大會最核心的發布，是鈦動科技 CEO 李述昊 所提出的“AI 上班論”與“雙引擎戰略”——以 MarTech Multi-Agent 平臺 Navos 與 全球增長大模型“鈦極（Tec-Chi）” 共同構建智能化出海的新底座。

李述昊的判斷直接而明確：2025年是AI應用元年。

在他看來，生成式AI的快速演進，意味著AI 已完成了“九年義務教育”，而當前階段，是時候讓它真正走入產業、走向崗位——AI要開始上班了。

鈦動科技要解決的問題，正是讓AI從“懂原理”到“懂業務”。

李述昊認為，大模型為AI提供了語言與認知的底座，但要讓AI創造實質商業價值，需要讓它掌握“本科級”的產業知識，比如品牌增長、跨境營銷、消費者洞察等，這些正是鈦動多年在出海生態積累的Know-how。

李述昊將這一轉變比喻為“第四次產業革命”的核心。他表示，前三次產業革命釋放了體力，AI革命釋放的是腦力。

此次發布的“雙引擎戰略”，或許是鈦動科技向AI驅動公司轉型的關鍵節點。

Navos（取自 Navigation + OS）是鈦動自研的 MarTech Multi-Agent 平臺，旨在為企業提供全球出海導航。它整合了市場洞察、創意雷達、廣告監控與數據報告四大模塊，能夠實時捕捉全球市場變化，分析爆款素材，監控多平臺投放，并輸出定制化報告，讓AI成為企業的數字投手。

鈦極（Tec-Chi） 則是一套面向出海營銷場景的全球增長大模型。其名字源于“太極”的哲思：AI（陽）代表智能能力的顯性輸出，BI（陰）代表數據資產的隱性積累。兩者合一，形成持續迭代的智能增長飛輪。

據鈦動科技技術VP 陳德品介紹，鈦極大模型基于鈦動十年出海經驗訓練，覆蓋200多個國家和地區市場數據，形成了全球營銷知識圖譜，具備跨語言、跨文化的持續學習能力。

在ICCV 2025 AdsQA評測中，鈦極的多模態理解能力已登頂業界SOTA，成為廣告與營銷垂直領域的領先模型。

會場上，教育部長江講席教授、香港中文大學數學人工智能中心創始主任曾鐵勇教授指出，一個好的Agent不只是能聊天，而是能主動工作、能帶來產出。

鈦動科技的Navos多智能體系統，與其想法有著異曲同工之妙：它能讀取商品鏈接，自動識別產品特征與市場趨勢，生成本地化營銷方案；能結合文化語境生成廣告腳本、匹配合適的達人；還能實時監控廣告表現，當ROI下滑時自動關停低效投放。

在演示中，Navos完成了過去十人團隊需半天才能完成的任務，用一句自然語言指令即可執行。

鈦動的業務起點是出海營銷，但李述昊的演講卻深刻洞察了出海營銷的新趨勢。他提出了一個核心判斷：AI將幫助中國制造業從“賣便宜”轉向“賣喜歡”。

中國企業在供應鏈、工程師體系上具備全球優勢，但在品牌與文化輸出上長期受限。

AI的出現，為消除文化差異提供了新的路徑。

“生成式AI讀過幾億倍于人類的內容，它能理解文化，也能重新表達文化。”

李述昊認為，這意味著AI將成為中國品牌全球化的語言橋梁，幫助中國商品以情緒價值、社交價值贏得海外市場。雷峰網雷峰網雷峰網

具體了解后發現，鷗鷺此次針對亞馬遜商品銷量的指標向付費用戶承諾，如銷量數據比任意廠商的銷量數據準確性差，用戶的付費賬號有效期直接延長，在此期間用戶可免費使用鷗鷺產品相關功能，直至鷗鷺數據更準為止。

眾所周知，亞馬遜官方對商品的銷量一直沒有對外公開，但是商品的銷量對賣家而言又是關鍵的選品和運營決策因素，所以眾多第三方選品工具對亞馬遜商品的銷量進行的數值預估。商品銷量預估的準確性對賣家而言，是經營決策中關鍵中的關鍵，所以銷量預測模型也是各家選品工具的核心秘密武器。

鷗鷺，作為老牌的選品工具，此次不僅向市場承諾，銷量不準免費使用。同時在鷗鷺的產中上線了一個銷量準確性檢測的小工具，供賣家朋友們方便使用。

此工具通過公開的誤差率計算方法，以用戶真實商品銷量為基準，計算鷗鷺預測的商品銷量與第三方預測的商品銷量，哪一家預測的銷量更接近于用戶真實的商品銷量，更接近于用戶真實銷量的工具，為勝者。計算方法和公示在鷗鷺的產品頁面中也有詳細介紹和說明，可以說是公開、公正、公平。

據鷗鷺負責人表示，“鷗鷺數據產品一直致力于數據準確性的探索和研究，通過大量的歷史數據積累和廣大亞馬遜賣家行業經驗的分享與沉淀，構建了商品、關鍵詞等關鍵數據的數智模型，努力為廣大的賣家朋友提供更準、更可靠的數據決策支持。此次鷗鷺以商品銷量為開端，開啟“數據保障計劃”，今后有更多、更準的數據指標，向賣家朋友承諾，數據不準，免費使用”！

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為了幫助品牌零售商家在新常態下獲得利潤增長，有贊在AI的加持下，圍繞“營銷轉化”和“復購分銷”兩個核心方向，對產品和服務進行了升級。會上有贊還發布了提供生意咨詢的獨立產品“有贊生意專家”。

提升營銷轉化，讓消費者“喜歡買、快速買、買得多”

縱觀有贊業務的發展脈絡和產品服務的變遷，都是圍繞著社交網絡和私域的“營銷轉化”而展開，而提升營銷轉化的關鍵，在于如何讓消費者“更喜歡買、更快速買、買得更多”。發布會上，白鴉介紹了有贊在店鋪設計、體驗優化和連帶增購上的全新升級。

