(zhǔn)入與上路許可的硬規(guī)則。

值得注意的是，今年9月，交通運輸部、國家發(fā)展改革委等七部門發(fā)布了關(guān)于推動人工智能深度融入交通運輸行業(yè)的意見，該意見通過場景引導(dǎo)為規(guī)模化落地指明了路徑——在大通道貨車智能駕駛場景、智慧鐵路、智慧民航、智慧航運、智慧郵政等重點領(lǐng)域，政策鼓勵開展智能化升級與示范應(yīng)用，為智能駕駛技術(shù)提供了清晰可感的落地空間。

這意味著，智駕正從一個技術(shù)概念，加速轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可在特定場景中合規(guī)銷售、運營并提供服務(wù)的商業(yè)化產(chǎn)品。

在這一政策風(fēng)向標(biāo)下，資本與市場也在快速響應(yīng)。當(dāng)前行業(yè)熱點已不再局限于Robotaxi、Robotruck等，在政策鼓勵的港口口岸、無人物流等低速場景中，無人駕駛的商業(yè)化落地反而步伐更快、市場規(guī)模加速擴(kuò)張。

然而，伴隨行業(yè)進(jìn)入爆發(fā)期，如何在技術(shù)快速轉(zhuǎn)化與商業(yè)穩(wěn)健落地之間取得平衡，如何在市場拓展中同步滿足日益完善的合規(guī)性要求，已成為全行業(yè)共同面臨的課題。

在此背景下，摯途科技作為商用車自動駕駛領(lǐng)域的先行者，在這一方向上有著長遠(yuǎn)布局。早在幾年前，摯途便確立了“輔助駕駛”與“無人駕駛”雙線并行的戰(zhàn)略。通過聯(lián)合主機(jī)廠的整車工程化能力，摯途將技術(shù)導(dǎo)入真實作業(yè)場景，持續(xù)在干線物流、城市環(huán)衛(wèi)、港口口岸、無人物流等高低速場景驗證其解決方案的可靠性與商業(yè)價值。

回看近幾年摯途科技的發(fā)展軌跡，其在技術(shù)落地與商業(yè)模式構(gòu)建方面的實踐，或許能為行業(yè)帶來新的解題思路。

PART 1

啃下商用車輔助駕駛的“硬骨頭”

2019年的中國汽車產(chǎn)業(yè)，正經(jīng)歷著電動化與智能化的雙重變革。當(dāng)多數(shù)目光聚焦于乘用車自動駕駛的激烈競爭時，一汽解放卻將視線投向了看似“難啃”的商用車領(lǐng)域。與乘用車相比，商用車領(lǐng)域有更顯著的行業(yè)痛點，對自動駕駛的需求更為迫切，且商業(yè)模式更為清晰。2019年8月，作為首個由主機(jī)廠發(fā)起成立的自動駕駛公司，蘇州摯途科技有限公司應(yīng)運而生。

作為一家源自主機(jī)廠的自動駕駛公司，摯途在工程化落地、產(chǎn)業(yè)資源整合等方面繼承了此前的基礎(chǔ)。一方面，公司繼承了商用車主機(jī)廠的基因，堅持前裝正向開發(fā)；另一方面，摯途堅持全棧自研，專注于以自動駕駛AI算法為核心的感知層軟件及車輛控制部件的開發(fā)，形成軟硬件一體化的產(chǎn)品體系。

隨后，摯途迅速切入干線物流場景，2021年和2022年，摯途L2 單車道駕駛輔助和L2 多車道駕駛輔助相繼在J7、J6V等車型實現(xiàn)了小批量前裝量產(chǎn)。

據(jù)了解，搭載L2單車道駕駛輔助的J6V智能卡車可以實現(xiàn)高速公路場景的全天候自動駕駛，其中包括智能自適應(yīng)巡航、撥桿換道、微調(diào)避障以及駕駛員狀態(tài)監(jiān)測等功能。

數(shù)據(jù)顯示，2024年摯途科技的ADAS產(chǎn)品年供貨量超10萬套，在重卡市場占有率達(dá)12%。

基于干線物流場景，摯途還打造了國內(nèi)首個高速智駕運營服務(wù)平臺。通過“技術(shù)+運力+系統(tǒng)+商業(yè)模式”智能物流解決方案，驗證、教育并打開智能車應(yīng)用市場，跑通了商業(yè)化落地模式。目前，公司與韻達(dá)、中通、德坤、順豐、極兔等頭部快遞快運公司合作，已打通華東-華南雙向輔助駕駛示范運營，單程單駕最大里程超1600+公里，累計運營7000萬+公里。

隨著示范運營的不斷成熟，今年以來，摯途科技實現(xiàn)了面向整車企業(yè)的駕駛輔助系統(tǒng)批量配套開發(fā)，正式開啟了大批量規(guī)模交付。近期，搭載摯途L2多車道駕駛輔助系統(tǒng)的J6E、鷹途等車型已實現(xiàn)量產(chǎn)上車發(fā)布。

摯途智能車針對重卡生產(chǎn)工具痛點設(shè)計，重卡載荷多樣、質(zhì)心分布多變，且為柔性連接，具有“一車千面”的特點，即在不同工況條件下，如空車、輕載與重載時，車輛的控制、油耗、剎車性能等差異巨大，以J6E為例，重載滿載42噸，空車只有約8噸，司機(jī)需要在不同工況下，均熟練掌握重卡的駕駛，對于司機(jī)調(diào)整巨大。自動駕駛則基于人工智能，通過大量數(shù)據(jù)訓(xùn)練，模擬老司機(jī)的駕駛水平，做到人工工況下的最優(yōu)駕駛，大幅提高安全性，降低能耗水平。

對干線物流行業(yè)而言，摯途L2多車道駕駛輔助系統(tǒng)早已積累了多輪長途實測與用戶實際運行驗證，截至目前，搭載該系統(tǒng)的車輛已穩(wěn)定跑通蘇州-武漢、武漢-廣州、蘇州-長春、蘇州-天臺等多條核心干線，覆蓋山區(qū)爬坡、平原巡航、隧道穿行、橋梁跨越等多種路況。在雨霧、風(fēng)沙、強(qiáng)光等惡劣天氣下，系統(tǒng)仍能保持良好運行。針對車輛在輔助駕駛狀態(tài)下無法穩(wěn)定居中行駛，常常向左或右偏移的“畫龍“難題，系統(tǒng)表現(xiàn)也十分穩(wěn)定。

從實際使用反饋來看，搭載摯途L2多車道駕駛輔助系統(tǒng)后，傳統(tǒng)長途駕駛所需的高強(qiáng)度專注與疲勞能得到極大緩解。

在800至1600公里的典型長途干線運輸中，原本需配備雙駕駛員交替作業(yè)的車輛，在搭載摯途L2多車道駕駛輔助系統(tǒng)后，僅需一名駕駛員即可完成全程運輸。這不僅直接降低了人力成本，也在一定程度上緩解了物流行業(yè)長期面臨的司機(jī)招聘難、排班緊張等問題。

未來，隨著商用車智能輔助駕駛系統(tǒng)逐步實現(xiàn)車規(guī)級量產(chǎn)，相關(guān)市場即將迎來爆發(fā)式增長，而摯途科技憑借其技術(shù)積累與先發(fā)優(yōu)勢，已在這場智能化競賽中占據(jù)了有利位置。

PART 2

深耕無人環(huán)衛(wèi)、無人物流，加速商業(yè)落地

值得注意的是，當(dāng)前行業(yè)正同步推進(jìn)組合輔助駕駛與L3/L4高階自動駕駛兩條技術(shù)路線，以“雙線并行”之勢拉開智能汽車下半場競爭的序幕。在這場關(guān)鍵角逐中，摯途科技也持續(xù)領(lǐng)航。

在無人駕駛領(lǐng)域，摯途科技把目光放到了低速封閉的無人駕駛場景，這些場景更容易落地，比如港口、礦山、環(huán)衛(wèi)等等。而相比港口、礦山，環(huán)衛(wèi)無人駕駛的市場規(guī)模更為可觀。

過去十年間，中國城市化步伐不斷加快，道路日益擴(kuò)展，城市規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，對環(huán)境清潔與管理的要求也同步提高。據(jù)《2024-2025年中國低速無人駕駛產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究報告》統(tǒng)計，2024年中國清潔環(huán)衛(wèi)領(lǐng)域的無人駕駛設(shè)備出貨量約1.3萬臺（不包括小型家用及特種清潔機(jī)器人），對應(yīng)市場規(guī)模約27.6億元。這其中，應(yīng)用于市政道路、園區(qū)、景區(qū)、廣場等戶外區(qū)域的無人清掃車，銷量在3400臺左右。

而從整體環(huán)衛(wèi)市場來看，根據(jù)國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部相關(guān)統(tǒng)計測算，我國城市及縣城的環(huán)衛(wèi)運營服務(wù)（主要包括道路清掃和垃圾清運）市場規(guī)模已超過1000億元。不僅如此，全國還有上百萬個住宅小區(qū)、園區(qū)、校園、景區(qū)等場所具備無人環(huán)衛(wèi)設(shè)備的應(yīng)用條件。行業(yè)預(yù)測，環(huán)衛(wèi)機(jī)器人未來的市場需求可能在150萬至200萬臺之間，由此帶動的環(huán)衛(wèi)運營服務(wù)及相關(guān)裝備銷售，潛在市場規(guī)模可達(dá)到約3000億元。

而2024年底，我國無人清掃車在市政環(huán)衛(wèi)領(lǐng)域的滲透率還不到2%，可見，未來市場機(jī)會仍然很大。

近幾年，摯途科技率先布局了無人環(huán)衛(wèi)領(lǐng)域，截至目前，公司擁有三款無人零碳電動環(huán)衛(wèi)車，涵蓋了大中小型全平臺的智慧環(huán)衛(wèi)產(chǎn)品矩陣，可滿足城市主干道、輔道及非機(jī)動車道、公園、廠區(qū)、園區(qū)等全方位多場景的清掃需求，是行業(yè)首個可提供大型無人環(huán)衛(wèi)產(chǎn)品的服務(wù)商。

而自無人環(huán)衛(wèi)項目2021年首次落地蘇州高鐵新城以來,公司項目運營里程已累計超過 100萬公里，實現(xiàn)0安全事故。2025年，公司續(xù)約了蘇州項目，并中標(biāo)黃山市高新區(qū)無人環(huán)衛(wèi)等項目，同時在長春、銀川多個城市推進(jìn)落地。

值得一提的是，今年上半年，摯途科技推出了基于智能環(huán)衛(wèi)3.0系統(tǒng)的摯途ZT240產(chǎn)品，其可自主實現(xiàn)作業(yè)規(guī)劃、智能作業(yè)、遠(yuǎn)程交互、紅綠燈識別、行人與障礙物避讓、車路協(xié)同、垃圾自動傾倒等功能。適用于非機(jī)動車道、輔道、園區(qū)、廠區(qū)等場景，能實現(xiàn)吸、掃、噴三效合一，在高溫、雨雪、霧霾等惡劣天氣環(huán)境下均能實現(xiàn)24小時不間斷作業(yè)。

通過環(huán)衛(wèi)場景完成了商業(yè)化初步探索，摯途科技也試圖通過無人物流賽道進(jìn)一步構(gòu)建護(hù)城河。

在無人物流領(lǐng)域的探索中，摯途已與一汽物流建立了合作，在一汽大眾公司廠區(qū)至一汽智慧物流園區(qū)倒運專用路線，實現(xiàn)了商品車下線倒運無人化運行，每輛自動駕駛物流倒運車單趟可運輸9輛乘用車。

2024年底，摯途中標(biāo)某大型央企廠區(qū)無人轉(zhuǎn)運保密項目，提供包含多臺L4自動駕駛車輛、遠(yuǎn)駕套件，云平臺和數(shù)字孿生設(shè)備在內(nèi)的整體解決方案，實現(xiàn)了工廠物流場景的規(guī)模化落地。

不僅如此，在口岸場景中，摯途科技在中蒙邊境的內(nèi)蒙古策克口岸，打造了全國首個無人化通關(guān)的智能口岸項目，于2022年12月正式開始大規(guī)模運營。

不難預(yù)見，摯途科技在無人環(huán)衛(wèi)、無人工廠物流等場景已形成規(guī)模化落地，未來隨著市場需求持續(xù)釋放，公司有望推動更多場景的智能化升級。

PART 3

再獲超億元注資

總的來看，在行業(yè)普遍聚焦乘用車時，摯途科技選擇了商用車的特定場景作為切入點。一邊將已成熟的輔助駕駛系統(tǒng)快速推向市場，依托前裝量產(chǎn)優(yōu)勢在重卡領(lǐng)域獲取了收入和市場；而另一邊，在無人駕駛領(lǐng)域，優(yōu)先選擇環(huán)衛(wèi)、物流園區(qū)及口岸等封閉場景進(jìn)行落地，這些場景法規(guī)風(fēng)險較低，商業(yè)化可行性更高。

也就是說，公司以輔助駕駛的量產(chǎn)業(yè)務(wù)支撐公司運營，同時通過低速無人駕駛項目積累關(guān)鍵技術(shù)、場景數(shù)據(jù)與運營經(jīng)驗，為長期發(fā)展做儲備。在行業(yè)投資趨于理性的背景下，這種兼具短期盈利能力和長期技術(shù)布局的模式，也獲得了資本市場的認(rèn)可。

2025年5月8日，摯途科技宣布完成超億元人民幣B輪融資的首輪交割。

2024年以來，雖有多家商用車自動駕駛企業(yè)獲得融資，但摯途是業(yè)內(nèi)少數(shù)在高速輔助駕駛與低速無人化領(lǐng)域均實現(xiàn)規(guī)模化商業(yè)落地的企業(yè)。

據(jù)悉，投資方黃山國混新能智車基金，由安徽省新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車產(chǎn)業(yè)主題基金與國家級基金共同設(shè)立。該基金注冊于黃山市，其設(shè)立與地方發(fā)展智能交通的規(guī)劃相關(guān)，也與摯途在低速無人駕駛場景的業(yè)務(wù)存在地域關(guān)聯(lián)。

而從融資用途上，也能夠看出摯途科技的下一步策略，除了建設(shè)汽車智能產(chǎn)品制造中心，持續(xù)投入智能駕駛安全技術(shù)之外，摯途也將進(jìn)一步擴(kuò)大無人環(huán)衛(wèi)等已落地場景的商業(yè)化規(guī)模。

至此，摯途科技已完成三輪融資，投資方還包括一汽解放、混改基金、中銀集團(tuán)投資有限公司等。2025年，公司更先后獲評國家專精特新"小巨人"企業(yè)、入選畢馬威中國汽車科技50強(qiáng)、被評為江蘇省潛在獨角獸企業(yè)。

2025年是自動駕駛行業(yè)的關(guān)鍵分水嶺，技術(shù)路線從單一走向多元，產(chǎn)業(yè)生態(tài)面臨深度重構(gòu)。在新一輪的洗牌中，企業(yè)如何適應(yīng)變化并推進(jìn)布局尤為關(guān)鍵。

面對行業(yè)變革，摯途科技依托明確的戰(zhàn)略布局、已落地的商業(yè)化成果及持續(xù)的資本支持，形成了自身的競爭優(yōu)勢，也為行業(yè)提供了一份新的參考。（雷峰網(wǎng)）

老牌車企長城在新一輪競賽中加碼跟進(jìn)。12月22日，搭載VLA大模型的藍(lán)山智能進(jìn)階版宣布上市，發(fā)布四驅(qū)Max、四驅(qū)Max+、四驅(qū)Ultra黑武士三款配置車型，限時售價27.58-30.28萬元。與2024款全新藍(lán)山相比，新車通過限時優(yōu)惠價將價格拉入了30萬以內(nèi)門檻，同時在智能輔助駕駛、座艙、底盤等方面帶來升級。

緊隨理想，這是行業(yè)內(nèi)第二家宣布VLA量產(chǎn)落地的車型——通過聯(lián)合元戎啟行，長城汽車一改過去的落后局面，也讓它與對標(biāo)車型理想L8的差距進(jìn)一步縮減。

補(bǔ)足智能化短板的藍(lán)山車型還將肩負(fù)著開拓市場、拉高銷量的重要任務(wù)。這也是拉動魏牌增長的重要一戰(zhàn)。新車上市前一天，趙永坡宣布轉(zhuǎn)戰(zhàn)魏牌，成為魏牌的第11位CEO。

對于這個即將迎來十周年的高端化品牌來說，它仍然沒有找到一條清晰的增長路徑。

彎道超車VLA，再戰(zhàn)理想L8

主打家庭市場，定位為大六座SUV的藍(lán)山智能進(jìn)階版與理想L8正面相對。

通過限時售價，藍(lán)山智能進(jìn)階版將價格壓在30萬以內(nèi)區(qū)間，貼近L8智能煥新版的當(dāng)前售價。

兩款車型都采用了VLA路線。藍(lán)山智能進(jìn)化版采用全新一代CP Master輔助駕駛系統(tǒng)，支持自然語言控車與防御性駕駛，同時配備27個傳感器，通過多模態(tài)融合感知的算法優(yōu)化提升車輛在復(fù)雜場景中的表現(xiàn)；理想L8煥新版則采用VLA司機(jī)大模型，Max/Ultra版配置27個傳感器，Pro版的傳感器為25個。

通過內(nèi)置700tops的英偉達(dá)Thor-U芯片，藍(lán)山智能進(jìn)化版與理想L8 Max/Ultra版算力持平，優(yōu)于Pro版的算力表現(xiàn)（地平線征程6M芯片）。

值得一提的是，全新藍(lán)山智能進(jìn)階版也首次將VLA大模型與Hi4性能版智能四驅(qū)電混技術(shù)相結(jié)合，以提升智駕的決策效率與行車穩(wěn)定。