為了讓消費者更喜歡買，有贊在店鋪裝修和商品展示方面進行了升級。并且結合 AI 能力，重構了商城和門店產品的裝修流程，商家可以直接選擇不同的裝修主題，與智能助手對話，就能輕松完成店鋪裝修。此外，針對一些高級裝修需求，有贊也專門設計了 AI 相關的能力，例如復制粘貼和自動匹配生成的能力，讓店鋪裝修設計的效率得到提升。

為了讓消費者更快下單，有贊對線上線下的下單流程進行了極簡優化，并且分析了消費者的猶豫點，有針對性地進行優化，如突出營銷活動的最優價，清晰展示會員和分銷員權益等。

為了讓消費者購買更多，提高連帶率和客單價，有贊推出了多種營銷插件，如打包一口價、第二件半價、滿減滿送、加價購等，幫助商家提高銷售轉化率和客單價。

強化復購分銷能力，推動客戶運營系統升級

“復購分銷”則是有贊為商家提供的另一個核心價值創造，據白鴉介紹，在過去幾年里，有贊圍繞基礎 CRM 系統、客戶權益系統、客戶連接體系、內容運營系統和場景營銷系統這五個核心模塊，不斷加強能力建設，形成了一個日益完善的“客戶運營系統”。

有贊的基礎 CRM 系統通過實時數據打通，整合公域和私域數據，為商家提供全面的客戶資產報表。該系統不僅實現了數據的實時更新和計算，還通過自動標簽和客戶分群，為商家提供了精細化運營的可能性。白鴉透露，有贊 CRM 近期還將上線口碑分析功能，幫助商家整合線上線下評價，提供智能化建議。

有贊的客戶權益系統提供了會員身份、權益、積分商城和營銷卡券等管理功能，并通過自動化、智能化的執行策略，幫助商家提高客戶忠誠度和活躍度。據雷峰網了解，該系統還能夠防止薅羊毛行為，為商家節省成本。

有贊多元化的客戶連接體系，整合了企業微信、短信、5G 信息、AI 外呼、小程序和公眾號等多種信息通道。同時，建立了更有溫度的“人與人連接”，尤其是充分發揮導購、會員和員工的作用，建立更廣度的連接和分銷體系。同時，也幫助總部運營更好地管理和賦能導購、會員和員工。目前有贊鏈接了超過280萬個導購、會員和員工分銷員，每年為商家帶來接近400億的增量生意。

而升級后的有贊內容運營系統提供內容分析、內容生產和內容管理能力，幫助商家生產和推廣更能打動客戶的個性化內容。

此外，有贊的場景營銷系統將客戶資產數據、推薦內容和觸達通道有效串聯，結合不同的消費和服務場景，進行精準營銷。該系統通過消費者運營分析、商機洞察、多渠道觸達和私域銷售轉化等步驟，幫助商家實現業績增長。

建設開放生態，鏈接600款應用，超百家服務商

除了不斷升級產品服務，有贊還在持續擴大“朋友圈”，圍繞現有產品體系構建“開放產品”能力和運營開放生態。

一方面，有贊圍繞公轉私、用戶運營、營銷轉化、交易鏈路等場景，構建了相對完整的配件市場。據白鴉介紹，目前，配件市場已上線超過 600 款應用，涵蓋 20 多個類目。這些配件市場的應用基于有贊云，與有贊的產品融合，共同為商家提供服務。

對于開發者來說，有贊不僅可以提供商家側的需求供給，還能協助開發者打造匹配的產品解決方案，同時開發者也可以共享有贊的銷售服務體系，為商家提供更好的使用服務和交付。

在全鏈條數據化管理的“上下游數字化打通”方面，已有數百家生態合作伙伴參與進來，與有贊共同推動了供應鏈的數字化轉型。

截至目前，通過與生態伙伴的協作，有贊已經形成了覆蓋本地生活、醫藥、酒店、百購等多個垂直行業，以及批發、周期購、企業內購等多個場景的解決方案。

智能化運營系統進化，發布有贊生意專家

在過去的一年里，有贊全面擁抱 AI，并發布了智能化運營系統——加我智能。作為有贊產品體系智能化的底層模型，加我智能目前已經支持了有贊微商城、有贊門店、有贊 CRM、有贊智能導購、有贊企微助手、有贊美業、群團團等全線產品的智能化。在白鴉看來，AI 下一步發展的核心是如何融入業務場景，結合人工智能用最簡潔易用的產品體驗給用戶交付有用的結果。

“更多結合場景的AI應用我們都在計劃開放中。”白鴉透露，目前加我智能包含了五大核心應用類型：營銷內容創作、功能使用協助、數據查詢分析、自動任務執行和經營咨詢建議。

在營銷內容創作方面，有贊針對文案和圖片創作能力進行了智能化訓練，以確保生成的營銷內容與商品詳情和消費者畫像相匹配。同時，這些創作的內容會進行數據跟蹤，以實現內容創作場景的迭代和優化。這些創作能力也被嵌入到具體的功能場景中，方便商家隨時使用。

在功能使用協助方面，有贊推出了兩個 AI 產品：“老賈”和“智能助手”，分別服務于內部員工和商家，能夠快速回答問題、提供案例和報價方案。目前，智能助手在產品功能使用咨詢和協助方面的準確率已經達到 90%以上。

在數據查詢分析方面，智能助手能夠快速檢索數據、調出會員資料并生成交易報表。此外，加我智能的自動任務執行能力，如自動生成“周報”經營報告，節省了商家的時間和精力。經營咨詢建議能力則為商家提供了個性化的經營方向和方案建議，并且這些方案建議被選擇后還能自動化的執行。

為了讓更多商家體驗到智能化系統的便利，有贊發布了“有贊生意專家”，這是一個無需開店即可使用的獨立產品。它匯總了有贊 12 年的最佳實踐和行業報告，能夠為商家提供經營建議和行動方案。

白鴉表示，這些智能化應用的核心價值主要有三類：

1、 節省學習和操作成本，降低人才要求；

2、提高運營方案成功概率，降低試錯成本提高業績；

3、 提供創意供給并加速迭代，提高營銷轉化能力。

除此之外，有贊還將優秀實踐模板化，簡化商家使用智能化系統的流程，使得操作簡單快捷。

白鴉認為，過去SaaS是堆砌了眾多功能的效率工具，遇到AI的SaaS變成了低成本使用的創造力工具。有贊也正在從一個“數字化軟件公司”，演變成一個“智能化運營系統服務商”。（雷峰網）

圖：阿里國際站“Co-Create 2023”峰會現場

據了解，此次峰會將持續兩天，期間有50多場嘉賓演講、圓桌論壇、技術分享等豐富活動，預計將發布包括基于AI的下一代全球采購工具等一系列新技術。同時還有多位海外知名創業者、嘉賓將分享全球最新的市場趨勢。

眼下時值全年最大的外貿采購季——阿里國際站“9月采購節”，此次峰會在美國當地受到的歡迎超出預計。早在峰會開始前一周，門票就在當地受到“瘋搶”，甚至登上了當地售票APP的熱門第一名。而地標建筑上也亮起了阿里國際站的標志。

圖：美國拉斯維加斯的地標建筑亮起了阿里國際站的介紹

活動現場，記者看到會場里人頭攢動，海外買家不斷地在找阿里國際站的團隊、來自中國的供應商交談，“Alibaba.com”的聲音反復響起。

主辦方原本準備了2000杯咖啡，也是瞬間秒空。當地的會務供應商“無奈”表示，很久沒有出現一場峰會咖啡sold out的情況了。

峰會現場的攝影師更是發出“抗議”，因為人太多，原本設計各種拍攝線路全部因為“擁堵”取消。

圖：阿里國際站“Co-Create 2023”峰會現場人頭攢動，海外買家熱情高漲

 多位海外買家表示，阿里國際站是當地最受歡迎的數字貿易平臺。從美國市場的應用商店排名中可以看到，僅面向企業客戶的阿里國際站高居第14位，甚至超過近來火爆的“山姆會員店”APP。

此次一同赴美參會的阿里國際站商家“貝昂科技”也告訴記者，來到這場峰會，感受到海外買家的熱情超出想像，僅僅一上午他們就接到了超過50多位海外采購商的詳細詢問。展位上的主打產品——無需濾網的空氣凈化器，因其更趨綠色環保的性能，成了海外買家的“網紅打卡點”。

而阿里國際站的一位工作人員也告訴記者，現場來詢問的客戶不僅來自北美，甚至還有從牙買加專門趕來的海外采購商，他們都在詢問怎么入駐阿里國際站。而在線上直播間里，更是英語、法語、阿拉伯語等數十種語言交替刷屏，分享著用阿里國際站采購的各種經驗，甚至還有很多人從非洲發來問候。

事實上，隨著數字貿易成為全球貿易不可逆轉的大趨勢，阿里國際站在各個市場愈發受到關注，成為中小企業便利參與全球貿易的必選項。雷峰網雷峰網雷峰網

AI應用于營銷行業已經多年，以往決策式AI對營銷投放格局的變化重塑，帶來了行業的第一次顛覆，如今生成式AI進入創意領域，正為營銷行業帶來第二次顛覆。

“創意”，過去一直被認為是人腦的“專利”，是營銷人最引以為傲的資本，如今面對模版化、工業化生產創意內容的 AIGC ，興奮與焦慮并存，是當下營銷人精神世界的真實寫照。

然而，可以確定的是，AIGC并不是敵人，它將帶來營銷生產力的大爆發，將把營銷領入極致個性化的時代，帶來效率和體驗的極大提升。

營銷領域新一輪技術變革已經開啟，關于AI創造力、實際應用、產業格局變化等，仍有許多待解的問題。

為此，雷峰網在大模型時代的商業創新專場中，邀請了五位市場營銷領域的戰略家、實干家，圍繞繞數智時代的商業洞察與商業創新，從不同角度切入，闡述大模型時代下對于營銷的最新思考。

世界營銷學之父、科特勒咨詢集團創始人菲利普·科特勒（Philip Kotler）分享了最新的營銷技術及對未來營銷的洞察。

Marketeers主編、MarkPlus首席執行官Iwan Setiawan站在新技術與營銷結合的視角，分享了數智時代商業革命性的機會到來，類人技術廣泛應用在每個商業環節中，企業如何更好地應用新技術，在各個環節中實現技術性營銷。

世界營銷論壇聯合創始人Hermawan Kartajaya陳就學分享了什么真正對商業發展的價值與價值觀的理解，并站在共同發展角度，指出東盟是中國企業出海發展的絕佳之地。

科特勒咨詢集團全球合伙人、大中華及新加坡區CEO曹虎指出AI+ESG 時代的營銷戰略，應當是打造符合ESG價值觀的品牌，成為驅動企業增長的引擎，真正交付承諾顧客的價值。

高端品牌實驗室主任段傳敏對中國高端品牌國際化發展進行了展望，并對打造高端品牌的核心要素做了全新詮釋。

“現代營銷學之父”菲利普·科特勒：AI時代的未來營銷

世界正在快速變化，一邊舊有業務被摧毀，一邊新的業務和公司正在誕生。面對不斷變化的市場威脅和機遇，有太多公司因無法識別變化或沒有做出改變的能力，很可能走向死亡。

麥肯錫用長達76頁的文件，分析了生成式AI和自動化可能對各個行業產生的影響，包括哪些工作最有可能被破壞，以及想要在這種環境中生存，管理者和員工需要做些什么。

站在營銷的角度，菲利普·科特勒認為，當前大量的營銷人員，仍遵循著現有的“程序和官僚主義”，并以此作為一名“專業營銷人員”的判斷標準。事實上，這種標準已經過時，新市場需要的是“企業家型營銷人員”。

對于企業也來說，“專業營銷人員”可以用來實現短期銷售目標。企業如果想要長期生存，還需要依靠“企業家型營銷人員”，他們不僅擅長銷售，而且還可以發掘新的市場機會，帶來新的業務。

所謂營銷，菲利普·科特勒的定義是“CCDVTP”，即一種通過創造（create）、交流（communicate）和傳遞（deliver）價值（value），幫助目標市場（ target market ）獲取利潤（profit）的行動。