以藍(lán)山車型為支點，這家老牌車企完成了智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一躍。

長城很早就在布局智能化轉(zhuǎn)型，它成立毫末智行，累計投入數(shù)百億元的研發(fā)費用，但成效并不顯著。在城市NOA的角逐中，毫末智行的智駕方案多次跳票，上車進(jìn)度落后于小鵬、理想等新勢力車企。今年11月，毫末智行宣布停工放假。

2024年11月，端到端的技術(shù)浪潮席卷行業(yè)，長城汽車引入元戎啟行，并在魏牌、坦克、歐拉等品牌的多款車型上應(yīng)用上車。長城汽車也由此追上行業(yè)智駕的進(jìn)度。

魏建軍說，“對于我們的智能化團(tuán)隊，剛開始我也是缺乏自信的，有時涉及技術(shù)路線問題，甚至有的技術(shù)沒堅持到拐點”，但隨著這款新車發(fā)布，他對于長城汽車智能駕駛團(tuán)隊的實力有了更多信心。

可以說，強(qiáng)化智能化配置將是藍(lán)山直面更多競爭的關(guān)鍵舉措。

魏牌迎來第11位CEO

剛剛履新的趙永坡也以魏牌CEO的身份首次亮相。他在發(fā)布會上強(qiáng)調(diào)，魏牌從0到1的產(chǎn)品開發(fā)，都有自己深度參與，“魏牌要走什么樣的路，我心里特別清楚”。

趙永坡接棒馮復(fù)之，也被外界視為長城內(nèi)部舊將的又一次火線馳援。過去九年間，魏牌CEO一職不斷變動，先后更換10位CEO。其中不乏陳思英、馮復(fù)之等外部管理人才。

根據(jù)虎嗅報道，面對CEO走馬燈式變更的局面，魏建軍在采訪中回應(yīng)，“不是我們不讓人家干了，是他們自己感覺到壓力特別大。”

魏建軍認(rèn)為，中國高端汽車品牌仍處于創(chuàng)業(yè)階段，還需要CEO具備面向C端的運營能力。因此，想要駕馭一個汽車品牌非常難。

CEO頻繁更替下，魏牌發(fā)展并不順利。2016年，魏建軍以自己的姓氏命名，創(chuàng)立魏牌，以推動品牌的向上發(fā)展。

憑借VV7、VV5兩款車型，魏牌迎來強(qiáng)勢增長，2018年售出13.4萬輛。但隨著市場競爭加劇，魏牌在新能源轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略搖擺，以及坦克剝離等多重因素，致使品牌銷量接連下跌，2022年僅售出3.6萬輛。

2023年和2024年，魏牌開啟了直營門店建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整等措施。魏牌銷量實現(xiàn)回升，分別實現(xiàn)4.2萬輛和5.5萬輛。

今年前11個月，魏牌累計銷量8.9萬輛，同比增長93%，在長城汽車五大品牌中增長最快。但在長城汽車總銷量中占比僅有7.4%。魏牌還缺乏一款真正意義上的走量車型。

隨著技術(shù)卡點的突破與新車型的到來，九年迂回探索或許會迎來關(guān)鍵的翻轉(zhuǎn)。（雷峰網(wǎng)）

2011年的一檔美國電視節(jié)目上，主持人向特斯拉CEO馬斯克提起，一些競爭對手正在崛起，當(dāng)聽到比亞迪后，馬斯克樂不可支，笑聲一度打斷主持人的講話。

主持人感到疑惑，詢問馬斯克：“你不認(rèn)為比亞迪是競爭對手嗎？”

馬斯克努力收起笑容，一本正經(jīng)地回答：“是的，我不認(rèn)為他們的產(chǎn)品吸引人，沒有好技術(shù)，比亞迪在中國也面臨相當(dāng)嚴(yán)重的問題，他們現(xiàn)在的重點是確保不會倒閉。”

彼時，特斯拉推出的全球首款鋰電池轎車Model S，以獨特的電動和新奇的外觀設(shè)計刷新了人們對汽車的想象，馬斯克一躍成為全球耀眼的車圈明星人物；而大洋彼岸的中國對手們，產(chǎn)品看上去像上個世紀(jì)的古董車，遑論電動與智能化。 

十四年后的今天，被馬斯克輕視的中國車企們憑借著在電動化的持續(xù)發(fā)力，銷量已反超特斯拉，比亞迪、吉利成為2024年全球十大車企。

然而，特斯拉之所以能被持續(xù)看好，背后的核心還有基于自研芯片的智能駕駛能力。每一次特斯拉FSD的更新，都如同投入智駕行業(yè)的一顆“石子”，迅速在國內(nèi)智駕領(lǐng)域掀起跟進(jìn)與研究的浪潮。

從2015年前后開始，地平線、小馬、文遠(yuǎn)、輕舟、元戎、卓馭等一批中國智駕公司陸續(xù)成立，它們不斷打磨技術(shù)，秉承開放心態(tài)，通過技術(shù)授權(quán)、聯(lián)合開發(fā)、生態(tài)共建等多元模式，深度融入車企的研發(fā)與生產(chǎn)體系，逐步成為車企智能化升級道路上的核心伙伴。以比亞迪為例，比亞迪在過去數(shù)年里開展全棧自研，地平線等智駕公司也在為其賦能，搭載地平線方案的比亞迪車輛數(shù)已經(jīng)超過百萬輛。

智能化正定義汽車產(chǎn)業(yè)的未來，決定行業(yè)能跑多遠(yuǎn)的，是硬核的技術(shù)和開放的心態(tài)。這兩者，也是驅(qū)動中國汽車從“大”到“強(qiáng)”、從“規(guī)模領(lǐng)先”到“技術(shù)引領(lǐng)”的核心引擎。

誰在真正幫中國車企做好智能化？

中國智駕行業(yè)的成長，關(guān)鍵分水嶺是2019-2020年。

這一年是蔚小理們的“至暗時刻”，但中國人素有“置之死地而后生”的生存哲學(xué)，智駕也是如此。地平線憑借長安、理想的定點實現(xiàn)突破，華為車BU也在這時成立，Momenta開始從降溫的L4進(jìn)入L2+智駕量產(chǎn)，大疆也因拿到大眾中國定點而將車載相關(guān)業(yè)務(wù)設(shè)為獨立事業(yè)部。

此前，這些中國的智駕公司的起步并不順利，他們從出生時就面臨一座大山——Mobileye。2015年，Mobileye一統(tǒng)全球智能駕駛芯片市場，幾無對手。這家誕生于以色列的智駕芯片公司，早在2012年就出貨百萬顆智駕芯片，2014年登陸美國納斯達(dá)克，成為以色列有史以來規(guī)模最大的IPO。

但是，Mobileye的模式有其弊端，與車企的合作出現(xiàn)裂痕。比如，為了加快智能駕駛研發(fā)，特斯拉與Mobileye曾合作基于視覺識別的智能駕駛芯片EyeQ3，推出智能駕駛硬件系統(tǒng)HW1.0，讓車輛具備基礎(chǔ)輔助駕駛功能。

這一過程中，特斯拉通過軟件記錄人類操作行為，用于改進(jìn)智能駕駛方案。但由于Mobileye限制特斯拉擅自調(diào)整智能駕駛功能，雙方合作出現(xiàn)裂痕。

2016年，特斯拉與Mobileye的合作到期，雙方分道揚(yáng)鑣。馬斯克旋即組建芯片團(tuán)隊，自研FSD芯片。

“蔚小理”也遇到同樣的問題。2020年，小鵬的破圈之作P7上市，這款現(xiàn)象級的產(chǎn)品搭載了英偉達(dá)AGX Xavier智能輔助駕駛計算平臺，替代了此前使用的Mobileye EyeQ4 ，算力高了整整30倍。

2017年，蔚來推出了全球首款搭載Mobileye EyeQ4芯片的量產(chǎn)車型——ES8。但5年后，蔚來推出了NT2.0平臺的首款SUV ES7，這時候的智駕芯片已經(jīng)變成了4顆Orin X。

從特斯拉、小鵬到蔚來，這些車企切換智駕芯片的核心原因是——Mobileye的封閉交付。

不缺客戶的Mobileye頗為強(qiáng)勢，只向客戶交付打包好的軟硬件智駕方案，將算法和芯片控制權(quán)牢牢掌握在自己手中，車企無法自主修改特定功能，處處受限。

這種封閉策略在短期內(nèi)制約了中國車企的智駕發(fā)展，長期來看卻倒逼出技術(shù)自主，成為實現(xiàn)行業(yè)超車的關(guān)鍵催化劑。在這一背景下，選擇開放的本土智駕供應(yīng)商，成為車企構(gòu)建自研體系的重要突破口。長安和地平線的合作，就是一次互相成就、共同推進(jìn)量產(chǎn)的實踐。

2020年，長安汽車在推進(jìn)UNI-V車型智能駕駛方案時，啟動供應(yīng)商遴選流程。其目標(biāo)為確定一套具備量產(chǎn)可行性、成本控制能力與本地化適配能力的前裝方案。不過，該項目時間緊迫，必須在半年內(nèi)完成定點、開發(fā)、驗證、交付，以往跑通這一流程往往需要一年以上。

彼時，地平線已與長安在UNI-T車型有過合作，基于征程2芯片的智能座艙實現(xiàn)量產(chǎn)。地平線具備車規(guī)認(rèn)證和軟硬協(xié)同開發(fā)經(jīng)驗，長安將其納入智能駕駛方向的備選供應(yīng)商名單。

為了加快項目進(jìn)度，雙方聯(lián)合開展實車驗證與算法調(diào)試，每日收集問題項并進(jìn)行閉環(huán)追蹤。測試周期持續(xù)約四周，期間地平線提供完整的感知軟件包及模型優(yōu)化能力。

2020年8月1日，長安與地平線通過線上會議達(dá)成項目定點意向。該項目為征程2芯片+Mono視覺方案的首次大規(guī)模前裝落地，計劃在UNI-V車型中量產(chǎn)部署。

進(jìn)入量產(chǎn)開發(fā)階段后，長安引入福瑞泰克參與前向域控制器硬件開發(fā)，與地平線共同承擔(dān)系統(tǒng)集成任務(wù)。地平線組建約20人駐場團(tuán)隊，覆蓋產(chǎn)品、算法、工具鏈、測試支持等崗位，進(jìn)駐長安重慶研發(fā)中心。

最終，整套系統(tǒng)的軟硬件聯(lián)調(diào)在一個月內(nèi)完成，滿足長安汽車量產(chǎn)交付要求。自2022年1月開啟預(yù)售以來，長安 UNI-V銷量連續(xù)6個月環(huán)比增長并突破萬輛。

（長安項目攻堅時的照片）

可以說，與地平線的協(xié)作，幫助長安開始逐步搭建更靈活、開放的智駕供應(yīng)鏈體系，提升自身在核心技術(shù)路徑上的主導(dǎo)權(quán)。同樣在2020年，理想汽車一度也面臨量產(chǎn)危機(jī)。

彼時，2021款理想ONE上市在即，理想計劃在原有輔助駕駛系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，升級為更復(fù)雜的NOA（導(dǎo)航輔助駕駛）方案。按照原計劃，新款理想ONE的智能駕駛功能將由易航智能、Mobileye聯(lián)合開發(fā)——易航承擔(dān)系統(tǒng)集成與上層算法，Mobileye提供核心芯片與前端感知能力。

但NOA的落地前提是要對硬件架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并開放更多數(shù)據(jù)接口，以實現(xiàn)算法的快速迭代與優(yōu)化。這一需求還是直接觸碰了Mobileye的“禁區(qū)”。

新車上市在即，芯片平臺急需切換，理想汽車一時陷入困境，此時，地平線拋出的“開放白盒”橄欖枝成了理想汽車的破局機(jī)會。地平線提供了更豐富開放的工具鏈與軟件服務(wù)，對于過去一直使用封閉黑盒的理想汽車來說，這猶如按下了智駕研發(fā)的加速鍵。

據(jù)地平線創(chuàng)始人兼CEO余凱回憶，與Mobileye合作時，李想曾針對椎桶、錐形障礙物識別提出優(yōu)化需求，Mobileye并未積極響應(yīng)，而地平線則主動提供完整的配套團(tuán)隊，愿意針對中國路況進(jìn)行深度定制化開發(fā)。

（地平線創(chuàng)始人兼CEO余凱）

之后，在理想ONE上市倒計時沖刺階段，地平線團(tuán)隊陪著理想汽車團(tuán)隊不分日夜地調(diào)教芯片。地平線員工回憶，雖然雙方合作主要聚焦在芯片硬件，但是地平線團(tuán)隊依然配備多名軟件工程師，參與到整套系統(tǒng)的適配與調(diào)試工作。

為了驗證測試結(jié)果百無一疏，團(tuán)隊成員把部分參數(shù)調(diào)至極端值，手動制造故障，顯化微小的問題再提前解決。“當(dāng)運行環(huán)境更惡劣，‘驚喜’就更多。如此循環(huán)往復(fù)，直到逼近問題的真相。”

最終，在地平線的幫助下，理想汽車創(chuàng)造了7個月智駕量產(chǎn)上車的奇跡。

一個令人動容的場景是，在理想ONE的發(fā)布會直播中，李想的語氣鄭重，在短短十幾秒內(nèi)三次高聲提及“地平線”：“感謝地平線……特別感謝地平線團(tuán)隊，因為地平線的工程師經(jīng)常和我們一起工作到晚上12點，都是常態(tài)。感謝地平線！中國有這樣的智駕企業(yè)，中國未來就充滿了希望！” 

（地平線“上車”2021款理想ONE）

從Mobileye到地平線的例子可以看出，中國智駕的早期歷史并不光鮮，沒有大幅領(lǐng)先的身位，只有 “死磕技術(shù)” 的執(zhí)著和 “貼身服務(wù)” 的堅決。

這不僅讓本土智駕芯片實現(xiàn)從“0到1” 的量產(chǎn)突破，更重構(gòu)了中國智能汽車的產(chǎn)業(yè)生態(tài)：打破外資壟斷的定價權(quán)，推動 “全民智駕” 從概念落地。更重要的是，通過開放合作積累的場景數(shù)據(jù)與量產(chǎn)經(jīng)驗，反哺芯片技術(shù)迭代，形成 “量產(chǎn)—數(shù)據(jù)—迭代” 的正向循環(huán)，讓本土廠商在全球智駕競爭中掌握話語權(quán)。

余凱后來在公開演講中回憶：“創(chuàng)業(yè)頭五年，我們甚至不敢談‘成功’，每天想的都是怎么活下來，怎么讓車企相信一群‘軟件出身’的人能做好芯片。” 

如今，已有超600萬輛車搭載地平線的技術(shù)，這正印證了開放戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)價值。

從巨頭陰影下的艱難求生到生態(tài)主導(dǎo)者的逆襲，地平線的發(fā)展軌跡證明了：在核心技術(shù)領(lǐng)域的競爭中，唯有以開放姿態(tài)，打磨技術(shù)，才能在全球圍獵中撕開生路。

車企與供應(yīng)鏈，需要什么樣的生態(tài)環(huán)境？

車企的智駕戰(zhàn)略從“采買封閉方案”走向基于開放合作的“主導(dǎo)自研”，中國的智駕供應(yīng)鏈體系內(nèi)部也經(jīng)歷了一場結(jié)構(gòu)性的演變。開放與合作，依然是其中的關(guān)鍵詞。

早期的智能駕駛產(chǎn)業(yè)，Tier 1是明確的集成者，承擔(dān)整套方案打包的責(zé)任。那時候的合作關(guān)系更像是采購鏈條的延伸：以博世、采埃孚為代表的傳統(tǒng)Tier 1，從供應(yīng)商處采買感知模塊，封裝成標(biāo)準(zhǔn)化方案，再打包交付給車企。雙方合作是一錘子買賣，車企從中獲得的是一組明確的功能，而不是可持續(xù)進(jìn)化的能力。

進(jìn)入第二階段，英偉達(dá)的出現(xiàn)提供了另一個解決路徑：芯片由英偉達(dá)提供，Tier 1在其之上構(gòu)建算法系統(tǒng)，再向車企交付。

這種模式下，Tier 1不再只是硬件搬運工，也開始承擔(dān)算法能力建設(shè)。然而，在實際交付過程中，它是一個由Tier 1主導(dǎo)的黑箱交付鏈條，車企難以獲得核心能力的控制權(quán)，算法調(diào)優(yōu)與系統(tǒng)適配效率仍難突破瓶頸——這也是行業(yè)中“靈魂論”的由來。

同時，國內(nèi)的智駕Tier 1廠商的生存空間也并不樂觀——圍繞技術(shù)主導(dǎo)權(quán)與商業(yè)利益的博弈正在車企與智駕供應(yīng)商之間激烈上演。一邊是車企高喊 “降本增效” 的口號，對智駕方案提出 “低價高配” 的極致要求；另一邊是供應(yīng)商在研發(fā)投入與利潤空間的夾縫中艱難求生。曾有車企采購負(fù)責(zé)人直言，“現(xiàn)在花在量產(chǎn)車上的成本，一塊錢也要細(xì)扣。”

另一方面，Tier 1還陷入了各自為戰(zhàn)的局面中。

佐思汽研的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi) ADAS Tier 1 數(shù)量從2022年的7家激增到2025年的25家，卻缺乏有效的技術(shù)協(xié)同機(jī)制。

每家企業(yè)都在閉門造車：僅端到端模型訓(xùn)練環(huán)節(jié)，就有超過15家企業(yè)各自投入數(shù)億元搭建數(shù)據(jù)中心，采購算力服務(wù)器，而訓(xùn)練目標(biāo)卻高度重合 —— 都是解決城市道路避障、無保護(hù)左轉(zhuǎn)等共性場景。

一位行業(yè)分析師算了一筆賬：“如果這些企業(yè)能共享算力和數(shù)據(jù)，至少能節(jié)省30%的研發(fā)成本，但現(xiàn)實是，大家寧愿重復(fù)投入，也不愿開放合作，生怕核心技術(shù)被抄襲。”