營銷的核心在于“管理價值”，產品、服務、品牌、價格、激勵、溝通、分配均是創造價值的方法。

具體而言，如何創造價值？

理解客戶真正需要什么樣的產品十分重要。泰德·萊維特（Ted Levitt）教授曾做過一個比喻，當客戶需要用鉆頭在墻上打洞時，相比于購買鉆頭，客戶更想購買的其實是現成的洞。 后來，克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）教授進一步指出，相比于購買現成的洞，客戶真正想要的是，能在需要時租用鉆頭。

明確并且強化自己的品牌也十分重要。比如，當一位蘋果生產商對外宣傳他的蘋果是“最甜的”時候，也同時意味著他將失去一批不喜歡甜蘋果的顧客。對于企業來說，必須認真思考品牌的定位和面向的人群，而后不斷強化品牌屬性，從而讓人們記住你的公司。

除此以外，企業也可以通過增加服務和講故事等方式，創造“有價值的時刻”，提高客戶對產品的感知。

菲利普·科特勒指出，每個公司都必須至少管理好三件事：企業的定位、差異化和品牌。

以咖啡為例，制作一杯咖啡的咖啡豆本身價值1-2美分，當被裝進包裝袋放到超市貨架上時，價值升高到5-25美分，當這些咖啡豆在甜甜圈店被做成一杯咖啡時，可以賣到75美分-1.5美元，而當這杯咖啡出現在星巴克時，則可以賣到2-5美元。

咖啡豆例子揭示的道理是：品牌能夠增加產品的價值。

而想要讓品牌深入人心，就需要讓人們在提到某品牌時，心里自然而然浮現出一個關鍵詞，就像提到耐克想到的是性能，提到沃爾沃想到的是安全，提到3M想到的是創新。為此，企業可以通過設計品牌口號和LOGO，加深品牌在消費者心中的認知。

當下，AI的發展使得人們可以越來越多的通過算法指導某個領域的決策，并在極短的時間內得到一個具體問題的答案。

AI也為營銷領域帶來了更多新的營銷工具，包括營銷決策算法，日常營銷活動的營銷自動化，以及更加精準的買家旅行地圖等。借助新的營銷工具，企業可以獲得更多客戶。

最后，菲利普·科特勒總結了未來營銷領域的五個發展趨勢：

營銷的成功將主要取決于明智的定價、強大的品牌和擁有主導的分銷地位。

人工智能的營銷創意將至關重要。

營銷人員將使用客戶旅程圖、接觸點營銷、人物角色、內容和影響者。

營銷人員將越來越多地使用預測分析和機器學習來識別和轉換最佳前景。

營銷人員需要追求可持續性和去市場化。

MarkPlus 首席執行官 Iwan Setiawan：營銷5.0以人為本的技術

Iwan Setiawan的演講分為三個部分，分別是營銷的新景象、新戰略和新思維模式。

首先，Iwan Setiawan從影響營銷發展趨勢的新景象談起，指出了五個會影響未來營銷的關鍵問題。

第一個問題是注意力之爭。人類世界每天產生2.5萬億字節的內容，然而人只有8秒的注意力，這意味著未來的營銷需要非常個性化，與用戶需要的信息有極強的相關性， 如果只是一些通用信息，則很可能被用戶忽略。

第二個問題是代溝。今天的世界，嬰兒潮一代、X世代、Y世代、Z世代、阿爾法世代共同生活在同一個空間中，每代人都有不同的偏好和需求。Z世代、阿爾法世代出生于互聯網時代，對互聯網有著極強的依賴，因此他們是AI營銷的主要目標。

第三個問題是實體數字化“phygital”的興起。未來世界不會是百分百的數字化世界，而是一個物理世界和數字世界相互交融的世界。當下，“網上瀏覽實體店購買”和“實體店瀏覽網上購買”這兩種交易方式，在全球總交易中占據三分之二。舉例來說，當人們想要購買汽車時，通常會選擇先在線上研究學習，然后到線下實體店購買；當人們想要購買服裝時，則會選擇先在實體店試穿是否合適，然后到網上尋找同款打折的衣服。Iwan Setiawan認為，這兩種相互互動的交易類型，將在接下來的5-10年中占據主導地位

第四個問題是以顧客體驗為使命。基本上，許多公司都專注于產品創新，過去20年的創新量主要集中在產品或功能上，但它實際創造的價值卻很少。 相反，極少有公司在客戶體驗上多費功夫，但提升客戶體驗卻為企業創造了更多的價值。因此，未來的營銷中，在產品的價值創造方面，客戶體驗將比價格本身更重要。

第五個問題是兩極分化的市場。大多數成功的品牌，在顧客群體上都存在兩極分化現象，因為這些品牌本身就不想滿足所有人，比如星巴克和麥當勞，愛他們的人和討厭他們的人幾乎是一樣多的。

其次，Iwan Setiawan指出，要踐行新時代營銷5.0的概念，應該將全新的客戶體驗與下一代技術結合起來。

新時代的客戶體驗的特點是，具有很強的社交屬性。這種社交屬性貫穿在整個“客戶旅程”中，包括意識、興趣、問詢、行動、支持五個階段。最開始人們接觸到一個產品，當對此感到興趣時，就會進入提問階段，包括在搜索引擎上搜索，在社交媒體上交流，咨詢身邊的朋友和家人，最終決定是否購買，如果選擇購買并在使用過程中體驗良好，他們將很有可能向其他人推薦這款產品。

下一代新技術的主要特點是仿生。通過在客戶旅程中部署新技術，可以增強客戶體驗，而這些新技術的核心邏輯就是模仿人類。如人工智能模仿人類的思考；自然語言處理模仿的是人類的交流，傳感器技術試圖模仿人類的五種感官；機器人技術模仿人類的移動；元宇宙模仿人類的想象；物聯網和區塊鏈模仿人類社會的連接。

最后，Iwan Setiawan指出，想要掌握新時代的營銷概念，需要形成新的思維模式。

第一點，營銷是數據導向的。我們擁有海量線上線下數據，但如果營銷時只使用生成信息，而不是個性化信息，就不會引起用戶注意，因此企業需要有一個個性化的營銷平臺，用來更好的定位目標用戶，要做到這一點，企業需要先構建一個數據生態系統。