真正的范式轉(zhuǎn)變——構(gòu)建共贏的生態(tài)圈——或是解法之一。這也是地平線這類新模式玩家正在做的事。

此前，地平線的征程2、征程3都屬于小算力芯片，算力發(fā)揮空間有限，難以支撐起余凱想要的豐富的芯片生態(tài)體系，征程5芯片的推出使得地平線開始擁有了自己的生態(tài)圈。

征程5單顆芯片算力128 TOPS，兼具大算力和高性能，能夠支持自動駕駛所需要的多傳感器融合、預(yù)測和規(guī)劃等需求，獲得多家車企的合作。征程5的上線，讓地平線有了沖擊高階智能駕駛市場的硬件武器和構(gòu)建軟件生態(tài)的底氣。

“征程5的優(yōu)勢在于，地平線有很多合作方在和地平線一起去做算法的優(yōu)化。”余凱曾在多個場合評價征程5時提到，未來競爭時生態(tài)才是關(guān)鍵，因為技術(shù)很容易被后來者打翻在地，但生態(tài)做得好就能獲得客戶。

一位參與征程5設(shè)計的前地平線人表示，“征程5的出貨量不算特別大，但卻對地平線的后續(xù)發(fā)展起到了承上啟下的作用，行業(yè)一直在質(zhì)疑地平線沒有后續(xù)的高端芯片，但征程5的出現(xiàn)增強(qiáng)了行業(yè)和客戶以及資本的信心，通過征程5把生態(tài)打穿很關(guān)鍵。”

在另一位地平線內(nèi)部人士看來，在一代代芯片中，地平線的心態(tài)和認(rèn)知經(jīng)歷了大轉(zhuǎn)變——從征程2到征程6，地平線逐步加強(qiáng)生態(tài)意識。這種意識正在惠及主機(jī)廠與一眾供應(yīng)商。

“征程2這張牌打出來后，有一段時間銷售的話語權(quán)很重，驅(qū)動著內(nèi)部全力做交付。這對于啟動階段的地平線是必需的，就像是農(nóng)用三輪車要通過人力讓其運轉(zhuǎn)，但是征程5這代芯片切換到了產(chǎn)品驅(qū)動模式，讓地平線漸入佳境。到了征程6，以品牌與高效經(jīng)營為特征的生態(tài)驅(qū)動，才是地平線的目標(biāo)。”

大眾汽車集團(tuán)與地平線的合作，是地平線開發(fā)生態(tài)的一個重要案例。

2022年10月，大眾汽車集團(tuán)與地平線宣布達(dá)成合作。大眾汽車的軟件公司CARIAD 將與地平線合作，聯(lián)合研發(fā)面向中國市場的高級駕駛輔助及自動駕駛系統(tǒng)。此后，CARIAD還與地平線成立合資公司酷睿程，使上述合作進(jìn)一步加深、加速。

這是一種良性的聯(lián)合開發(fā)模式，使大眾更貼近本地需求，加速產(chǎn)品開發(fā)，同時地平線也得以將其軟硬件產(chǎn)品與工程能力，深度進(jìn)入全球主流車企的核心研發(fā)體系。

今年12月8日，地平線舉辦了首屆技術(shù)生態(tài)大會。作為地平線的重要合作伙伴，易航智能的創(chuàng)始人陳禹行在生態(tài)大會上也提到，“‘全棧可控的聯(lián)合開發(fā)模式’非常契合高階智駕，這種模式能平衡供應(yīng)商追求規(guī)模一致性與車企要求產(chǎn)品獨特性的矛盾。”

而地平線在大會上提出的業(yè)務(wù)模式“HSD Together”，把這種面向高階智駕的生態(tài)開放理念落地成了商業(yè)模式。

（地平線HSD Together模式）

地平線直接行業(yè)核心痛點：研發(fā)成本失控、AI人才稀缺、上市周期漫長。過去幾年，地平線向車企和Tier 1公司提供芯片、方案，包括工具鏈、所有基礎(chǔ)的軟件以及硬件、域控制器的參考設(shè)計，甚至客戶自研專有芯片，地平線也能提供芯片IP授權(quán)。

余凱表示，“行業(yè)沒有任何一個玩家像我們這么開放”。

在“HSD Together”的模式下，車企能夠利用地平線提供的數(shù)據(jù)服務(wù)、算法工程支持和咨詢服務(wù)，甚至獲得基座模型授權(quán)（白盒或黑盒），提升整體效率，使產(chǎn)品開發(fā)的人力投入、算力消耗與上市周期降低90%。

這種專業(yè)分工大幅提升了供應(yīng)鏈整體效率，讓產(chǎn)業(yè)告別“重復(fù)造輪子”的內(nèi)耗，轉(zhuǎn)向高效協(xié)作。

目前，地平線已鏈接了包括車企、Tier 1、ODM（原始設(shè)計制造商）、IDH（獨立設(shè)計公司）、芯片、地圖數(shù)據(jù)供應(yīng)商、傳感器等上下游產(chǎn)業(yè)伙伴超200家，搭建了一個豐富中國的智能駕駛生態(tài)共贏體系。

開放合作，讓技術(shù)普惠成為可能

中國智能駕駛的進(jìn)化史，是一部“開放”的進(jìn)行曲。它始于車企打破Mobileye式封閉，擁抱地平線等本土智駕科技的果敢轉(zhuǎn)身；深化于產(chǎn)業(yè)鏈從傳統(tǒng)的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向分工協(xié)同、能力互補(bǔ)的開放式重構(gòu)。最終，這種深入骨髓的開放基因，還讓當(dāng)下智駕技術(shù)加速下沉、惠及大眾的“平權(quán)”浪潮成為可能。

長久以來，高階智駕功能被貼上“高端標(biāo)簽”，城區(qū)NOA等核心功能僅在15-30 萬元的中高端車型中搭載，其背后是高達(dá)2萬元的BOM成本、上億的研發(fā)投入，讓十萬級以下的國民車市場望而卻步。

而隨著技術(shù)突破與產(chǎn)業(yè)協(xié)同，智駕平權(quán)正打破價格壁壘，讓更多普通消費者能享受到技術(shù)帶來的安全與便利。

在車企端，比亞迪等頭部企業(yè)的推動，讓智駕平權(quán)從概念走向現(xiàn)實。比亞迪2025年初推出的 “天神之眼” 高階智駕系統(tǒng)，核心芯片正是地平線征程6系列，該系統(tǒng)實現(xiàn)全系車型覆蓋，甚至下探至7萬元以下的海鷗智駕版，真正做到 “加配不加價”。

在智駕公司這端，地平線推出的HSD全場景駕駛輔助系統(tǒng)，將高階智駕普及至13-15萬元車型。地平線的普惠戰(zhàn)略，不僅體現(xiàn)在價格下沉，更在于體驗的不妥協(xié)。其HSD方案，能完整實現(xiàn)紅綠燈識別、無保護(hù)左轉(zhuǎn)、復(fù)雜路口通行等核心功能，體驗門檻以 “好用、可用” 為底線。奇瑞星途ET-5和深藍(lán)L06搭載該方案，兩周內(nèi)系統(tǒng)激活超12000輛。

“有很多創(chuàng)新的驅(qū)動力來自于憤怒和向往。”余凱說：“我們的主流人群、最廣泛的車主、每天在煙火氣中穿行的老百姓，難道他們就用不上最好的城區(qū)輔助駕駛嗎？”

更進(jìn)一步，地平線宣布，單征程6M的城區(qū)輔助駕駛即將上車，將高階智駕普惠至10萬元車型。該方案的首批量產(chǎn)合作伙伴，包括博世、卓馭、輕舟智航，以及電裝、酷睿程、智駕大陸neueHCT等，將于明年在多款車型實現(xiàn)量產(chǎn)上車。

如今，當(dāng)下的中國智能駕駛產(chǎn)業(yè)，正在進(jìn)入一個分化的新階段。汽車從交通工具升級為“移動智能終端”，智能駕駛正沿著兩條截然不同卻又深度交織的路徑加速演進(jìn)：

除了這條“智駕平權(quán)” 的普惠浪潮，還有一條是向L4級別自動駕駛的漸進(jìn)式跨越，讓車輛實現(xiàn)從 “輔助工具” 到 “駕駛主體” 的質(zhì)變。

這兩條路徑的并行推進(jìn)，不僅重塑著汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)格局與競爭規(guī)則，更在重新定義未來出行的形態(tài)，地平線在兩條路上正在不斷延伸。在L4級自動駕駛這條路上，地平線與行深智能、卡爾動力等公司，在Robotaxi、干線物流、無人小車場景上達(dá)成合作。

這些開放與協(xié)作，才能共同攻克高級別自動駕駛在安全性、可靠性與商業(yè)化上的終極挑戰(zhàn)。因此，開放生態(tài)不僅是過去的答案，更是通往未來的鑰匙。

過去十年，中國智能駕駛產(chǎn)業(yè)完成了從封閉鏈條，向普惠生態(tài)的轉(zhuǎn)折。

這背后，有無數(shù)個像地平線這樣的創(chuàng)業(yè)者，用甘坐冷板凳的堅守，放下身段做服務(wù)的靈活，在體驗與成本之間一點點打磨。他們自研芯片、算法和工具鏈，掌握了核心技術(shù)；同時，這些能力也不再只服務(wù)高端車，而是通過工程打磨、成本優(yōu)化，慢慢下沉到了主流車型。

中國智能駕駛正在進(jìn)入新階段，技術(shù)是否過硬、生態(tài)是否開放、路徑是否普惠，將成為衡量一家企業(yè)能否穿越周期、持續(xù)演進(jìn)的重要因素。

而下一個十年，將是這類行業(yè)玩家的主場。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)

今年初，市場還在用那些階段性的片面數(shù)字不停地拷問蔚來；轉(zhuǎn)眼間，蔚來已以一系列凌厲的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)身、技術(shù)突圍與組織煥新，撕掉了舊標(biāo)簽。

速度之快，效率之高，效果之顯著，不僅令整個行業(yè)側(cè)目，更讓諸多業(yè)內(nèi)人士也倒吸一口涼氣。

全新ES8的“飽和式交付”

12月18日，蔚來全新ES8的交付正式突破3萬臺，創(chuàng)造了40萬元以上純電車型交付破三萬的最快紀(jì)錄，并向著4萬臺邁進(jìn)。

對蔚來而言，這份成績來之不易。從年初的最具挑戰(zhàn)財務(wù)報表，再到每個季度的盈利拷問，蔚來面臨的質(zhì)疑從未停止，而這份質(zhì)疑，也變成了李斌“內(nèi)修武功”，不斷反思和改變的核心動力。

巧合的是，蔚來今年NIO Day的主題是“生長”，也是對蔚來這一年最濃縮的概括，相較于此前遵循“算大賬”的發(fā)展邏輯，這一年，李斌用CBU機(jī)制重塑了整個公司的體系架構(gòu)，每個人都要對自己所負(fù)責(zé)的事情經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，蔚來的“變與不變、急與不急”，都開始變得愈發(fā)清晰。

“守得云開見月明”是近年來媒體圈都喜歡用的一句俗語，但這句話放在蔚來身上卻尤為合適。

在蔚來走向成熟的背后，誰也不知道李斌為了做出改變吃了多少苦頭、熬了多少夜，能見到的唯有上半年不斷調(diào)整的組織架構(gòu)，和逐漸提升的銷量成績。

在蔚來全新ES8和樂道L90的助力下，蔚來公司的銷量正不斷突破瓶頸，截至11月30日，蔚來公司累計交付量已經(jīng)達(dá)到95萬臺。

此時，是蔚來走過的第十一個年頭，距離累計百萬銷量的里程碑，僅差一步。

從年初到年尾，一場“翻身仗”

2025年是蔚來的轉(zhuǎn)折之年，除了重鑄公司體系外，多年深打地基的努力，也讓蔚來迎來了產(chǎn)品力和技術(shù)積累的質(zhì)變節(jié)點，對此，李斌將其稱為“兌現(xiàn)期”。

在內(nèi)部變化和技術(shù)收獲期的雙重疊加下，蔚來全新ES8和樂道L90對外呈現(xiàn)出了不一樣的蔚來——對產(chǎn)品線更為聚焦，通過技術(shù)降本，并瞄向更清晰的用戶市場。

最終帶來的結(jié)果是，樂道L90的首個完整交付月交付10,575輛，上市86天交付突破30,000臺，連續(xù)四周躋身大型SUV周銷量TOP3。

蔚來全新ES8更是取得了意想不到的成績，在9月20日晚開啟鎖單后，10天內(nèi)有近15萬人進(jìn)行了試駕，其中不乏不少用戶深夜到訪。

9月21日，蔚來全新ES8正式開始交付，僅上市41天交付就突破了上萬臺，隨著訂單存量不斷增加，蔚來也快速調(diào)整了工廠產(chǎn)能，加強(qiáng)交付能力，上市70天時交付量突破了2萬臺，上市89天交付突破三萬臺，創(chuàng)造了40萬元以上純電車型交付破三萬的最快記錄。

對蔚來而言，這是一件既意外，又不意外的事。

但不可否認(rèn)的是，蔚來全新ES8正站在一個獨特的時間節(jié)點，除了產(chǎn)品爆火之外，更代表著打通了任督二脈的蔚來在一年的時間實現(xiàn)了快速“翻身”。

在蔚來全新ES8和樂道L90等幾款旗艦大車的帶動下，蔚來的產(chǎn)品均價被迅速拉高，“高價值、高毛利”的產(chǎn)品特點進(jìn)一步強(qiáng)化了蔚來的盈利能力，同時也為旗下的其他車型帶來了活性。

今年下半年，蔚來三個品牌的銷量開始不斷攀升，在爆品的帶動下，第三季度交付量達(dá)87,071輛，同比增長40.8%，剛過去的11月里，蔚來交付36,275輛，同比增長76.3%。其中，蔚來品牌交付新車18,393臺，連續(xù)四個月增長。

此外，11月樂道品牌交付11,794臺，firefly螢火蟲品牌交付6,088臺。其中，樂道品牌同比增長高達(dá)132.1%，firefly品牌交付量則連續(xù)四個月創(chuàng)下歷史新高。

值得一提的是，作為蔚來目前的旗艦級車型，蔚來全新ES8目前已經(jīng)能夠做到19天時間交付一萬臺新車，平均一天能夠交付527臺。

這一數(shù)字代表著蔚來已經(jīng)完成了產(chǎn)能爬坡，在接下來的時間里，蔚來全新ES8的交付速度將會得到進(jìn)一步提升，并呈現(xiàn)在12月份的報表中。

從走路到奔跑，蔚來在交付量不斷突破歷史新高的同時，以旁人意想不到的姿態(tài)跨上了增長快車道，這意味著相較于之前品牌、調(diào)性上的執(zhí)著，如今的蔚來徹底打通了品牌、產(chǎn)品與消費者之間的完整鏈條，變得更務(wù)實、更注重經(jīng)營。

在今年一季度財報會上，李斌曾說到：“蔚來能夠，也必須要在第四季度實現(xiàn)盈利”，對此，李斌給出的目標(biāo)是在Q4季度交付12萬臺到12.5萬臺。10月和11月，蔚來公司已經(jīng)累計交付76,672臺新車。

此時，蔚來距離完成交付指引目標(biāo)，僅差一步。

李斌的堅持與改變

“生長”是蔚來今年NIO Day的主題，同時也在蔚來全新ES8上得到了集中兌現(xiàn)。

時間回到2025年初，彼時，處于平臺換代和產(chǎn)品空窗期的蔚來陷入了新的輿論場，薄弱期被無限放大，甚至被媒體調(diào)侃堪比2019年的至暗時刻。在空前的壓力下，蔚來開始了大刀闊斧的變革。

這一動作被內(nèi)部解讀為“一場從務(wù)虛轉(zhuǎn)為務(wù)實的組織變革”，李斌清楚的知道，當(dāng)下蔚來面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比2019年更為嚴(yán)峻，提高經(jīng)營效率，算好每一筆賬，是當(dāng)下最重要的事情。

“本質(zhì)上抓經(jīng)營就是低效的投資少做，高效的投資堅決做；低效的項目少干不干，高效的項目堅決干。這個大邏輯適用于所有事。”李斌在內(nèi)部講話中反復(fù)提及。

對外而言，渠道統(tǒng)一管理、CBU機(jī)制推行、節(jié)省開支等等動作，大多是蔚來在意識到問題后的防御姿態(tài)，但對內(nèi)而言，“什么要堅持、什么該改變”開始越來越清晰。

從結(jié)果來看，蔚來最大的改變是成為了一家“摳門”的公司，李斌以CBU機(jī)制重構(gòu)了經(jīng)營邏輯，將公司業(yè)務(wù)劃分為12個核心經(jīng)營單元，覆蓋研發(fā)、市場、生產(chǎn)等關(guān)鍵領(lǐng)域，每個單元設(shè)定明確經(jīng)營目標(biāo)與可量化投入回報。

而蔚來一直以來所堅持的純電、換電、用戶導(dǎo)向、長期主義等賴以生存的根本，卻并沒有一絲動搖，依然在智駕芯片、充換電基建、全域整車操作系統(tǒng)等重金投入，等待下一個“技術(shù)兌現(xiàn)期”。

在這一邏輯下，李斌進(jìn)入到了“急與不急”的階段。

不急是蔚來找到了自身的問題，積極做出改變，并安心等待技術(shù)和產(chǎn)品的爆發(fā)期，“胸有成竹”體現(xiàn)在李斌的臉上。

而急，則是蔚來已經(jīng)走過了高投入期，在收獲期不斷摸索，通過各種各樣的嘗試去實現(xiàn)四季度盈利的終極目標(biāo)。

在多次媒體溝通會上，李斌提到：“公司內(nèi)部的反思，在所有行業(yè)中都是一個沒有終點的過程。我始終認(rèn)為，做企業(yè)最難的是判斷——什么是該堅持的，什么又是需要變化的。這是一個需要持續(xù)修煉和思考的過程。”

很快，樂道L90發(fā)布，蔚來的“改變與堅持”，迎來了第一場考驗。

樂道L90作為蔚來在近兩年左右的第一款真正意義上的爆品，無論是渠道、營銷還是供應(yīng)鏈，蔚來都有著極大的壓力——這意味著以往犯過的錯誤不能再犯，每一個節(jié)點都要慎之又慎。

蔚來真的應(yīng)該感謝這次變化，蔚來頂住了壓力，提前從傳播節(jié)奏、展車到店、產(chǎn)能預(yù)備、生產(chǎn)調(diào)節(jié)等多個環(huán)節(jié)做出準(zhǔn)備，樂道L90取得了遠(yuǎn)超預(yù)期的成功：8月份上市首月就交付了超萬臺，打破純電大型SUV細(xì)分市場月銷普遍低于萬臺的行業(yè)常態(tài)，連續(xù)四周躋身大型SUV周銷量TOP3，上市86天交付突破3萬臺。

如今ES8復(fù)刻了樂道L90的成功，甚至超越，代表著蔚來已經(jīng)擁有了持續(xù)的爆品輸出能力和承接能力。

更重要的是，毛利在規(guī)模效應(yīng)下開始逐漸提升，蔚來開始走向了高質(zhì)量增長的道路。最新的財報內(nèi)容顯示，樂道L90和蔚來全新ES8的毛利率均在15%-20%之間。

在諸多因素加持下，從今年一季度財報會開始，往后的每一個季度財報會，李斌對未來預(yù)期的看法越來越篤定，每次媒體見面會時的眼神也越來越明亮。

據(jù)李斌透露，Q4季度盈利目標(biāo)將不會改變，并預(yù)計銷量將會持續(xù)走高，整車毛利持續(xù)提升，維持高質(zhì)量經(jīng)營。CBU機(jī)制也將會持續(xù)深化，整體經(jīng)營效率會進(jìn)一步提升。

在內(nèi)部正向預(yù)期下，如今整個公司都在向著Q4季度盈利而付出努力。（雷峰網(wǎng)）

2025，拐點已至

在前不久的廣州車展上，李斌用了幾頁P(yáng)PT去講述2025年是新能源汽車市場的拐點時刻。

2025年是極為特殊的一年，這一年新能源車企正式吹響了反攻號角。

今年9月，中國汽車市場純電大三排SUV單月銷量達(dá)到35,530臺，首次同時超越增程、插混和燃油三大動力類型的同類車型，這表明消費者對高端純電車的接受度正在以極快的速度攀升。

相對來看，去年30萬以上市場中，純電動汽車的滲透率只有12%，今年三季度已經(jīng)達(dá)到18%。更值得注意的是，這個價位段的純電動車銷量同比增長33%，而增程式汽車卻同比下滑了10%。

11 月純電大三排 SUV銷量在蔚來全新ES8、樂道L90、特斯拉 Model Y L等車型推動下，已經(jīng)連續(xù)三個月排名所有動力形式第一，較其他動力形式的銷量領(lǐng)先優(yōu)勢持續(xù)拉大。增程銷量則持續(xù)遇冷，連續(xù)五個月同比下滑。

體驗還是最核心原因，目前全國公共充電樁已經(jīng)超過500萬根，高速公路服務(wù)區(qū)充電樁覆蓋率超過90%，充電焦慮已經(jīng)得到極大緩解。

重要的是，純電能夠給產(chǎn)品帶來足夠的想象力，除了遠(yuǎn)低于增程和燃油車型的發(fā)動機(jī)噪音和震動，原生純電架構(gòu)的大三排SUV在乘坐和裝載能力上遠(yuǎn)超其他種類車型，以樂道L90和新蔚來ES8為例，樂道L90前備艙達(dá)到240L，新蔚來ES8也能達(dá)到230L。

更何況，純電車只有一套動力系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)相對簡單，維護(hù)成本通常低于同時擁有兩套動力系統(tǒng)的增程車型，大大降低了用戶使用門檻。

作為專注純電高端車型的車企，蔚來早早就占領(lǐng)了高點，多年的用戶運營下，蔚來早已成為高端新能源車型的代名詞，這一點從蔚來全新ES8的用戶情況也能有所感知。

隨著新能源市場的進(jìn)一步增長，蔚來將會有著更多的發(fā)展空間。

據(jù)李斌透露，蔚來全新ES8和樂道L90在明年上半年仍處于新車周期，此外，明年蔚來還將會發(fā)布三款大車：樂道L80、蔚來ES9以及換代ES7，會按照明年二季度推出兩款、三季度推出一款的節(jié)奏發(fā)布，而螢火蟲品牌則不會推出新的車型，其余產(chǎn)品也不會因為階段性政策變化而調(diào)整發(fā)布節(jié)奏。

在李斌看來，這幾款車型的銷量將會非常可觀，首先蔚來的產(chǎn)品布局與市場趨勢高度契合，無論是純電市場擴(kuò)大還是大三排SUV市場的崛起，蔚來都在關(guān)鍵位置。其次，蔚來擁有著清晰的產(chǎn)品優(yōu)勢以及充換電網(wǎng)絡(luò)的獨特優(yōu)勢，這也是明年整體銷量增長的關(guān)鍵。

這也意味著，蔚來堅持了十一年的換電基礎(chǔ)建設(shè)，也隨著產(chǎn)品一起迎來兌現(xiàn)期，目前，蔚來全國3,631座換電站已經(jīng)能夠完整覆蓋全國主要公路網(wǎng)絡(luò)，甚至能夠?qū)崿F(xiàn)318國道的完整補(bǔ)能體驗，解決用戶的補(bǔ)能焦慮。

此外，蔚來還擁有包括NIOHouse、蔚來服務(wù)、悅享出行、用戶社區(qū)等，諸多優(yōu)勢使得蔚來站穩(wěn)一線豪華品牌陣營，也讓蔚來擁有了更多想象空間。

除了國內(nèi)市場，海外市場也在蔚來的規(guī)劃當(dāng)中，今年上半年，蔚來就已經(jīng)在大力拓展海外經(jīng)銷商，據(jù)李斌透露，目前已經(jīng)確定的合作伙伴就已經(jīng)達(dá)到數(shù)十家，樂道和螢火蟲品牌也會逐步進(jìn)入到全球市場。

對蔚來而言，盈利是公司現(xiàn)階段上下一心的終極目標(biāo)，只有盈利，才能在接下來的日子里賣更多的車，向下扎根，向上發(fā)展。

但對于李斌而言，盈利已經(jīng)更多變成了一個執(zhí)念。蔚來是一家成立了十一年的公司，曾經(jīng)有過輝煌，有過低谷，可從沒有過放棄，只有活著，才有繼續(xù)走下去的權(quán)利。

李斌在面對老車主們時，曾坦言：“我的責(zé)任，就是把蔚來經(jīng)營好，讓蔚來活下去，這是對我們80萬用戶最大的責(zé)任。”

這句話并不動聽，卻很真誠。

如今蔚來已經(jīng)翻過了一個又一個山頭：10月交付新車超4萬臺、樂道L90連續(xù)三月蟬聯(lián)大型純電SUV銷量冠軍、蔚來全新ES8創(chuàng)造40萬元以上純電車型交付破三萬的最快記錄等等...

如今，蔚來距離盈利僅差一步。（雷峰網(wǎng)）

近期，智駕明星公司 A 陷入停擺困境，究其緣由眾說紛紜，有不少人認(rèn)為其被芯片拖了后腿，但也有內(nèi)部人員指出感知算法才是真正的病灶所在。

據(jù)說，A公司內(nèi)部對于感知部門意見很大，內(nèi)部開會分析很多問題最終都能追溯到感知算法，為此鬧了不少矛盾，有幾次在遠(yuǎn)程會議上算法和工程團(tuán)隊就鬧得不可開交，雙方都各說各有理，爭執(zhí)之下感知負(fù)責(zé)人甚至直接退出了會議。

更被人詬病的是感知部門多次換帥卻總是不如人意，數(shù)據(jù)采集工作常常是花了大錢卻沒干成事兒。此前感知部門一接到數(shù)據(jù)采集任務(wù)就會直接分配到采集員那里，而采集員們埋頭苦干半年，上千萬的花銷卻因一開始場景沒有溝通好而打了水漂。

直到新負(fù)責(zé)人甲上任重新優(yōu)化了工作流程，改由技術(shù)人員和采集員協(xié)作辦公，并抽調(diào)了其他部門的算法人員支援感知部門，總做無用功的情況才有所改善。可惜的是，派系斗爭嚴(yán)重的 A 公司，對于甲這個半道加入的外來和尚并不是很友好。（更多內(nèi)幕消息，歡迎添加微信 xueyin4910 暢聊。）

某南部主機(jī)廠經(jīng)銷商陷考核怪談，賣得越多，虧得越多

近來在某南部主機(jī)廠 B 的經(jīng)銷體系中，出現(xiàn)了怪象：不少經(jīng)銷商最怕的不是賣不掉車，而是賣得太多。甚至出現(xiàn)有經(jīng)銷商因為銷量過高，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不開，最終資金鏈斷裂，門店也不得不關(guān)門。

據(jù)了解，怪象出現(xiàn)的根源在于 B 公司所實行的 “銷量越高，任務(wù)越重” 的考核規(guī)則。對 B 公司的經(jīng)銷商來說，銷量上去了并不意味著能高枕無憂，反而會被分配更重的銷售任務(wù)、承擔(dān)更大的庫存壓力。為了不被這種高銷量帶來的高要求反噬，很多經(jīng)銷商不敢貿(mào)然沖刺更高銷量，只能小心翼翼地維持在一個相對平穩(wěn)的銷售水平。

更讓人無奈的是，該品牌低端車型的單車?yán)麧櫰毡椴坏揭磺г＝?jīng)銷商想盈利，就只能靠走量來湊，這樣一來就又繞進(jìn)了 “賣得越多、虧得越快” 的死循環(huán)。

近年主機(jī)廠愈演愈烈的生存壓力透過越來越嚴(yán)苛的考核機(jī)制疊加在經(jīng)銷商身上，竭澤而漁的做法在資本逐利的角度不難理解，但絕非實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的良策。（想了解/爆料更多車廠內(nèi)幕消息，歡迎添加微信 tz--hh 來聊。）

新勢力智駕部門約十位組長出走，研發(fā)機(jī)制漏洞引發(fā)連鎖反應(yīng)

車企 C 今年上半年智駕部門約十位小組組長相繼離職，并且引發(fā)連鎖反應(yīng)。據(jù)多位相關(guān)人士透露，此次較大的人事波動與內(nèi)部的技術(shù)研發(fā)機(jī)制息息相關(guān)。

C公司對外宣稱正在推進(jìn)世界模型技術(shù)路徑，但該體系仍處于早期階段，研發(fā)分工細(xì)碎，而且C公司的內(nèi)部信息相對封閉，各小組各自為政，僅負(fù)責(zé)自己的板塊，互不交流，導(dǎo)致員工缺乏對整體技術(shù)架構(gòu)的完整認(rèn)知，項目推進(jìn)透明度不高，信息嚴(yán)重不對等。

這樣一來，一旦某個小組負(fù)責(zé)人離職，往往很難在短期內(nèi)找到接替的合適人選，進(jìn)而會出現(xiàn)一人兼任多職的情況，導(dǎo)致在職員工壓力陡增，不斷出走。

不過人員變動也僅是C車企困境的縮影，如今汽車行業(yè)變革洗牌戰(zhàn)況激烈，C公司多線作戰(zhàn)燒錢不少，未來能否突圍仍有待觀察。（歡迎對于新勢力車企生存現(xiàn)狀感興趣的朋友添加微信 tz--hh 交流行業(yè)前沿信息。）

AI智駕新貴仰賴巨頭扶持卻鮮有產(chǎn)出，內(nèi)部人等著看笑話

從老牌車企轉(zhuǎn)型為 AI 智駕新貴，D 公司的華麗轉(zhuǎn)身背后，離不開汽車巨頭 E 集團(tuán)的鼎力扶持。

早在 D 公司籌備組建前，其掌舵人就已與 E 集團(tuán)展開密切合作。然而，在 E 集團(tuán)投入大量資源后，D 公司除了為 E 集團(tuán)旗下幾款低端車型提供算法支持外，再無其他有價值的產(chǎn)出。

對此，內(nèi)部人員頗有微詞，對 D 公司多抱著看笑話的心態(tài)。據(jù)悉，E 集團(tuán)最初的規(guī)劃是借 D 公司將智駕業(yè)務(wù)獨立出來，以填補(bǔ)海外市場空缺，因此對該項目寄予厚望，不僅投入重金，還從集團(tuán)各項目抽調(diào)約三千名員工支援 D 公司。但現(xiàn)實的骨感讓 E 集團(tuán)最初讓 D 公司對標(biāo)華為、搶占海外智駕市場的愿景，變得遙不可及。

電池領(lǐng)軍企業(yè)加碼研發(fā)招聘力度，年底擬增建產(chǎn)線

電池頭部公司 F 今年將重心聚焦固態(tài)電池研發(fā)，加大研發(fā)人才招聘力度，以此快速追趕行業(yè)前沿技術(shù)水平。

考慮到當(dāng)前固態(tài)電池市場需求有限，且行業(yè)內(nèi)不少 “即將量產(chǎn)” 的表述更多是為吸引投資，F(xiàn) 公司暫未計劃為固態(tài)電池單獨建設(shè)產(chǎn)線。按照規(guī)劃，其年底擬增建的產(chǎn)線將與磷酸鐵鋰、三元等液態(tài)電池共用，既能夠有效控制成本，也契合當(dāng)下的市場實際情況。

目前 F 公司的半固態(tài)電池已實現(xiàn)量產(chǎn)，主要供給儲能及飛行器企業(yè)，但該產(chǎn)品因性價比不足，在市場中尚未形成明顯存在感。此外，F(xiàn) 公司已研發(fā)出能量密度更高的電池產(chǎn)品，不過目前仍停留在實驗階段，暫未推向市場。

有從業(yè)者分析，當(dāng)前車企競爭焦點已從續(xù)航轉(zhuǎn)向智駕與價格，消費者對長續(xù)航的需求也在逐步減弱，這意味著固態(tài)電池真正實現(xiàn)量產(chǎn)落地還需一定時間。F 公司當(dāng)前的系列布局，正是在未來技術(shù)研發(fā)與短期收益之間尋求平衡，屬于較為務(wù)實的選擇。（想要了解更多汽車上下游產(chǎn)業(yè)的前沿資訊，歡迎添加微信 xueyin4910 交流。）

汽車巨頭旗下跑車品牌大裁員，工廠停建，股票跳水

近期，國內(nèi)知名汽車巨頭旗下跑車品牌 G 啟動大規(guī)模裁員，智駕團(tuán)隊被整體裁撤，產(chǎn)品測試、相關(guān)項目將移交集團(tuán)統(tǒng)籌，僅保留少量營銷團(tuán)隊人員，后續(xù)將進(jìn)入裁員賠償階段。

這一局面早有預(yù)兆，前年起，G 品牌便陸續(xù)裁撤智能化座艙、數(shù)字化售后、采購等多個部門人員，彼時內(nèi)部辦公軟件上每隔數(shù)月便會出現(xiàn)數(shù)百人的人員縮減。去年，品牌更是提前預(yù)留專項開支，用于后續(xù)裁員賠償。

此次裁員的核心根源在于品牌效益持續(xù)低迷。據(jù)傳，目前 G 品牌月銷量僅二三十臺，股價從十幾元跌至一塊多。此前其在武漢投建的工廠，也因中途資金短缺陷入停工，造成不小虧損。（更多關(guān)于汽車行業(yè)的前沿信息，歡迎添加微信 xueyin4910 暢談）

智駕公司無人車底盤有淵源，新勢力老頭樂竟是原型

當(dāng)前無人車賽道風(fēng)頭正盛，但鮮少有人知曉頭部玩家 H 公司的起跑，實則借了新勢力 I 公司底盤技術(shù)的東風(fēng)。

提及 I 公司的首作，多數(shù)人會想到 2018 年那款家喻戶曉的 SUV。但在這臺明星車型上市前一年，I 公司（當(dāng)時尚未改名）已推出過一款雙座純電小車，該車由北汽新能源代工生產(chǎn)、德國 EDAG 操刀設(shè)計，卻因成本高、定位尷尬，僅一年便被迫停產(chǎn)。

不過這臺失敗車型的故事并未就此落幕。I 公司大老板將旗下相關(guān)品牌交由 H 公司創(chuàng)始人打理。彼時 H 公司雖缺乏核心算法，但依托從 I 公司獲得的底盤技術(shù)，成功開啟了無人車研發(fā)之路。而這臺曾被遺忘的 “老頭樂”，某種意義上竟成了智駕公司 H 無人車的底盤原型。(汽車行業(yè)還有很多無心插柳柳成蔭的故事，歡迎添加微信 tz--hh 暢談。）

智駕頭部供應(yīng)商CEO僅保留否決權(quán)以規(guī)避決策風(fēng)險，頗有成效

智駕頭部供應(yīng)商 J 公司前幾年調(diào)整研究方向，從 L4 級自動駕駛轉(zhuǎn)向 L2 級，成功走出發(fā)展困境。談及轉(zhuǎn)型，J 公司 CEO 乙坦言，過去自己曾犯兩大關(guān)鍵錯誤：一是對人性認(rèn)知不足，常以自身訴求衡量他人，導(dǎo)致收購進(jìn)來的團(tuán)隊暗地謀取私利卻渾然不覺；二是對技術(shù)與行業(yè)發(fā)展判斷過于樂觀激進(jìn)，曾大力投入 L4 智能駕駛與高清地圖研發(fā)，耗費大量資源卻難見實際成效。