第二點，營銷具有預測性。當前已經有公司開始使用機器學習預測細分市場需求，以便能夠以正確的產品直接瞄準目標。比如，百事可樂在分析數百萬個社交媒體數據后，預測出了消費者關于口味的趨勢，并以此開發了一種產品。通過這種方式，企業不僅不需要反復試錯，甚至可以提前預測產品成功的可能性。

第三點，營銷是情景化的。未來的營銷將真正針對每個人不同的需求，實時提供個性化的產品推薦。比如Walgreens（沃爾格林）通過冷柜門上的人臉檢測攝像頭和后端AI算法，可以檢測人流量，性別，年齡等信息，并根據這些數據向不同的人提供個性化推薦。

第四點，營銷得到了增強。對于銷售人員來說，可以將一些基本問題的問答工作放到聊天機器人上，這不僅可以減少銷售員的工作量，還可以讓他們更高效地做他們最擅長的事情，從而提高整體效率。

第五點，營銷是敏捷的。時尚快消品牌ZARA每隔兩周就會更新一次服裝設計，它的工作方式是，由位于西班牙的總部分析社交媒體、全球時裝秀上關于服裝趨勢的對話，根據這些數據完成設計、材料采購、生產等一系列工作，然后通過其快速的供應鏈將服裝運送到全球各地的門店，這些門店的銷售數據又會反映到下一輪風格趨勢中。

世界營銷協會主席 Hermawan Kartajaya：東盟科技商業下的創業營銷

Hermawan Kartajaya將后疫情時代劃分為兩年的恢復期、三年的改革期、五年的上升期三個階段，圍繞這三個階段，企業應該堅持5P可持續發展，具體包括：

人：消除貧窮和饑餓，確保尊嚴和平等，并處在健康的環境中。

繁榮：確保與自然和諧相處，過上富足美滿的生活。

環境：保護地球，保護自然資源和氣候

和平：建設和平包容的社會

合作：通過全球伙伴關系落實議程

隨著人工智能的發展，人們的價值和價值觀也將被重塑，這種變革的驅動力，正在從科學技術、政治法律、行業市場、社會文化、經濟商業五個層面，對整個社會產生巨大的影響。并且，這種變革最終將通過競爭對手和顧客，對企業的商業模式產生影響。

接下來，Hermawan Kartajaya從價值角度，分析了東盟國家的經濟發展狀況。

在他看來，大部分東盟國家大都同屬于一個集群，集群內每個國家的GDP總量都在4000億美元左右。其中，新加坡的人均國內生產總值與其他國家相比是最高的。印度尼西亞人口眾多，GDP總量較高，是一個具有科技投資潛力國家，不過與其他東盟國家相比，互聯網普及率較低，可能會影響對其投資的可行性。

在東盟國家中，新加坡和印尼也擁有最多的獨角獸企業，2023年估值≥10億美元的初創公司中，新加坡有15個，印度尼西亞有8個，泰國3個，越南2個，菲律賓1個，馬來西亞1個。相較而言，東盟國家中，新加坡和印尼是中國企業出海發展的首選。

接著，Hermawan Kartajaya從價值觀角度，分析了影響東盟地緣政治形勢的三個關鍵要素。

首先，東盟是一個高度多元化的地區，有不同的種族、語言、宗教和文化；在政治體系上，東盟東盟成員國擁有從民主到威權的一系列政治制度；在地緣政治回應上，大多數東盟國家傾向于采取對沖策略，以應對美中關系變化。

在東盟和中國的關系上，“一帶一路”是中國與東盟戰略合作的重要標志，從2010年《中國—東盟自由貿易協定》，到2020年《區域全面經濟伙伴關系協定》簽署，東盟與中國的合作關系愈加緊密。

在Hermawan Kartajaya看來，東盟-中國關系的發展，主要是為了制衡美國“霸權”。

然而，隨著雙方合作的深入，印尼人對中國的影響力變得越來越警惕，具體表現為：

2011年，有54%的印尼人認為中國的增長對印尼有利，2021年減少到43%。

2011年，有45%的印尼人認為中國的目標是主宰亞洲，2021年升高到58%。

2011年，有36%的印尼人認為如果中國獲得更大的影響力，印尼的利益不會受到損害；2021年升高到40%。

2011年，有50%的印尼人認為印尼應該和其他國家一起限制中國的影響力，2021年升高到60%。

經濟和國際政治上的變化，為企業帶來了機遇和挑戰，Hermawan Kartajaya認為，在上述大背景下，企業應當從定位、品牌、差異化上找到自己的“戰略競爭力”。

最終，這些企業中會出現兩類公司，一類是“獨角獸”型企業，這類公司突出創業精神，追求股東收益，企業規模通常呈現指數級增長；一類是“斑馬”型企業，這類公司在創業精神和專業主義之間找到了平衡，追求穩健盈利，實現可持續發展。

科特勒咨詢集團大中華及新加坡區 CEO 曹虎：AI+ESG時代的營銷戰略

數智化時代的營銷圍繞兩個話題，一個話題是AI，另一個話題是可持續發展，即ESG（Environmental、Social、Governance），這兩個話題既是未來企業經營的兩大驅動力，也是兩大非常重要的經營環節。

當下，我們生活在一個生活和工作場景被數字化的時代，無論愿意與否，從早晨起床，到工作場所，到休閑娛樂，我們所有的生活軌跡信息都被數字化了。 Facebook、Amazon、Google、 TikTok 四個日活5億以上的流量平臺，以及二十個日活1億以上的流量平臺組成的超級流量中樞，構成了我們今天生活、工作和市場營銷的真實世界。

在這個發生改變的真實世界中，新舊品牌展現出不同的命運路線：一邊，眾多新興消費品牌迅速崛起，他們的市場營銷更好地觸達了年輕一代，為數字時代的“原住民”們打造出了符合他們需求的高度個性化產品。另一邊，很多曾經成功的品牌開始衰落，被邊緣化，甚至倒閉，這是因為他們沒能在變化的消費者，變化的生活方式以及變化的媒體環境中，有效調整自己的營銷策略和營銷資產，沒能找到和消費者有效溝通的方式。

因此，數智化時代下，企業必須把營銷策略和如今被數字化的生產、生活、工作場景結合起來。

想要制定合適的市場營銷戰略，得先明白影響消費者行為的三種力量：社交網絡、智能匹配、全渠道電商。

今天，我們的社交網絡已經從過去的微信、Facebook，延伸到了全真、虛擬、沉浸式的社交網絡，人們越來越愿意相信來自同伴、社群、KOL的信息。消費者獲得信息的方式，獲得信息的豐富程度和對信息可信度的判斷標準都已發生徹底改變。

然而，新的挑戰隨之而來，AIGC 帶來了諸多便利，但同時也創造了大量重復的低質量信息，從中篩選出真正有價值的信息，變得至關重要。

非數智化的互聯網時代，信息的分發遵循“搜索”邏輯，即消費者在產生需求后會用關鍵詞進行搜索，“搜索”邏輯下，大品牌、成熟品類會獲得優先觸達；大量新銳品牌、創新品類則沒有機會通過“搜索”邏輯甚至線下的貨架邏輯和消費者見面，導致企業需要花大量時間做品牌知名度。

數智化時代，信息的分發變成了“推薦”邏輯。這種推薦來自于多模態、多維度的豐富數據，能夠精確還原客戶畫像，新銳品牌、創新產品只要有優質的內容，就有機會按照推薦機制，被推送到消費者面前。

可以說，通過“社交網絡+智能匹配”，可以真正實現千人千面的定制化內容。

數智化時代影響消費者行為的第三個力量是全渠道電商。過去消費者的決策和購買過程通常是分離的，如今內容和產品相互綁定，整個決策購買的鏈路被大大壓縮，消費者可以獲得“所見即所得”的購物體驗。

在 AI 和 ESG時代，伴隨著消費行為的改變，有兩類消費者非常值得關注：一類是“新消費主義”人群，一類是“去消費主義者”。

“新消費主義”人群主要以年輕人為代表，他們的消費品位、品牌偏好、使用場景尚未被大品牌所教育，愿意張開雙臂擁抱新品牌、新科技、新技術和新服務。從消費心理和行為上，這類人群又可以細分成很多獨特的類型，包括力爭上游型、尋求意義型、自我和解型、家庭關愛型、精研隨心型。

“去消費主義”人群反對過度浪費，不買過度包裝的產品，主張實用性消費。他們常常是極簡生活者、“反增長”人士、氣候活動家、理智食物選擇者、環保人士等。

在曹虎看來，這兩類人群代表了一種可持續發展的消費觀念。因此，企業不僅要在品牌端進行傳播，同時要改變商業模式，把產品作為服務，打造產品服務系統（pss）模式。這種模式是一種循環的商業模式，特點是按需使用，不過度擁有。

隨著企業商業模式上的改變，企業也需要“增長營銷人”和“可持續營銷人"，這兩類營銷人之間既是一種相互制衡的關系，也能相互協同。

“增長營銷人”是現在每個企業都有的主流的營銷人，他們幫助企業實現增長，實現更好的廣告投放，更好的產品，更優的定價，更全更深的渠道覆蓋；“可持續營銷人”則關注社會價值，關注商業模式，關注可持續發展，關注使命與愿景。他們不僅創造經濟價值，同時也創造社會價值。

曹虎進一步指出，在 AI 和 ESG 時代中，任何企業都需要進行系統的自我審視，從顧客、產品和渠道端的組合優化中實現結構性增長，從品牌和數智化上尋找戰略性增長的機會。

最后，曹虎呼吁企業突破自我，打開心智，積極擁抱新變化，并用菲利普·科特勒先生的一句話結束了演講：“五年之內，如果你還在用一樣的方式做著一樣的事情，那么你離倒閉就不遠了，而如果你沒有可持續發展理念，那么你一定會倒閉。”

中國高端品牌實驗室主任段傳敏：技術躍遷帶來的高端品牌“革命”

段傳敏在過去20 多年的時間里，一直研究中國品牌的成長，尤其是高端品牌的成長，被譽為“最懂營銷的著名財經作家” ，寫作出版了《高端品牌是如何煉成的》《商業向善：雙虎品牌進化論》《蘇寧∶連鎖的力量》等十多部企業史、經管類書籍。

段傳敏的演講以比亞迪旗下高端汽車品牌“仰望”進行切入。半年前，很多中國人認為比亞迪的仰望就是個笑話，因為一個不斷強調性價比，走低價路線的品牌，竟然要打造一款百萬豪車。然而，“仰望”的問世最終震驚了世界汽車工業界，上海車展期間，比亞迪在2天時間內，售出3萬臺仰望汽車。

在段傳敏看來，多個商業真實案例都證明了中國與高端品牌并不遙遠，并不像過去很多企業家以為的那樣，需要幾十年，甚至上百年的時間。

中國高端品牌崛起傳奇背后，是兩大不容置疑的事實：一是科技成為最大的引力場，中國高端品牌開啟彎道超車進程；二是中國市場成為最大的高端品牌加速器，自2018年以來各行各業迎來高端化浪潮，以手機和汽車行業表現的最為突出。

在高端化這一重要趨勢下，企業想要成功邁向高端，需要經過產品、顏值、體驗、文化、品牌的五重修煉。

產品修煉指的是，企業要有精鋼鉆，產品本身要有競爭力，寄希望于通過營銷向客戶強迫性灌輸品牌觀念的企業，是難以走向世界的。

顏值修煉指的是，在工業設計、創意設計上要有驚艷的效果，要順應當下年輕人的審美趨勢。

體驗修煉指的是，要在產品、功能、場景，消費者的體驗上創造“尖叫時刻”。

文化修煉指的是，企業要追求與消費者的價值共鳴、思想共振，只有觸達消費者靈魂深處，才能夠獲得消費者持續的認可。

品牌修煉指的是，產品不但要有知名度、美譽度和忠誠度，還要有向善的價值觀，符合ESG時代的要求。

過去 40 年里，中國品牌的運營并沒有跟上經濟飛速發展的腳步，段傳敏認為主要有自然因素和實力因素兩大方面的原因。

自然因素包括距離成本、匯率優勢和時間沉淀。其中，距離和匯率問題可以通過“走出去”進行破解。

實力因素包括技術、文化和品牌運營三個方面。其中，文化輸出較難破解，在品牌運營方面，我們過去也做得并不好，大多數企業品牌并沒有進入消費者的心智，消費者對品牌的印象往往只是一個商標，之所以選擇購買某商品，通常是因為價格便宜、距離近或者促銷員的推銷等原因。