吸取過往教訓(xùn)后，乙對內(nèi)部決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整 —— 自己僅保留決策否決權(quán)，以此避免 “拍腦袋” 做決定。即便乙有時一時興起想推進(jìn)某項計劃，若團(tuán)隊成員普遍反對，因自身僅有否決權(quán)而無主導(dǎo)決策權(quán)，也無法強(qiáng)行推進(jìn)。目前這一機(jī)制已成功攔下乙的多個激進(jìn)想法，效果顯著，整個組織的決策質(zhì)量也隨之大幅提升。

這一 思路還延伸到對外投資，J 公司投資某軟件算法公司后，專門成立決策委員會，明確規(guī)定需三人同意方可推進(jìn)相關(guān)決策，以此確保投資方向與公司整體發(fā)展目標(biāo)無重大偏差。

此外，為進(jìn)一步優(yōu)化管理，乙還要求團(tuán)隊成員研讀《金剛經(jīng)》《君主論》等經(jīng)典著作，并組織讀書會，希望從經(jīng)典中汲取管理智慧，助力團(tuán)隊管理能力提升。（各大公司在管理上都有著自己的一套方法，想要了解更多汽車行業(yè)的內(nèi)幕消息，歡迎添加 xueyin4910 交流。）

飛行汽車公司千人隊伍藏龍臥虎，砸10億提產(chǎn)能只為單獨上市

搞不定問題就把能搞定的人招過來。為了今年十月份的試航，K 公司直接將民航局、中航局的前一二把手納入麾下，核心技術(shù)線也多引清華人才加持。

不過也有人吐槽，K 公司事還沒做成，先招了一堆人，目前團(tuán)隊規(guī)模已達(dá) 1400 多人。不僅如此，K 公司還砸下 10 億元建設(shè)年產(chǎn)能 5000 臺的工廠，既為支撐后續(xù)量產(chǎn)目標(biāo)，也為打造市面上獨一份的 C 端產(chǎn)品故事。

據(jù)知情人分析，這一系列動作的核心目標(biāo)，都是為了推動 K 公司單獨上市。其關(guān)聯(lián)方公司雖現(xiàn)金充足，但因同時兼顧汽車與飛機(jī)研發(fā)，現(xiàn)有資金預(yù)計年底或?qū)⒑谋M。而 K 公司早早開啟預(yù)售、亮出產(chǎn)能規(guī)劃，還手握相關(guān)資質(zhì)與飛機(jī)駕駛證，正是想在產(chǎn)品正式售賣前完成上市。這樣既能避免后續(xù)銷量波動、安全事故等問題影響上市進(jìn)程，若一切順利，還能進(jìn)一步拉高品牌調(diào)性，可謂 “一舉三得”。（更多汽車行業(yè)的前沿信息，歡迎添加微信 xueyin4910 交流。）

新勢力車企 L 定位 AI 公司，技術(shù)迭代每周至少一次

作為國內(nèi)首批達(dá)成 “自動駕駛是 AI 問題” 共識的企業(yè)，L 公司高層早在三年前就將 AI 提升至戰(zhàn)略高度。如今，其對 AI 技術(shù)的深耕持續(xù)加碼，已形成穩(wěn)定迭代機(jī)制：每周至少迭代一次，節(jié)奏快時可達(dá)一周多次。

據(jù)悉，L 公司將整車業(yè)務(wù)視作實現(xiàn) AI 藍(lán)圖的工具與手段這一認(rèn)知，脫胎于早期自動駕駛是企業(yè)生死線的核心判斷。盡管技術(shù)路徑規(guī)劃清晰，但目前 L 公司的主要收入來源仍為汽車業(yè)務(wù)。能否把車賣好，以保障充足現(xiàn)金流與數(shù)據(jù)規(guī)模，成為其未來能否持續(xù)支撐 AI 技術(shù)迭代與落地的關(guān)鍵。（關(guān)于新勢力的更多前沿信息，歡迎添加 xueyin4910 暢聊）

更多精彩內(nèi)容歡迎添加微信 xueyin4910，申請加入智駕情報群，暢聊更多業(yè)內(nèi)前沿信息。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)

日前，黑芝麻智能于其機(jī)器人平臺產(chǎn)品發(fā)布會上正式官宣布局機(jī)器人業(yè)務(wù)，推出業(yè)界首個機(jī)器人商業(yè)化專屬部署平臺——SesameX?多維具身智能計算平臺，包含Kalos（視覺驅(qū)動）、Aura（感控協(xié)同）、Liora（認(rèn)知進(jìn)化）三大核心模塊，已應(yīng)用于物流車、四足機(jī)器人等場景。

對于此次機(jī)器人平臺的布局，楊宇欣明確表示，這并非跨界之舉，而是業(yè)務(wù)的自然延伸。據(jù)雷峰網(wǎng)了解，黑芝麻智能的機(jī)器人業(yè)務(wù)在2024年底啟動，截至目前已有多個項目成功落地。該業(yè)務(wù)在公司整體營收中占比仍較低，尚處于戰(zhàn)略布局階段，但卻是其從智能汽車計算芯片向全域智能計算平臺拓展的關(guān)鍵里程碑。

黑芝麻智能堅定扮演 “賦能者” 角色，它并未選擇親自下場造機(jī)器人，短期內(nèi)也無專為機(jī)器人研發(fā)芯片的計劃，而是立足芯片主業(yè)，最大限度復(fù)用智駕領(lǐng)域的技術(shù)與生產(chǎn)經(jīng)驗，在工具鏈、IO 等維度適配現(xiàn)階段機(jī)器人客戶的場景需求。

從商業(yè)落地來看，黑芝麻智能為機(jī)器人業(yè)務(wù)線錨定了 “卡位 + 布局” 的核心定位。“卡位” 是指在未來機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈中明確自身技術(shù)邊界，“布局” 則是提前鎖定潛在優(yōu)質(zhì)客戶、理順上下游產(chǎn)業(yè)關(guān)系。

從智駕芯片龍頭向機(jī)器人算力平臺拓展，黑芝麻智能試圖卡位機(jī)器人賽道，成為 AI 時代的端側(cè) AI 計算平臺供應(yīng)商。

以下為黑芝麻CMO楊宇欣、機(jī)器人業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人徐勁與雷峰網(wǎng)等媒體的對話內(nèi)容，雷峰網(wǎng)作了不改變原意的編輯：

Q：機(jī)器人平臺發(fā)布之后，商業(yè)化進(jìn)程大概是怎樣的？大概多久能夠在推進(jìn)過程中看到一些收益體現(xiàn)？

楊宇欣：實際上，黑芝麻的機(jī)器人業(yè)務(wù)早在 2024 年底就啟動布局，之所以現(xiàn)在才發(fā)布相關(guān)平臺，是因為目前機(jī)器人市場仍處在非常早期的階段，很難說我們已經(jīng)摸清了市場的邊界。

但從業(yè)務(wù)落地的角度來看，黑芝麻機(jī)器人業(yè)務(wù)在去年底今年初就已實現(xiàn)首批項目落地并產(chǎn)生了收入。當(dāng)前階段，隨著黑芝麻機(jī)器人平臺邊界的清晰和行業(yè)共性需求的提煉，未來其機(jī)器人業(yè)務(wù)的商業(yè)化進(jìn)程將迎來加速。

Q：此次共公布了三大平臺十款產(chǎn)品，但為何未提及與智駕芯片對應(yīng)的具體型號？

徐勁：黑芝麻進(jìn)入機(jī)器人領(lǐng)域并非跨界，而是智能汽車領(lǐng)域諸多能力的自然延伸，芯片便是其中之一。此次推出的機(jī)器人芯片與智駕芯片存在一定對應(yīng)關(guān)系。之所以沒有逐一列出具體型號，一方面是機(jī)器人當(dāng)前出貨量遠(yuǎn)低于汽車，單獨售賣芯片顯然不具備可行性；

另一方面是兩者的應(yīng)用需求存在差異，機(jī)器人的軟硬件體系均未成熟，僅提供芯片無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)落地。因此，我們希望將芯片整合定義為模組，在 IO 接口上更適配機(jī)器人的需求，并在此基礎(chǔ)上疊加底層軟件工具鏈，包括各類算法模型，通過更上層的 “原子模型層” 為機(jī)器人產(chǎn)業(yè)賦能。

楊宇欣：盡管機(jī)器人業(yè)務(wù)所用芯片底層仍是車規(guī)級芯片，但實際上我們并未將其型號與智駕芯片完全對應(yīng)。原因在于不少機(jī)器人廠商是算法出身，并不擅長底層嵌入式開發(fā)與工程化落地工作。如果直接向其提供芯片，我們需要投入的技術(shù)支持資源，會遠(yuǎn)超服務(wù)一家車企的投入，這對雙方而言都不是最優(yōu)解。倘若未來出現(xiàn)年出貨量達(dá)千萬級的機(jī)器人企業(yè)，我們的商業(yè)模式也會隨著產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展而動態(tài)調(diào)整，從而實現(xiàn)合作共贏。

Q：此次機(jī)器人“模組” 的概念是否與過往黑芝麻智能 Tier2 的定位有所偏差？是否意味著比過往做的事情更多了？

楊宇欣：首先，機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈尚未形成像汽車行業(yè)那樣清晰的 Tier1、Tier2 分工，相關(guān)分工概念本身就源自汽車行業(yè)；

其次，黑芝麻智能的核心定位始終是 “賦能”，即無論采取何種方式，只要能更好地賦能客戶，我們就會選擇當(dāng)下最合適的商業(yè)模式與技術(shù)邊界。

模組只是平臺能力的硬件載體，在模組之上，底層操作系統(tǒng)、通用操作系統(tǒng)、中間件及參考模型，都能為客戶提供更全面的支持。最終要回歸商業(yè)化落地的本質(zhì)，與我們合作的對象既可以是機(jī)器人終端廠商，也可以是方案集成商，比如與華為電力的合作，我們雙方之間仍需要中間人，很難用傳統(tǒng)汽車行業(yè)的 Tier1 或 Tier2 標(biāo)準(zhǔn)，簡單界定我們的角色。

Q：機(jī)器人業(yè)務(wù)何時能釋放商業(yè)利好，形成實質(zhì)性合作或落地？機(jī)器人業(yè)務(wù)是否以獨立子公司形式運作？目前人員與資源配置情況如何？

楊宇欣：機(jī)器人業(yè)務(wù)是在上市公司體系內(nèi)推進(jìn)的，公司當(dāng)前最重要的目標(biāo)是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營好。從資源投入來看，芯片、底層軟件和工具鏈等底層技術(shù)，均來自集團(tuán)研發(fā)資源，屬于各業(yè)務(wù)可共享的資源，只是會根據(jù)機(jī)器人業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行二次開發(fā)；機(jī)器人業(yè)務(wù)的投入更多集中在平臺側(cè)和產(chǎn)品側(cè)，目前整體投入規(guī)模總體可控。

商業(yè)利好方面，我們今天已公布了部分已落地場景及正在合作的客戶。不過，當(dāng)前機(jī)器人業(yè)務(wù)收入相較于公司總體收入而言并不突出，內(nèi)部對機(jī)器人業(yè)務(wù)線的定位是 “卡位 + 布局”：

“卡位” 是指在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈中明確自身的業(yè)務(wù)邊界，“布局” 則是指提前對接未來可能成長為行業(yè)頭部的合作伙伴，厘清產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作關(guān)系。

徐勁：公司已將機(jī)器人業(yè)務(wù)確定為 “第二增長曲線”，在該業(yè)務(wù)上的投入決心非常堅定。關(guān)于機(jī)器人業(yè)務(wù)具體的組織架構(gòu)、人員數(shù)量及后續(xù)投入方案，公司將持續(xù)研究判斷，相關(guān)基本策略后續(xù)可能會在合適的時間另行披露。

Q：機(jī)器人產(chǎn)業(yè)目前多復(fù)用汽車芯片，未來是否會出現(xiàn) “機(jī)器人級” 專用芯片？如果會，黑芝麻在產(chǎn)品線上有何規(guī)劃？

楊宇欣：現(xiàn)階段行業(yè)內(nèi)尚無明確的 “機(jī)器人芯片” 技術(shù)邊界定義，當(dāng)前機(jī)器人技術(shù)迭代速度較快，類似七八年前智能駕駛的發(fā)展階段。目前我們在技術(shù)選擇上，往往需要犧牲一定效率來換取產(chǎn)品的普適性，比如在 Transformer 模型與 GB/GPU 的選型上便是如此。待未來機(jī)器人芯片的技術(shù)邊界逐漸清晰后，我們會根據(jù)市場的演進(jìn)方向，對產(chǎn)品線進(jìn)行重新調(diào)整。

徐勁：黑芝麻現(xiàn)有芯片已能覆蓋當(dāng)前機(jī)器人在傳感（含視覺、激光雷達(dá)）、計算架構(gòu)及 IO 接口等方面的核心需求。短期內(nèi)，我們會繼續(xù)以車規(guī)級芯片為核心，不會為機(jī)器人業(yè)務(wù)單獨開發(fā)全新芯片。單獨研發(fā)一款全新芯片的成本極高，現(xiàn)階段我們僅通過機(jī)器人業(yè)務(wù)單元（BU）的需求反饋，進(jìn)一步加深對機(jī)器人場景需求的理解。

Q：隨著景區(qū)、電網(wǎng)等應(yīng)用場景增多，公司需投入的資源是否會呈線性放大？如何平衡場景拓展與業(yè)務(wù)邊界控制？

楊宇欣：當(dāng)前機(jī)器人領(lǐng)域的公司多為初創(chuàng)企業(yè)，這類企業(yè)技術(shù)實力較強(qiáng)，但市場資源相對薄弱，行業(yè)內(nèi)存在較大的商業(yè)落地鴻溝。黑芝麻在堅守 “計算平臺供應(yīng)商” 這一賦能角色的同時，會依托上市公司在市場與產(chǎn)業(yè)資源方面覆蓋較完整的優(yōu)勢，整合政府資源與市場化資源，協(xié)助合作方開拓應(yīng)用場景，主動 “創(chuàng)造需求” 并撮合場景方與客戶對接，最終形成商業(yè)閉環(huán)。

Q：黑芝麻如何判斷并解決從原型到量產(chǎn)之間 “斷點” 這一關(guān)鍵問題？

徐勁：機(jī)器人行業(yè)即便進(jìn)入量產(chǎn)階段，整體量產(chǎn)規(guī)模仍然有限，且 “從原型到量產(chǎn)” 的標(biāo)準(zhǔn)基線本身并不清晰，這恰恰是我們當(dāng)前面對的最大問題。相比之下，在汽車端，我們已經(jīng)完成過大平臺級別的量產(chǎn)項目，相關(guān)芯片與軟件架構(gòu)都經(jīng)歷過嚴(yán)苛的驗證，團(tuán)隊能力和技術(shù)路徑也都接受過類似量產(chǎn)考驗，因此將這套成熟體系遷移到機(jī)器人平臺時，過渡會相對順暢。現(xiàn)階段機(jī)器人行業(yè)真正的出貨量還不算大，所以這一 “斷點” 對黑芝麻來說，并不是不可逾越的障礙。

Q：黑芝麻機(jī)器人平臺除國產(chǎn)化替代外，與英偉達(dá)等競品相比核心優(yōu)勢何在？

徐勁：這個領(lǐng)域還是一個非常早期的領(lǐng)域，很多東西并沒有定形，英偉達(dá)也不例外。

從算力角度看，當(dāng)前在中國市場，我們芯片的算力是最接近英偉達(dá)的，而且下一代芯片在部分技術(shù)指標(biāo)上甚至已實現(xiàn)領(lǐng)先。我們的芯片團(tuán)隊有長期且深厚的積累，擁有長期且深厚的技術(shù)積累，因此我們并不懼怕與英偉達(dá)同臺競爭。

在生態(tài)建設(shè)層面，我們確實與英偉達(dá)存在一定差距，但這也被我們視為突破的機(jī)會。盡管國內(nèi)機(jī)器人企業(yè)現(xiàn)階段的開發(fā)工作大多基于英偉達(dá)的方案，但一旦項目涉及成本控制與本地化技術(shù)支持，這類企業(yè)必然會將中國本土合作伙伴納入考量范圍。

Q：黑芝麻智能在智能汽車領(lǐng)域已建立成熟的國際市場布局，這些全球化經(jīng)驗如何遷移至機(jī)器人業(yè)務(wù)？公司對海外機(jī)器人市場有何具體規(guī)劃？

楊宇欣：關(guān)于技術(shù)復(fù)用，中高算力 AI 推理芯片的大規(guī)模商業(yè)化經(jīng)驗?zāi)壳凹性谧詣玉{駛領(lǐng)域，幾十 T 乃至上百 T 算力的芯片已在自動駕駛領(lǐng)域大規(guī)模應(yīng)用，工具鏈、底層軟件、算子適配、Transformer/VLA 模型落地等均在汽車行業(yè)經(jīng)歷過驗證。機(jī)器人對工程化、應(yīng)用優(yōu)化的要求略低于汽車，模型挑戰(zhàn)仍是最高的，算力越高，能承載的任務(wù)越多，支持的模型也越復(fù)雜。關(guān)于國際化策略，黑芝麻已與多家全球 Tier-1 合作，機(jī)器人業(yè)務(wù)正尋找合適的海外切入機(jī)會。中國是機(jī)器人落地進(jìn)展最快的國家，海外市場更偏場景。我們不會單純對接海外機(jī)器人廠商，而是和合作伙伴共同推進(jìn)海外場景落地。

徐勁：黑芝麻的基因是 “born international”，國際化是優(yōu)勢而非劣勢。中國機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈與海外市場的付費意愿、價格體系間形成了 “時差紅利”。黑芝麻不做機(jī)器人本體，如何依托國際化優(yōu)勢形成機(jī)器人業(yè)務(wù)商業(yè)化閉環(huán)，目前仍在探索中。

Q：黑芝麻如何保證長周期里的商業(yè)化效率，同時平衡研發(fā)成本？

楊宇欣：一方面，活下來靠 “共性”。芯片公司是賦能角色，對行業(yè)共性理解越深、提取越準(zhǔn)，越能立足，我們已看到海外和國內(nèi)成功提取共性的案例。另一方面，要成功上量。黑芝麻從汽車領(lǐng)域切入機(jī)器人行業(yè)并非從零開始，而是自然演進(jìn)，底層技術(shù)相通性強(qiáng)，上量就代表成本優(yōu)勢，這是芯片行業(yè)很現(xiàn)實的問題。投入層面，黑芝麻盡量復(fù)用原有技術(shù)體系，在研發(fā)可控的前提下增加機(jī)器人業(yè)務(wù)的支撐部分。

徐勁：第一，需求端已出現(xiàn) “最大公約數(shù)”。過去一年黑芝麻與不同機(jī)器人廠家對接，發(fā)現(xiàn)在感知、路徑規(guī)劃、語言交互、大模型等方面需求共通，正是這種共性，讓我們有了發(fā)展機(jī)會。第二，打造 “商業(yè)落地最佳平臺”。目前的三款方案是基于 “最大公約數(shù)” 得出的、可覆蓋最大范圍場景的成果，后續(xù)還會持續(xù)升級。第三，通過軟件將更多技能映射為底層任務(wù)，實現(xiàn)更高程度的通用化。

Q：演講中提到的 “單腦控制到雙腦協(xié)同、左右腦平衡、全腦協(xié)同”，是否可理解為人類生理大腦？為何要模擬這種人類左右腦結(jié)構(gòu)？“類人腦” 設(shè)計是否真的比 “感知→決策→執(zhí)行” 鏈路更優(yōu)？能否舉例說明哪些機(jī)器人功能必須依賴左右腦分域協(xié)同才能實現(xiàn)？

徐勁：左右腦只是概念，并非要在硬件上復(fù)刻人類左右腦，核心是不能將功能做孤立劃分。我們研究大量論文并結(jié)合實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：通常大家會認(rèn)為大模型可解決所有問題，但學(xué)術(shù)界有一派觀點強(qiáng)調(diào)世界模型的必要性，純語言模型的能力存在局限。比如 DeepSeek-OCR，我們曾認(rèn)為文本處理必然是語言層面的工作，后來卻發(fā)現(xiàn)引入視覺通路后，整體效果反而更好。

人腦的諸多機(jī)制可被借鑒，比如人與人對話交流時，除了獲取語言文字信息，還會接收表情等信號，諸多信息處理環(huán)節(jié)是同步進(jìn)行的，這就涉及到左右腦協(xié)同。至于是否要通過與人腦相似的硬件來實現(xiàn)該能力，這是值得探討的技術(shù)路線問題，而業(yè)界已普遍認(rèn)可視覺與語言協(xié)同的必要性。

Q：這款大計算平臺 SoC 做了創(chuàng)新性硬件設(shè)計，是否使其更適配當(dāng)下以 VLA 為主的機(jī)器人場景？

徐勁：我們確實在芯片層面做了獨到嘗試，且已將自家產(chǎn)品指標(biāo)與市面最強(qiáng)芯片進(jìn)行對比，我們的效能具備明顯優(yōu)勢。我們觀察到，傳統(tǒng)視覺處理的帶寬曲線呈現(xiàn)輸入帶寬高、中間計算帶寬低、輸出帶寬低的特征；而大語言模型的帶寬曲線則為輸入帶寬低、中間計算帶寬高、輸出帶寬低。

我們的目標(biāo)是在同一顆芯片上，同時高效運行視覺與語言相關(guān)任務(wù)，且兼顧帶寬、算力與 SRAM 成本。為此，黑芝麻通過一種新穎架構(gòu)實現(xiàn)了兩種模態(tài)計算的高效處理，相關(guān)技術(shù)細(xì)節(jié)暫不便公開。

Q4：傳統(tǒng)商學(xué)院的 “第二曲線” 通常要在第一曲線過了破局點之后啟動，現(xiàn)在黑芝麻第一曲線是否已經(jīng)過了破局點？為何此時啟動機(jī)器人業(yè)務(wù)？汽車領(lǐng)域的經(jīng)驗如何遷移至機(jī)器人賽道實現(xiàn) “彎道超車”？

楊宇欣：黑芝麻進(jìn)入機(jī)器人領(lǐng)域，并非完全意義上的第二曲線，而是非常自然的業(yè)務(wù)過渡。公司官方很少使用 “第二曲線” 一詞，因為其定義是進(jìn)入全新市場、團(tuán)隊研發(fā)與市場相對獨立，這與我們技術(shù)復(fù)用度極高的實際情況不符。

徐勁博士此前負(fù)責(zé)智能影像部門，相較于封閉的汽車市場，機(jī)器人場景更為豐富，其產(chǎn)業(yè)鏈布局與諸多工業(yè)品、消費品高度相似。黑芝麻在汽車領(lǐng)域積累的安全認(rèn)知，以及大算力芯片商業(yè)化落地的經(jīng)驗，均能遷移至機(jī)器人領(lǐng)域，且現(xiàn)有汽車客戶，也是潛在的機(jī)器人客戶與合作伙伴。

Q：有試過跑幾個 VLA 嗎？速度和效果怎么樣？

徐勁：我們內(nèi)部做過測試，雖尚未正式發(fā)布，但從目前結(jié)果來看，比業(yè)界最領(lǐng)先的方案還要好一點。這得益于我們長期的技術(shù)積累，以及對前沿算法的持續(xù)跟蹤，能夠?qū)⑿酒懔Ω咝Оl(fā)揮出來。

Q：現(xiàn)在行業(yè)對人形機(jī)器人 VLA 路線信心不足，黑芝麻面對終端廠商技術(shù)路線的變化，會不會調(diào)整原有設(shè)計？作為芯片廠商，該怎么應(yīng)對不停變化的技術(shù)路線？

徐勁：黑芝麻既不是算法廠商，也不是終端廠商，我們核心是推出通用架構(gòu)，最大程度滿足各類計算需求。新架構(gòu)會繼續(xù)支持 V（視覺）和 L（語言），追求 “最大公約數(shù)”。我們會關(guān)注新的技術(shù)架構(gòu)，但不會去判斷算法的發(fā)展方向。

楊宇欣：去掉 “L” 對算法的挑戰(zhàn)很大。現(xiàn)在大模型能落地應(yīng)用，正是因為基于 Transformer 的大語言模型，能力會隨算力提升而暴增，語言就是它的核心中樞；要是直接做 V-A，很多基于 Transformer 的大模型都得重構(gòu)。

作為芯片公司，我們通常只關(guān)注模型，只要模型基于 Transformer，我們就能做加速，我們最新的 NPU 本身就原生支持這個模型。但 Transformer 未必是具身智能時代最好的模型。

我們已經(jīng)在研究 Mamba 等新架構(gòu)了，一旦行業(yè)形成下一代模型的共識，我們的 NPU 就會適配新架構(gòu)。現(xiàn)在模型迭代相對慢，十年前模型一年一換，芯片根本跟不上。

黑芝麻能活到現(xiàn)在，也說明我們當(dāng)時的技術(shù)判斷是對的。現(xiàn)在為了保證前瞻性，我們有專人每天跟蹤學(xué)術(shù)論文。我們需要關(guān)注模型的演進(jìn)方向，讓 NPU 更好地適配新模型，同時攻克衍生的算法問題。

Q：黑芝麻處在 AI + 機(jī)器人的交叉領(lǐng)域，其估值體系有可能從智能汽車芯片切換到全域智能終端芯片，估值會有多大提升？會通過哪些業(yè)務(wù)或節(jié)點來體現(xiàn)？

楊宇欣：很難把業(yè)務(wù)發(fā)展、定位和二級市場的估值邏輯直接匹配，但估值最終還是要體現(xiàn)在對市場的把握、業(yè)務(wù)落地和實際業(yè)績上。

我們希望未來黑芝麻能成為 AI 時代端側(cè) AI 的計算平臺與芯片供應(yīng)商。接下來，公司會更強(qiáng)調(diào)端側(cè) AI 能力，未來具身智能會成為繼自動駕駛之后，端側(cè) AI 又一個復(fù)雜應(yīng)用場景。目前黑芝麻還在并購一家小算力 AI 芯片公司，因為算力越小，對應(yīng)的產(chǎn)品出貨量往往越大。我們認(rèn)為未來所有電子設(shè)備都需要算力支撐，希望能打造覆蓋全場景算力的產(chǎn)品線。

每個時代都有能站穩(wěn)腳跟的芯片公司，AI 時代也會誕生新的頭部企業(yè)。尤其是當(dāng)下中國能發(fā)展本土供應(yīng)鏈，和過去手機(jī)、汽車領(lǐng)域跟隨海外供應(yīng)鏈的模式不同，機(jī)器人廠商對本土供應(yīng)鏈的使用意愿和接受度更高，機(jī)器人或具身智能時代的供應(yīng)鏈本土化會更徹底。黑芝麻的定位是端側(cè) AI 芯片及品牌廠商，未來隨著覆蓋場景增多、產(chǎn)品線日趨豐富，有望獲得與之匹配的市場估值。

Q：在機(jī)器人行業(yè)當(dāng)前應(yīng)用的芯片中，是否有可對標(biāo)今天發(fā)布的三款產(chǎn)品的參照物？比如和英偉達(dá)芯片相比，存在哪些區(qū)別？

徐勁：黑芝麻在機(jī)器人領(lǐng)域并不會刻意強(qiáng)調(diào)芯片和算力，因為機(jī)器人場景的需求和其他領(lǐng)域不太一樣，算力高也未必實用。我們也做過相關(guān)評估，黑芝麻的 Kalos、Aura 可分別對標(biāo) NX 系列，Liora 可對標(biāo) Thor，但相比單一芯片，整套平臺方案的價值其實更重要。

英偉達(dá)芯片存在 IO 接口不足、基礎(chǔ)知識有短板的問題，在部分場景下黑芝麻具備自身優(yōu)勢，后續(xù)我們會公布更詳細(xì)的產(chǎn)品規(guī)格。

Q：在智駕芯片競爭白熱化、友商同樣可能切入機(jī)器人賽道的背景下，黑芝麻如何鎖定先發(fā)優(yōu)勢？您如何看待接下來機(jī)器人芯片的市場格局？

楊宇欣：現(xiàn)在談市場格局還為時過早，但我們希望未來黑芝麻能在這個領(lǐng)域占據(jù)一席之地。任何芯片細(xì)分市場成熟后，通常只會留存兩三家芯片公司來覆蓋不同類型客戶；而機(jī)器人場景更為分散，最終存活的企業(yè)可能不止兩三家。黑芝麻和多數(shù)汽車芯片廠商有本質(zhì)區(qū)別，我們本身就有成熟的工業(yè)及消費級業(yè)務(wù)，且每年能產(chǎn)生可觀收入。目前真正完成中高算力智駕商業(yè)化閉環(huán)的公司本就不多，我們在智駕領(lǐng)域已形成先發(fā)優(yōu)勢，始終快人一步，再疊加現(xiàn)有資源與技術(shù)支持，這一優(yōu)勢也將持續(xù)保持。

黑芝麻比較幸運的是，我們始終堅持了最初的信念。截至目前，公司戰(zhàn)略從未出現(xiàn)過大的調(diào)整，堅守自身理念也是我們的企業(yè)文化。

Q：從業(yè)績增長角度來看，成為產(chǎn)業(yè)鏈鏈主是不是會比單純直接賣產(chǎn)品帶來的附加服務(wù)價值更高？

楊宇欣：我個人認(rèn)為，公司經(jīng)營和商業(yè)運作不需要劃定非常明確的邊界。在行業(yè)發(fā)展早期，只要不觸碰客戶的核心利益，凡是對公司經(jīng)營有幫助的事都可以去做，這也是我們會協(xié)助客戶拓展應(yīng)用場景的原因。未來還會涌現(xiàn)更多商業(yè)模式，相關(guān)收益也會體現(xiàn)在我們的業(yè)績中。隨著行業(yè)邊界逐漸清晰，我們的商業(yè)模式也會朝著更成熟、更聚焦的方向收斂。

Q：黑芝麻想和什么樣的生態(tài)伙伴長期共跑？

徐勁：黑芝麻的自我定位是 AI 解決方案公司，核心能力是算力芯片。應(yīng)用場景的規(guī)模足夠大，是我們尋找合作伙伴的重要考量。此外，我們希望能為合作創(chuàng)造價值，為客戶創(chuàng)造的價值越大，自身未來的價值也會越高。

Q：現(xiàn)在的數(shù)據(jù)多為孤島，不僅成本高還難以復(fù)用，黑芝麻已啟動全域大腦融合，在技術(shù)層面有沒有可能實現(xiàn)更多的數(shù)據(jù)閉環(huán)與提煉？

徐勁：在數(shù)據(jù)層面，我們更多是提供工具、發(fā)揮賦能作用。作為芯片公司，直接收集相關(guān)數(shù)據(jù)并不現(xiàn)實，但我們會提供配套工具，協(xié)助客戶完成這類工作。雷峰網(wǎng)

上期雷峰網(wǎng)聊到智駕獨角獸 A 停擺，是因為其在技術(shù)方面存在硬傷，但實際上A公司早就因人事管理問題被集團(tuán)B全面接管。

據(jù)知情人爆料，早在上個月公司通過群聊通知停工消息前，該公司的全員群就已被禁言。目前留下的 300 多位員工，也是去年 11 月大裁員后剩余的人員，而這家公司的下滑趨勢，其實早在去年 4 月份就已顯現(xiàn)。

當(dāng)時 B 集團(tuán)紀(jì)委收到了一封舉報信，信中指明 A 公司一位年薪近百萬的銷售存在簡歷造假問題。集團(tuán)大老板得知此事后十分震怒，當(dāng)場拍了桌子要求徹查。這一查不要緊，竟暴露出 A 公司財務(wù)方面的大問題，導(dǎo)致 A 公司徹底失去了集團(tuán)大老板的信任。從那時起，A 公司的公章和包括審批付款在內(nèi)的所有權(quán)限，都被集團(tuán)收回。

想當(dāng)年 B 集團(tuán)老大對 A 公司負(fù)責(zé)人乙可算是無條件信任，然而乙卻不堪大任，把公司事務(wù)全權(quán)交由外援管理，自己當(dāng)起了甩手掌柜。這些找來的外援也不是省油的燈，帶著上家公司的精英味兒，沒有創(chuàng)業(yè)精神，只想著宮斗撈錢。等乙發(fā)現(xiàn)問題時，卻已為時已晚，只好配合這些外援向大老板演戲。這家曾經(jīng)的集團(tuán)親兒子淪落到如今的局面，一切都有跡可循。（更多關(guān)于 A 公司的內(nèi)幕消息，歡迎添加 xueyin4910 暢聊。）

新勢力明星公司供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人被裁撤，內(nèi)存漲價沒備貨引老板不快

以供應(yīng)鏈成本控價能力著稱的新勢力 C 公司，近期傳出供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人被撤職的消息。據(jù)知情人士透露，此次人事變動的核心原因，是負(fù)責(zé)人在內(nèi)存漲價潮中未及時備貨，恰好踩中了老板的雷點。

更關(guān)鍵的是，這并非 C 公司首次栽在類似問題上。此前C公司就曾因核心零部件備貨不足吃過虧，老板對此早已明確劃定紅線。此次內(nèi)存漲價未備貨的失誤再次發(fā)生，直接引發(fā)老板強(qiáng)烈不滿，負(fù)責(zé)人最終難逃被撤職的結(jié)局。

新勢力智駕負(fù)責(zé)人遭排擠離職，只因動了有圖團(tuán)隊的蛋糕

據(jù)悉，新勢力車企 D 的智駕負(fù)責(zé)人丙，離職的導(dǎo)火索是其一上任就計劃砍掉公司原有的地圖團(tuán)隊。這一舉措直接觸動了相關(guān)人員的利益，他隨即遭到眾人排擠，不少人還向老板打小報告，指責(zé)他工作不配合、資源支持不到位。恰在這個節(jié)點上，丙負(fù)責(zé)的工作又出了紕漏，沒能拿出讓老板滿意的成果，最終只能無奈辭職。

新勢力車企 D 向來執(zhí)著于高端技術(shù)定位，對特斯拉的發(fā)展路徑高度認(rèn)可，因此在技術(shù)研發(fā)上不惜投入重金，也成了國內(nèi)在多個技術(shù)領(lǐng)域里敢第一個吃螃蟹的車企。在前智駕負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，D 公司引入高精地圖與激光雷達(dá)技術(shù)，智駕團(tuán)隊規(guī)模一度達(dá)到千人，競爭力堪比華為。然而隨著技術(shù)發(fā)展，有圖路線的研發(fā)遠(yuǎn)比無圖路線坎坷。D 旗下約兩百人的地圖團(tuán)隊消耗了大量資源，卻始終沒能取得理想成效。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，丙砍掉地圖團(tuán)隊的思路，對 D 公司的整體效益而言確實是更穩(wěn)妥的做法，但卻與 D 公司長期以來的技術(shù)風(fēng)格相悖。現(xiàn)如今，即便 D 公司的人把丙擠走，也改變不了有圖方案落地難的實際困境，未來照樣會面臨拿不出成果的壓力。（更多智駕前沿信息，歡迎添加微信 xueyin4910 爆料分享。）

對標(biāo)滴滴，貨運公司砸1.5個億做L4，成則引投資，敗則搞裁員

物流公司 E 的自我定位與滴滴類似，但其在 L4 自動駕駛的布局上卻問題不少。

此前公司對 L4 的態(tài)度就搖擺不定，如今內(nèi)部認(rèn)為 L4 很重要，便將 L2 和 L4 兩個團(tuán)隊揉到了一起。但事實上，這兩個方向的底層架構(gòu)完全不同，本想通過協(xié)作提效，反而造成了團(tuán)隊的額外消耗。而且今年裁員之后，算法崗社招幾乎顆粒無收，很多技術(shù)背景不錯的人都不愿意加入，認(rèn)為 E 公司做 L4 常常是 “外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。