因此，在段傳敏看來，技術是中國高端品牌“革命”的一個突破口。

第一中國的企業已經具備了高品質的制造能力，而且迭代速度非常快。

第二中國企業家高度重視技術升級，而且整個國內也開始注重創新的氛圍，高質量的發展。

第三很多80 后、 90后創業者，已經具備了全球化的視野能力。

第四科技類品牌尤其強調產品力，消費電子類、科技類的品牌高度專注產品上的突破。

最后，段傳敏總結道，產品力是擊中消費者的一把利器，從產品出發，能幫助中國高端品牌實現彎道超車，而想要在消費者中形成持續性的價值，就必須耐心沉淀出自己的品牌。

在Gair大會現場，舉行兩大重磅發布與儀式：

• 科特勒咨詢集團與高端品牌實驗、M Corp公司三方簽署了【中國高端品牌出海】的戰略合作協議，成為中國高端品牌出海的加速器，共同服務更多中國領先企業走向國際市場，成就源自中國的世界級品牌。

• 深圳工業總會牽頭與科特勒咨詢集團、AIII人工智能國際研究院達成深度合作，舉行【AI時代的品牌大模型】的啟動儀式，通過工業總會下設的三大模型，構建產業數字化底座，雷峰網邀請各位來自全球的企業家、技術專家與共同見證。

6月20日，阿里全員信宣布，久已退居二線的蔡崇信重新出山，將在三個月后從逍遙子手中接過阿里巴巴控股集團董事會主席的權杖。同時，他還肩負起了另一重身份——菜鳥集團董事長。

接任董事長的當天，蔡崇信便搬進了菜鳥總部園區開始處理工作。

一個星期后的2023全球智慧物流峰會，蔡崇信雖未現身會場，卻通過視頻致辭，闡述了菜鳥未來發展的三大方向。其中，首要方向就是“立足中國根基，著眼全球市場，持續構建全球化的物流網絡”。

正是在這場大會上，菜鳥宣布即將推出“全球五日達”國際快遞快線，這種超極致時效，放眼整個行業都是非常大膽的創新。事實上，菜鳥已經在海外市場深耕多年，據統計，菜鳥目前約一半以上的營收都來自國際業務，其中國際快遞占據著不小的比重。

跟隨阿里出海起步，菜鳥國際快遞從以“軟聯通”為主，到發力基礎設施“硬聯通”，一步步做實做硬，如今已經撐起了菜鳥的半壁江山。

其進化歷程，某種程度也是菜鳥物流做實做厚的發展史。

應時而生，伴隨阿里電商出海揚帆啟航

2012年雙十一，淘系訂單量暴漲，僅一天時間就產生了超過7800萬個包裹，給物流履約造成了巨大壓力。

盡管危機最終有驚無險地解除，但這也讓馬云開始思考：未來十年預計每天會產生2億只包裹，到時候該怎么辦？

次年，菜鳥呱呱墜地。

正如菜鳥誕生是為了服務淘寶電商，菜鳥國際快遞的最初使命，也是服務于以速賣通、Lazada等為代表的跨境出口電商。

所以，它最初的名字就叫做“AE物流部”，專做國際小包的物流業務。

2018年第一季度，阿里的國際零售業務收入達到43.16億元，同比增長64%。快速增長的業務量，對物流履約能力提出了新的需求。

正是在這一年，菜鳥啟動了“國際物流大通道”的建設。此后，開始逐步全球自建國際快遞網絡。

電商的本質是信息流、資金流和物流的革命。數字時代，信息和資金的自由流動已經不再是難題，但實物商品的流動依舊充滿挑戰。跨境物流由于環節多、鏈路長，難度系數更是上了一個臺階。

為此，菜鳥采取了基礎設施“硬聯通”和數字建設“軟聯通”相結合的策略：一方面，通過建設物流基礎設施促進貨通全球；另一方面，通過推廣數字技術提升全球物流效率。

這既是戰略智慧的體現，某種程度也是不得已而為之。

菜鳥國際快遞最初雖然只服務于阿里集團內部的跨境出口業務；但速賣通的消費者遍布全球200多個國家，日均包裹量高達數百萬件；Lazada深耕的東南亞市場，國土分散、島嶼眾多。如此廣泛的地域分布和龐大的訂單量，對物流履約提出了巨大挑戰。

可以說，菜鳥國際快遞一出生，就面臨著世界上最復雜的電商履約需求的考驗。僅憑一己之力，無法勝任。因此，菜鳥國際快遞首先將重心放在了“軟聯通”上，通過用數字技術連接生態合作伙伴，織就了一張覆蓋全球的物流網絡。

同時，菜鳥也深知自建基礎設施的重要性，早在2018年便宣布，首批將在全球布局比利時列日、馬來西亞吉隆坡、中國香港等多個世界級智慧物流樞紐（eHub）。

不過，相比于“軟聯通”，“硬聯通”更重，也更需要時間。

阿里龐大的跨境出口業務量，對菜鳥國際快遞，既是挑戰，也是機遇。它不僅為其全球起網提供了訂單支撐，更重要的是通過商流+物流的全供應鏈介入，幫助其更好地理解了跨境出口電商的真實需求。比如，什么時候是國外的大促時節，什么時候該清倉，以及退換貨的逆向物流該怎么實現等等。

就這樣，跟隨阿里電商出海的腳步，菜鳥國際快遞將物流觸角伸向了世界各地，同時建立起了對行業的深入認知，為后續發力自建物流基礎設施奠定了基礎。

由虛向實，投入物流基建發力“硬聯通”