據(jù)說，從今年八月份開始，E 公司計劃耗費一年時間打造一支 “頭車有人、后車無人” 的開放 L4 編隊 demo，投入規(guī)模為 60 人、1.5 個億。屆時若 demo 順利完成，其 CEO 就會拿著 demo 去拉投資；若是 demo 流產(chǎn)，則可能要拿其控股的自動駕駛公司開刀。綜合來看，E 公司 L4 項目的走向充滿不確定性。（更多 L4 的前沿信息，歡迎添加微信 xueyin4910 爆料分享。）

無人車拆分獨立融資計劃夭折，團(tuán)隊薄弱架構(gòu)不穩(wěn)

受無人車領(lǐng)域資本熱潮影響，此前沉寂許久的無人車公司 F，在今年下半年提出拆分并獨立融資的計劃，可折騰了一段時間后，終因融資困難而偃旗息鼓。

今年，F(xiàn) 公司由集團(tuán) CTO 帶隊，以約 10 億人民幣估值尋求融資，對比無人車領(lǐng)域頭部的百億估值算是十分便宜。當(dāng)年 F 公司日常運營近 1000 臺無人車，累計送貨達(dá) 2000 多萬件包裹，而同期友商的送貨量還不到百萬級，排在第二位的車隊直到 2022 年底，運營數(shù)量也只有 200 多臺。然而，在經(jīng)歷團(tuán)隊幾次換帥變動后，從物流實驗室到自動駕駛實驗室，F(xiàn) 公司逐漸走向分崩離析，其團(tuán)隊創(chuàng)始成員如今大都已經(jīng)轉(zhuǎn)型為機(jī)器人、AI 領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者。

不過，還是有兩家投資機(jī)構(gòu)考察過這個項目。但在投資人眼中，一支沒有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的隊伍，加上一個隨時可以被集團(tuán)收回的組織架構(gòu)，實在難以成為投資對象。哪怕如今是 L4 的順風(fēng)局，這次試水卻也很難有勝算。（想要分享爆料更多無人車行業(yè)內(nèi)幕，歡迎添加微信 IFlow2025 交流。）

頭部主機(jī)廠為創(chuàng)新而創(chuàng)新，表演式上班，千人團(tuán)隊僅跑通兩條線

某知名主機(jī)廠G內(nèi)部一直鼓勵創(chuàng)新，但落地執(zhí)行的時候卻走上了表演式上班的歪路。

比較典型的是該品牌的整車散熱系統(tǒng)的整合方案，本來該項目將空調(diào)、電池與冰箱的散熱壓縮機(jī)整合為一個模塊，在減少零部件數(shù)量的同時提升了系統(tǒng)效率，但在“創(chuàng)新必須可見”的內(nèi)部導(dǎo)向下，研發(fā)團(tuán)隊在車上增加了第二個冰箱，以便展示壓縮機(jī)的多功能性，結(jié)果車后排的空間被擠壓，而絕大部分與用戶也根本不需要兩個冰箱。

知情人還爆料稱，G 公司的 “表演式” 企業(yè)文化已滲透到員工日常，公司員工到點都不下班，但也不“上班”。現(xiàn)如今能跑通的 demo 路線只有兩條，甚至有傳言稱，G 公司手握除華為以外業(yè)內(nèi)所有公司的代碼，這些代碼大都是跳槽員工帶來的。即便如此，旗下四五千人的工程師隊伍依舊產(chǎn)出寥寥，整個自動駕駛板塊做得很差，與公司鼓勵創(chuàng)新的初衷相去甚遠(yuǎn)。（更多G車廠的行業(yè)信息，歡迎添加微信 tz--hh 暢聊。）

智駕公司飯圈式管理，老板一言堂高層磨洋工，現(xiàn)僅剩一個項目組運作

A 公司落魄停擺之時，H 公司沒少被拉出來對比，但 F 公司的內(nèi)部管理則走向了另一個極端。

據(jù)知情人爆料，H 公司本質(zhì)上是老板丁的一言堂。丁在公司推行飯圈式管理：對內(nèi)靠拉踩友商標(biāo)榜自身成功，對外則照搬飯圈控評手段。早年間外界鮮少能刷到 H 公司的惡評，并非這家公司真的完美無缺，而是大量負(fù)面評價都被公關(guān)刪除了。

如今 H 公司的高管們，要么不聽丁的號令，要么陽奉陰違，多數(shù)人都處于躺平狀態(tài)，對公司漠不關(guān)心。曾有員工大半年沒到崗，HR 不知情，部門負(fù)責(zé)人也不聞不問。這般松散的管理，讓這家 600 人的公司如一盤散沙，完全沒有體系化可言。

更令人唏噓的是，當(dāng)年跟著丁打江山的核心人才，如今大多淪為燃燒在一線的耗材。基層管理者既沒有決策權(quán)，也不了解公司整體規(guī)劃，只能埋頭苦干，不少人早已對公司心寒。（更多智駕前沿信息，歡迎添加微信 xueyin4910 爆料分享。）

新勢力車企高管內(nèi)斗內(nèi)耗，反對跟進(jìn)端到端致智駕掉隊

某新勢力車企 I 的高管甲，在公司內(nèi)日常沉默寡言，開口卻常語出不遜，而且行事愛擺派頭，即便 CEO 召集各部門負(fù)責(zé)人召開核心業(yè)務(wù)研討會，也屢屢缺席，與他有過合作的部門負(fù)責(zé)人，對其評價普遍不佳。

據(jù)知情人透露，甲在車企 I 內(nèi)部大肆挑起內(nèi)斗，當(dāng)時感知部門從上到下幾乎都是甲的嫡系，該部門負(fù)責(zé)人帶隊和公司的方案部、端到端及百度系背景相關(guān)團(tuán)隊針鋒相對，其中與規(guī)控部門的沖突尤為激烈，導(dǎo)致內(nèi)部內(nèi)耗嚴(yán)重。

然而，精于內(nèi)斗的甲在智駕技術(shù)路線選擇的關(guān)鍵節(jié)點卻翻了車。彼時行業(yè)頭部玩家已紛紛布局端到端， I 公司內(nèi)部其他技術(shù)部門負(fù)責(zé)人及專家也多次建議 CEO 緊跟這一趨勢，但 CEO 最終采納了甲的反對意見，讓公司錯失了智駕架構(gòu)轉(zhuǎn)型的最佳窗口期。

眼看友商在智駕領(lǐng)域勢頭愈發(fā)強(qiáng)勁， I 車企CEO 才幡然醒悟，但智駕掉隊的局面已難以挽回。（I車企端到端的掉隊，與甲有著很大的關(guān)聯(lián)，想要了解更多行業(yè)內(nèi)幕故事，歡迎添加微信 xueyin4910 分享暢聊。）

自駕卡車公司L2越做越虧，貼錢大搞規(guī)模化，貨源不穩(wěn)致大量庫存積壓

自駕貨運公司 J 如今陷入 “L2輔助駕駛越做越虧，卻不得不硬撐” 的困境。

據(jù)知情人士透露，J 公司最初的核心目標(biāo)是通過開放干線 L2 積累數(shù)據(jù)，為此推出多重激勵政策，不僅按司機(jī)使用自動駕駛的里程數(shù)補(bǔ)貼運費，還推出 “買十輛車贈一輛” 的福利，旨在快速提升自動駕駛使用率。

這套策略初期效果顯著，每一代產(chǎn)品投放市場后，自動駕駛利用比例都有可觀增長，友商長期被其壓制。此外，公司還貫徹 “以規(guī)模化推動 L4 落地” 的核心策略，采用租賃運營模式，向購車或租車客戶承諾提供穩(wěn)定貨源，公司借此在投放初期搶占了不小的市場份額。

然而好景不長，半年后貨源供應(yīng)問題集中爆發(fā)。由于無法兌現(xiàn)承諾，不少客戶選擇退貨，直接導(dǎo)致大量車輛積壓。業(yè)內(nèi)人士分析，這種模式本身存在先天缺陷：L2 僅為輔助駕駛，無法有效降低人工成本，反而會增加技術(shù)研發(fā)與運營投入，導(dǎo)致越做越虧。

但對公司而言，從 L2 通過規(guī)模化走向 L4 是關(guān)乎生存的資本敘事，即便難度再大，也只能硬著頭皮推進(jìn)。（更多無人物流的前沿信息，歡迎添加微信 xueyin4910 爆料分享。）

情報太少仍意猶未盡？更多精彩歡迎微信搜索 xueyin4910 或掃描下方二維碼，加入智駕情報群結(jié)實志同道合的朋友，暢聊行業(yè)前沿資訊，爆料內(nèi)幕故事~雷峰網(wǎng)

同樣橫跨智駕與具身智能的地平線選了另一條更小眾但更寬敞的路：它不造車和機(jī)器人的硬件軀體，而是將目光聚焦到：能驅(qū)動智能硬件的AI大腦。

這一戰(zhàn)略選擇，也在地平線上周落幕的首屆技術(shù)生態(tài)大會上得到了印證。大會的主題定為“向高，同行”，地平線給出更深層次的解釋為：要從「向高而行」走向「向高同行」，通過推動底層計算技術(shù)向更高性能演進(jìn)，以及搭建一個開放的通用型機(jī)器人計算平臺，和行業(yè)玩家一同前進(jìn)，加速生態(tài)進(jìn)入智能汽車和通用機(jī)器人時代，打造機(jī)器人時代的Wintel。

成為機(jī)器人時代的Wintel，并非臨時的賽道選擇。早在成立之初，地平線就錨定了“為未來無處不在的機(jī)器人提供計算平臺”的方向，這也正是“地平線機(jī)器人”這一名稱的由來。

個人電腦時代前，不同架構(gòu)計算機(jī)需適配專屬操作系統(tǒng)，軟硬件割裂嚴(yán)重，用戶與開發(fā)者苦不堪言。英特爾憑借處理器技術(shù)、微軟依托Windows系統(tǒng)組成Wintel聯(lián)盟，以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)打破兼容壁壘，吸引海量廠商與開發(fā)者參與，最終占據(jù)全球PC市場超80%核心份額。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，Arm架構(gòu)以低功耗優(yōu)勢適配移動設(shè)備需求，谷歌Android系統(tǒng)則降低開發(fā)門檻，二者組成的生態(tài)打破了PC時代的技術(shù)壟斷，支撐起全球99%的智能手機(jī)發(fā)展，更催生出App生態(tài)、物聯(lián)網(wǎng)等全新產(chǎn)業(yè)形態(tài)。

在這些過往的歷史背后，可以看到一個清晰的軌跡：時代的真正變革，都始于一個能讓全行業(yè)共贏的基座底座。

余凱認(rèn)為，汽車自動駕駛賽道已經(jīng)臨近交卷，但機(jī)器人賽道則是剛剛開始，自動駕駛是單個賽道，可以分出名次，但是機(jī)器人的應(yīng)用場景是一萬條賽道，有很多種可能的成功。

從趨勢來看，具身賽道爆發(fā)的浪潮正在重演過去的Wintel聯(lián)盟，未來智能競爭的核心，并非某個孤立的硬件形態(tài)，而是能串聯(lián)并驅(qū)動無數(shù)軀殼的底層“機(jī)器大腦”。

01
最像特斯拉的供應(yīng)商

這場跨越智能駕駛到具身智能的浪潮，從終端科技企業(yè)蔓延到了產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商企業(yè)。

同樣以汽車自動駕駛方案商起家、覆蓋智能駕駛與具身智能、自研軟硬件、平臺化生態(tài)的多重耦合，讓地平線成了最像特斯拉的一家供應(yīng)商。

在技術(shù)路徑研發(fā)上，地平線與特斯拉堅定自研“芯片+算法”的選擇多有不謀而合。特斯拉自研FSD芯片適配自身算法需求，地平線則通過自研征程芯片與算法軟硬結(jié)合打造了HSD方案，HSD智駕系統(tǒng)在擬人感與流暢度上的亮眼表現(xiàn)，更是讓其被稱為中國版的FSD。

戰(zhàn)略布局上的趨同同樣明顯，特斯拉將智能駕駛技術(shù)快速復(fù)用到Optimus機(jī)器人身上。而在上周的地平線技術(shù)生態(tài)大會上，余凱也拋出過一個觀點：不論機(jī)器人亦或是各類具身智能，最終都需要一個通用的、適用于物理世界的AI基座模型。如果做不好自動駕駛，恐怕就無法在機(jī)器人時代占據(jù)一席之地。

在他看來，智能駕駛大模型是物理AI基座以及具身智能的開端，而這一點在地平線的創(chuàng)立之初埋下過伏筆。

余凱回憶，在十年前地平線創(chuàng)立之初，公司就被命名為地平線機(jī)器人（Horizon Robotics），并在創(chuàng)立之初就立志要做“機(jī)器人大腦”。起初，規(guī)劃了兩條并行賽道：一個是汽車自動駕駛；另外一個是車規(guī)級系統(tǒng)之外各類機(jī)器人的豐富應(yīng)用場景。

盡管后來收縮戰(zhàn)線，全力聚焦在汽車自動駕駛上，但地平線做機(jī)器人的夢想從未熄滅，地平線內(nèi)部也始終保留著一支小團(tuán)隊深耕機(jī)器人技術(shù)。現(xiàn)如今，地平線已經(jīng)成為中國最大的消費類機(jī)器人計算平臺，連接著超100家上下游合作伙伴與10萬余名開發(fā)者。

當(dāng)下，以一個技術(shù)基座賦能汽車、機(jī)器人乃至更多物理AI場景，進(jìn)而衍生生態(tài)，已成為眾多頭部科技企業(yè)的共識。同時，這種技術(shù)同源的底層關(guān)聯(lián)，也注定了深耕智駕的玩家會自然延伸至具身智能領(lǐng)域的敘事走向。

特斯拉如此，小鵬如此，十年前就錨定了機(jī)器人賽道的地平線機(jī)器人亦是如此。盡管各家在這個過程中各有差異，但最終都走向具身智能的步伐也稱得上是一場科技圈共識的殊途同歸。

但剝開技術(shù)路徑的相似性，兩者的核心定位又各有自身特色，特斯拉的技術(shù)閉環(huán)最終指向「芯片-整車-機(jī)器人」的全鏈條掌控，并追求更趨封閉的生態(tài)模式，本質(zhì)是對自身核心能力的深度強(qiáng)化與壁壘鞏固。

地平線則明確是要做生態(tài)的技術(shù)底座，更像是供應(yīng)商界不造車、不造機(jī)器人的特斯拉。

02
「BPU + 編譯器 + 基座模型」如何撐起萬條賽道？

“不做終端、只做底座”的定位選擇，讓地平線必須回答一個比特斯拉更復(fù)雜的問題：當(dāng)具身智能呈現(xiàn)出“一萬條場景賽道”的分散性時，如何為萬種機(jī)器人提供穩(wěn)定、高效、通用的技術(shù)底座？

地平線要提供的不能只是一個腦子本體，必須是一個高效的腦子，并且要有足夠冗余的技術(shù)領(lǐng)先空間保證各類賽道的快速迭代。

地平線在技術(shù)生態(tài)大會上給出的答案是：從「軟硬一體」的路徑選擇，到「BPU+編譯器+基座模型」的鐵三角搭建。

“沒有芯片的操作系統(tǒng)是空中樓閣，脫離操作系統(tǒng)的芯片是一堆廢鐵”，智駕史的教訓(xùn)讓地平線從創(chuàng)業(yè)之初就認(rèn)準(zhǔn)了軟硬結(jié)合的路徑。

在自動駕駛進(jìn)入交卷期，地平線交出了城區(qū)輔助駕駛系統(tǒng)(HSD)的量產(chǎn)答案后，余凱依舊認(rèn)為，在L5級自動駕駛需求被滿足之前，智能駕駛一定是軟硬結(jié)合路線，才能帶來更高系統(tǒng)效率。

這個邏輯，同樣被地平線復(fù)用在機(jī)器人領(lǐng)域，通過“BPU計算IP+編譯器+基座模型”三大支柱構(gòu)成大腦能力的底層技術(shù)基座。可以完成擁有高算力到高效使用算力，最后完成場景化的完整AI計算閉環(huán)，余凱稱之為——智能計算“新摩爾定律”。

如果把AI計算比作一曲交響樂，BPU是「交響樂團(tuán)」，編譯器是「指揮」，基座模型則是「通用曲譜」，地平線的自研芯片，則是讓樂隊穩(wěn)定發(fā)揮的熟悉舞臺。

作為算力引擎，地平線的BPU已經(jīng)迭代至第四代。

第一代伯努利架構(gòu)主要攻堅定點計算，可支撐芯片在ADAS領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)低功耗高效運行，并應(yīng)用于征程2、征程3芯片。第二代的貝葉斯架構(gòu)聚焦預(yù)測能力，可支撐高速NOA場景，應(yīng)用于征程5芯片。第三代納什架構(gòu)引入博弈決策應(yīng)對城區(qū)復(fù)雜路況的智駕難點，并推動征程6在12個月內(nèi)實現(xiàn)百萬級出貨量。

生態(tài)大會披露的第四代黎曼架構(gòu)則更聚焦通用智能，通過算子利用率優(yōu)化讓核心性能提10倍，高精度算子支持?jǐn)?shù)量增加10倍，能效比提升5倍，能適配更高算力需求的具身智能產(chǎn)品。

余凱將「黎曼架構(gòu)」稱為地平線走向通用機(jī)器人計算的終極架構(gòu)，黎曼架構(gòu)將搭載于征程7，對標(biāo)特斯拉的下一代AI5芯片。

硬件決定算力上限，編譯器則是讓算力高效的關(guān)鍵。

算力空轉(zhuǎn)早已是AI行業(yè)揮之不去的共性痛點。有不少車企花大成本搭載了數(shù)百TOPS算力的芯片，但在實際運行城區(qū)NOA功能時，硬件利用率不足一半。

機(jī)器人領(lǐng)域更甚，工業(yè)機(jī)器人的運動控制算法往往只用到芯片算力的三成，剩余算力要么因指令調(diào)度混亂閑置，要么被冗余的計算流程消耗。

這種“硬件堆得狠，實際用得笨”的現(xiàn)狀，更深層的問題在于編譯環(huán)節(jié)的天然瓶頸：多數(shù)通用編譯器首次執(zhí)行算法時，需耗費大量時間進(jìn)行編譯與緩存。而當(dāng)編譯器完成適配時，復(fù)雜場景的計算需求又早已發(fā)生變化。

針對傳統(tǒng)編譯器的瓶頸，地平線引入了AI驅(qū)動的優(yōu)化策略，天工開物OpenExplorer4.0版本，強(qiáng)化學(xué)習(xí)優(yōu)化編譯，編譯速度從小時級縮短至分鐘級，性能提升20%。同時，地平線自有的軟硬協(xié)同的調(diào)度能力，可以把空轉(zhuǎn)的算力真正用在刀刃上，HSD系統(tǒng)的決策延遲從300ms（毫秒）壓到160ms。

具身智能基座模型則是實現(xiàn)機(jī)器人產(chǎn)品能力輸出的橋梁，地平線近期發(fā)布的HoloBrain（大腦）和HoloMotion（小腦）是最新的落地成果。

HoloMotion針對運動控制，可以適配任意動作、地形，在S100/S600芯片上以50赫茲高幀率運行，讓機(jī)器人爬坡、轉(zhuǎn)彎更穩(wěn)。目前，地平線的HoloMotion已在GitHub開源，并獲得斯坦福、清華等機(jī)構(gòu)的使用。

HoloBrain則負(fù)責(zé)更深度的思考和學(xué)習(xí)，基于「大規(guī)模人類數(shù)據(jù)預(yù)訓(xùn)練+VLA模型空間感知增強(qiáng)+世界模型強(qiáng)化學(xué)習(xí)」的架構(gòu)，可實現(xiàn)媲美人類的空間感知能力與精細(xì)操作水平。

三大技術(shù)支柱的最終融合，指向地平線正以更強(qiáng)大、更通用的計算底座，從智能汽車邁向機(jī)器人時代，構(gòu)建屬于機(jī)器人的Wintel式生態(tài)。

03
成為具身智能的土壤

地平線選擇開源核心技術(shù)大腦，既是對“成為機(jī)器人時代Wintel”初心的踐行，也藏著其在智能駕駛賽道沉淀出的產(chǎn)業(yè)思考。

在過去的智能駕駛研發(fā)中，余凱意識到：單純燒錢投入高昂的訓(xùn)練成本，未必能換來理想結(jié)果。

在智能汽車賽道上，自研一度成為車企的執(zhí)念。從智駕芯片到算法系統(tǒng)，不少主機(jī)廠試圖構(gòu)建全鏈路閉環(huán)。

有行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，即便是頭部車企，獨立完成高階智駕系統(tǒng)開發(fā)的周期平均超過1年甚至更久，且研發(fā)投入是生態(tài)合作模式的3倍以上。更現(xiàn)實的是，真正能實現(xiàn)技術(shù)落地并盈利的自研案例寥寥無幾，多數(shù)投入最終陷入"研發(fā)-落后-再研發(fā)"的循環(huán)。

一汽奔騰副總經(jīng)理楊興龍在大會上的感慨道：“固守封閉體系無異于刻舟求劍，在智能化浪潮下，協(xié)同才是時代必然。”

香港大學(xué)數(shù)據(jù)科學(xué)研究院助理教授李弘揚(yáng)拋出相似觀點：開源不是最終目的，而是生態(tài)共建。

共鳴之下，地平線推出了HSD Together模式。

跳出了傳統(tǒng)賣芯片附贈參考算法的淺層合作框架，升級為全棧式算法服務(wù)體系。地平線將自身投入巨額研發(fā)打造、且經(jīng)過市場驗證的全場景智駕系統(tǒng)（HSD）作為成熟"樣板間"，向合作伙伴開放。提供白盒或黑盒授權(quán)，開放范圍甚至涵蓋最核心的基座模型。

余凱將HSD Together模式形容為：該模式就像前面有一匹好馬，地平線會扶客戶上馬，甚至陪客戶走一段路。

而在機(jī)器人賽道，自研執(zhí)念的代價變得更加沉重。

與汽車單一場景不同，機(jī)器人涵蓋家庭服務(wù)、工業(yè)制造、醫(yī)療輔助等數(shù)十個品類，若每個企業(yè)都從頭搭建底層架構(gòu)，不僅會重復(fù)消耗行業(yè)資源，更會錯失通用機(jī)器人浪潮的窗口期。

并且，人工智能時代的技術(shù)突破邏輯已完全不同于傳統(tǒng)軟件時代——傳統(tǒng)軟件研發(fā)更像標(biāo)準(zhǔn)化工程，進(jìn)度、結(jié)果都可預(yù)見管理，而AI技術(shù)突破卻帶著偶發(fā)性、間歇性的特質(zhì)，很多技術(shù)突破可能只是幾個工程師在算法參數(shù)或模型結(jié)構(gòu)上的靈光一現(xiàn)。

加之如今模型迭代速度已提速到以月為單位，行業(yè)整體節(jié)奏不斷加快，單家企業(yè)要靠自身覆蓋所有場景的研發(fā)需求，既不現(xiàn)實也難以跟上迭代步伐。

機(jī)器人行業(yè)的現(xiàn)實研發(fā)困境也更為突出：應(yīng)用場景高度碎片化，從家庭掃地到戶外割草，從工業(yè)搬運到服務(wù)家庭，每個場景的需求都截然不同。

多數(shù)企業(yè)都面臨數(shù)據(jù)短缺、開發(fā)工具及環(huán)境匱乏的不同困境，一家做割草機(jī)器人的初創(chuàng)公司，可能連不同地形的障礙物數(shù)據(jù)都湊不齊。研發(fā)四足機(jī)器人的團(tuán)隊，往往要花數(shù)月時間搭建開發(fā)框架。

這些碎片化的難題，單靠一家企業(yè)自身從0到1的突破，需要耗費大量的時間和成本。

而一個可通用的底層方案，會帶來效率大幅提升，加速生態(tài)成型。基于這種思考，地平線推出具身智能開源模型和HSD Together模式，同時，明確其生態(tài)定位：無論在智能駕駛時代亦或是機(jī)器人時代，地平線都選擇只造兵器不打仗。

地平線旗下地瓜機(jī)器人CEO王叢認(rèn)為，具身智能行業(yè)終將走向場景多元、生態(tài)各異的方向，注定不會是一個寡頭壟斷的市場。

而生態(tài)模式的分野也正源于此，一種是特斯拉式的"帝國模式"，以閉環(huán)生態(tài)掌控從芯片到整車的全鏈條，用極致管控定義單一品類的終極體驗。

另一種則是地平線選擇的生態(tài)模式，不做最高的那棵樹，而是成為生態(tài)生長的土壤。二者究竟孰優(yōu)孰劣，在AI智能時代，或許沒有唯一的答案，所謂"不造車、不造機(jī)器人的特斯拉"，是地平線選擇跳出產(chǎn)品競爭擁抱生態(tài)的一種答案。

在如今的具身智能B端、C端以及工業(yè)具身等明星企業(yè)中，地平線土壤上生長起來的具身智能故事正在繁衍。

張玉峰曾任地平線智能汽車事業(yè)部總裁，今年8月離開地平線后創(chuàng)辦了聚焦于B端工業(yè)場景的無界動力。地平線智能駕駛總裁余軼南，2024年離開地平線后，創(chuàng)辦了聚焦C端機(jī)器人產(chǎn)品的維他動力。

在首屆技術(shù)生態(tài)大會上，余軼南、張玉峰等創(chuàng)始人受邀再回地平線，對機(jī)器人賽道創(chuàng)業(yè)做了分享。

維他動力CEO  余軼南

有前地平線人向雷峰網(wǎng)坦言，“余凱是一個戰(zhàn)略型的創(chuàng)業(yè)者，這是與很多創(chuàng)業(yè)者最根本的不同，他的視角沒有局限在未來的五年要做什么，而是圍繞一個機(jī)遇可以把盤子做多大。”

更長遠(yuǎn)來看，基于生態(tài)的理念，地平線可以快速培育出一個“地平線系”，提升具身智能產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效率，最終達(dá)成地平線的生態(tài)賦能者定位。

在這次生態(tài)大會上，有一位業(yè)者向雷峰網(wǎng)傳達(dá)了一個非常有意思的論點：如果百度是中國自動駕駛的黃埔軍校，那么，地平線或許就是未來中國PhysicalAI的黃埔軍校。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)

12月2日，小鵬與華為宣布，小鵬X9超級增程全球首發(fā)搭載華為DriveONE全棧高集成高壓油冷發(fā)電機(jī)，該發(fā)電機(jī)也是小鵬鯤鵬超級增程技術(shù)的“心臟”。

這是今年雙方的第二次正式技術(shù)合作。今年的6月，小鵬與華為聯(lián)合發(fā)布車載AR-HUD，并首發(fā)搭載于小鵬G7。

小鵬X9超級增程是小鵬與華為在2024年11月達(dá)成全面增程合作后的首款落地產(chǎn)品。華為智能電動產(chǎn)品線總裁王超表示，促成此次牽手的原因是，二者在增程技術(shù)方面的追求有著不謀而合的同步。

據(jù)介紹，華為在動力總成方面的研究可追溯至11年前，其在2014 年就已經(jīng)啟動新能源動力相關(guān)的技術(shù)研發(fā)，2018 年推出國內(nèi)首款油冷動力總成，2020 年推出首款多合一動力總成，不斷進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化后，其在2024 年發(fā)布了首款高壓增程產(chǎn)品。

在2024年4月的北京車展上，華為基于DriveONE提出增程與純電共平臺，要造沒有“里程焦慮”的電車。同年，小鵬在科技日上發(fā)布了鯤鵬超級電動體系，規(guī)劃為一款車型支持純電及增程兩種動力形式，以“一車雙能”戰(zhàn)略進(jìn)入增程市場。

將增程對齊純電用車體驗，雙方合作的契機(jī)由此展開。

華為和小鵬此次合作著重解決行業(yè)傳統(tǒng)增程動力系統(tǒng)帶來的布局空間、續(xù)航、能效、無感等四大問題。

王超表示，在增程系統(tǒng)加入后，電機(jī)橫向尺寸成為前艙最核心的布局挑戰(zhàn)。小鵬汽車與華為選擇將發(fā)電機(jī)與電控等部件進(jìn)行高集成度設(shè)計，結(jié)合小鵬的前艙一體壓鑄技術(shù)，實現(xiàn)零部件82合?，極致保留前艙空間。

在續(xù)航及補(bǔ)能上，更長的續(xù)航則來源于更大的電量及更高效的用電量，華為首創(chuàng)的“旋疊飛瀑油冷”架構(gòu)的發(fā)電效率可以比業(yè)界發(fā)電機(jī)高出1個點，多1%發(fā)電就可以多1%的純電續(xù)航，這也是小鵬X9在油箱見底的時候，還可以按照小鵬X9的綜合續(xù)航里程延長16公里的技術(shù)來源。

為了徹底減少“續(xù)航焦慮”，充電速度的提升是接下來小鵬及華為增程技術(shù)演進(jìn)的一大方向，王超表示，從 2023 年 以來普遍為40 - 60 分鐘的補(bǔ)能速度，將有可能在2027 年實現(xiàn)小于 10 分鐘甚至小于 5 分鐘的補(bǔ)能，對齊燃油車的加油速度，做到油電同速。

同時，王超預(yù)計 2027 年可以實現(xiàn)2000Km續(xù)航的增程產(chǎn)品。

小鵬X9超級增程的“無感靜謐”則是搭載了GCU控制精準(zhǔn)主動停缸技術(shù)，實現(xiàn)增程器啟停無感。據(jù)介紹，該技術(shù)于2023年預(yù)研完成，由小鵬與華為聯(lián)合研發(fā)。

過去的合作中，小鵬汽車副總裁及汽車技術(shù)委員會主席顧捷稱，雙方的團(tuán)隊都把自己逼到了極限，也由此磨合和建立了信任：“因為都知道，對方給你提供的技術(shù)和方案，就是他的極限，不會懷疑有所保留”。

在交流的最后，顧捷也用“沒有上限”定義了小鵬與華為的未來合作可能。

在技術(shù)交流會后，雷峰網(wǎng)等媒體與小鵬汽車副總裁及汽車技術(shù)委員會主席顧捷、華為智能電動產(chǎn)品線總裁王超進(jìn)行了交流。

以下是本次交流會的問答內(nèi)容，雷峰網(wǎng)作了不改變原意的編輯：

Q：為什么這次選擇在華為的地盤上辦這次發(fā)布會，是不是預(yù)示著雙方會有更多、更深度的合作？

王超：華為與小鵬現(xiàn)在在增程，未來在動力總成和運動域上會有更多深入的合作，前提是華為能給小鵬的各種車型帶來更好的用戶體驗。

顧捷：小鵬是一家在技術(shù)研發(fā)投入非常重的創(chuàng)業(yè)公司，強(qiáng)調(diào)全棧自研，但不代表什么東西都自己做，有所為和有所不為的最終目標(biāo)都是要對產(chǎn)品力有提升。和華為在2021年到2022年就已經(jīng)開始做了很多合作，第一次技術(shù)合作是2023年。華為是小鵬汽車非常重要的合作伙伴，我認(rèn)為今后雙方的合作沒有上限，至于到什么程度，我們會根據(jù)自己的節(jié)奏跟華為進(jìn)行深入討論。

Q：很多車企和華為有不同領(lǐng)域的合作，有智能化的、有電動化的，如何看待市場差異化？

王超：華為秉承平臺化技術(shù)的開發(fā)方向進(jìn)行深入開發(fā)，研發(fā)一項技術(shù)更多的是考慮技術(shù)能發(fā)揮的作用。關(guān)于差異化體驗，會和小鵬等合作伙伴交換意見，明確品牌調(diào)性想要的差異化體驗和需求后，再從技術(shù)庫、產(chǎn)品庫里找相關(guān)的技術(shù)。

顧捷：小鵬汽車在很多領(lǐng)域有很多的前瞻的技術(shù)要點也是差異化的基本保障。每個產(chǎn)品團(tuán)隊、技術(shù)團(tuán)隊都有平臺化的需求，基于平臺化的技術(shù)再做相應(yīng)的適配性個性化需求開發(fā)，需要和雙方在合作上非常開放和信任，和華為、和大眾的合作都是如此。

Q：小鵬X9的訂單量非常不錯，華為有哪些措施確保華為DriveONE下一代的增程發(fā)電機(jī)的供貨？

王超：確保供貨這方面非常成熟。我們跟小鵬汽車的合作非常深入，從前端的市場側(cè)到現(xiàn)在的研發(fā)側(cè)，到實際的供貨側(cè)都是立體化的合作，而且我們正在打通IT，正在立體化的共享。我們跟小鵬汽車有三年多交貨經(jīng)驗，雙方在數(shù)據(jù)共享、備貨的機(jī)制等方面的磨合都比較成熟。

Q：小鵬X9超級增程上雙方的技術(shù)合作是怎么協(xié)同的，二者各自扮演什么樣的角色？

顧捷：超級增程系統(tǒng)我們有架構(gòu)設(shè)計，要基于一車雙能的架構(gòu)完成超級增程的產(chǎn)品開發(fā)，從產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品核心功能和性能的定義，是由主機(jī)廠小鵬汽車完成。

開發(fā)的過程中我們提出了很多非常有挑戰(zhàn)的指標(biāo)，和華為的強(qiáng)強(qiáng)的組合最終解決我們提出非常高標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)要求。

王超：雙方在增程開發(fā)上的理解很同步，比如說部件我們需要減小1公分，需要總成部件做什么，華為方會毫不猶豫的投入，需要整車部件做什么，小鵬方也會毫不猶豫的投入。

顧捷：雙方團(tuán)隊都把自己逼到極限，互相信任提供的技術(shù)和方案就是極致的，不會有所隱瞞或有所保留。

Q：大家現(xiàn)在都擔(dān)心電池車使用壽命時長的問題，DriveONE下一代增程發(fā)電機(jī)的加入，能滿足用戶多少年的使用壽命，甚至在使用過程中是否需要進(jìn)行頻繁的保養(yǎng)等等？

王超:整車是有明確設(shè)計規(guī)范的，我們是按照整車設(shè)計規(guī)范和國家相關(guān)要求來做相關(guān)實驗。并且我們在做實際發(fā)電機(jī)調(diào)整的時候，會調(diào)整成增程用的發(fā)電機(jī)，把發(fā)動機(jī)的轉(zhuǎn)速做了聚焦，更好的用于增程段做相關(guān)的變化，這樣使發(fā)動機(jī)的壽命更長，并且也做了大量的測試實驗。

正常來說，發(fā)動機(jī)本身是要按照相關(guān)的維護(hù)和保養(yǎng)流程做相關(guān)的保養(yǎng)，而實際的設(shè)計過程中，我們會按照免保養(yǎng)的方式進(jìn)行相關(guān)的設(shè)計，提升體驗。

Q：下一代超級增程發(fā)電機(jī)有沒有預(yù)留OTA的冗余，比如說明年OTA新的軟件版本，讓發(fā)電機(jī)擁有更高效的效能？

顧捷：國家對OTA的管理和管控不斷的提升，今后OTA是能實現(xiàn)某些性能的改進(jìn)和提升，客觀的講，物理系統(tǒng)實際上是有物理上限和邊界的，不要過于期待能從70千瓦提升到90千瓦，這是不現(xiàn)實的。

精益化的層面，依托小鵬在人工智能上不斷的迭代、大模型的迭代和訓(xùn)練、數(shù)據(jù)不斷加強(qiáng)的情況下，用車場景的精益化、針對個性駕駛的匹配度層面會有更好的感知。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)