2020年的疫情，是菜鳥繼續做“實”的助推器。

針對疫情下醫療應急物資短缺的問題，菜鳥牽頭發起了中國快遞物流業史上首次全球救援綠色通道，利用全球網絡與物流干線大動脈，與幾十家物流企業一起快速向湖北輸送物資。

救援物資來自世界各地，種類繁多且數量不一，任何單一公司都難以完成如此龐大、復雜的攬收、運輸和配送。緊急時刻，菜鳥綠色通道聯合各家動用各種聯運方式，把物流資源和效率發揮到最大，成為了救援物資運輸的大動脈。

隨著疫情不斷持續和蔓延，全球線下商業受到沖擊，線上購物需求暴漲。聯合國貿易與發展會議數據顯示，中國、美國、英國、加拿大、韓國、澳大利亞和新加坡6個GDP總額約占全球一半的國家，在線零售額從疫情前（2019年）的約2萬億美元，大幅增加至2020年的2.5萬億美元和2021年的2.9萬億美元。

與需求暴漲相對應的是，跨境物流嚴重受阻。航空、海運運力銳減，干線運輸成本急劇上升；同時，目的國的封城、封國政策，導致清關、拖車、倉庫、最后一公里派送等環節人力不足，貨物處理效率大幅降低。

為保障商家利益和滿足消費者的購物時效要求，菜鳥國際快遞開始考慮自建包裹網絡。它將國際物流鏈路分為“ABCD”四段：A段為首公里，B段為干線運輸，C段是清關及目的國轉運，D段是末端派送。

其中，A段和C段更多采用輕量化、數智化、靈活運營的合作模式；在跨境鏈路中起關鍵作用的B段和D段，則重點加碼，加強自營自建。

以2021年投入使用的列日eHub為例，這座整體規劃占地面積約22萬平方米的智慧物流樞紐，集干線運輸、報關、航空貨站、倉儲于一體，直接優化物流時效整體預計在8-12個小時。

現在，列日機場已經成為歐洲增長最快的貨運機場之一，年處理包裹量從2017年的30萬個增長到2021年中旬的5.48億個。

列日eHub是菜鳥加碼跨境物流基礎設施建設的一個縮影。

截至目前，菜鳥已在全球布局了6大智慧物流樞紐，18個海外分撥中心，運營著300多萬平方米的跨境物流倉庫，每月有240多架包機用于干線運輸，與全球60余個口岸合作建立了智能清關系統。

除了基礎設施建設，菜鳥國際快遞還通過智能合單等技術創新，在保障時效的基礎上有效降低履約成本，推出了“5美元10日達”、“2美元20日達”等物美價優的標準化產品，并能做到一件起攬、晚到必賠。

高確定性的物流服務，不僅反向帶動了平臺商品轉化率的提升，還幫助商家縮短回款周期，進一步提升了資金周轉率。

由內而外，以全鏈路物流助推國貨出海

后疫情時代，海外消費者的線上購物習慣逐漸養成，跨境電商加速蓬勃發展。TikTok、Temu等跨境電商平臺中的后起之秀以驚人之勢崛起，以SHEIN為代表的獨立站也層出不窮，進一步推高了跨境物流需求。

此時，菜鳥國際快遞從只服務內部走向開放，就成了水到渠成之事。

2021年底，該部門更名為菜鳥國際出口事業部，負責 Lazada與 AE出口物流。

這不僅是名字的更迭，更是身份的轉換。

面向外部商家開放，追求第二增長曲線，意味著更龐大的訂單量和更復雜多元的需求。

菜鳥服務內部時，往往只涉及單一平臺或者少數幾個平臺，而外部客戶出海通常采用多平臺及多渠道銷售模式，同時覆蓋線上、線下，既直接To B，又要兼顧To C。

這種多平臺、多模式、多場景的銷售模式，要求物流企業在保證時效的同時，兼顧效期管理、拆箱重組及包材采購設計等一系列解決方案。而且，不同類型的商品，在運輸模式上也存在巨大差異。

花西子作為國貨美妝品牌出海的代表，產品遠銷日本、美國、歐洲等多個國家和地區。

助力花西子出海，菜鳥國際快遞為其提供了倉到港、國際空運干線、海外清關與配送等全鏈路端到端物流解決方案，且每個物流節點銜接緊湊，整體時效提升20-30%左右。

為保障其造型精美的口紅，能夠完好無損地送到消費者手中，菜鳥物流人員會在工廠內對商品進行測量稱重和加固包裝，每個單獨容器用襯墊和吸附材料填實防止晃動，確保口紅的全程運輸安全。

元氣森林同樣是國貨品牌出海的代表。相比于美妝產品，飲料的運輸更為復雜，不僅需要考慮口味、包裝、容量，甚至連瓶子材質都是值得考究的大問題。

為此，菜鳥國際快遞向元氣森林提供了定制化的“一盤貨”庫存共享服務。倉內的OMS（智能訂單管理系統）及WMS（倉儲物流管理系統）等，能將商品的口味、日期、數量及所處位置等數字化，從而實現抽盤、凍結等庫內的便捷操作，并能實現根據生產日期和所在位置安排出貨順序，做好效期管理。

針對消費者可能挑選多瓶不同口味的氣泡水，倉內會依據訂單進行庫存拆箱及再組包，滿足消費者的不同需求；針對線下商超或者是線上的批量購買，倉內可以提供整車和拼車的運輸服務。

從服務內部到對外開放，從提供標準化服務到推出定制化方案，菜鳥國際快遞再一次實現了進化。

本地起網，用“自建物流”筑牢護城河

人類對于即時滿足的追求永無止境。

國內電商從一周達進化到次日達，如今正朝著小時達的方向發展。

同樣的趨勢也將發生在跨境電商。當前各大平臺都在力推全托管模式和本地化業務，究其根本，就是為了更好地保證配送時效的確定性和一致性。

跨境物流環節多、鏈路長，任何一環出現差錯，都會影響到時效，體驗天然存在天花板。

長遠來看，電商本地化乃至同城化運營一定會成為主流。要承接這部分需求，物流企業必須本地起網；同時，自建快遞網絡，也有助于提升跨境物流時效。

隨著B段干線能力得到補強，如今菜鳥國際快遞正在D段末端派送發力，開始全球自建本地配送網絡。

不久前的2023全球智慧物流峰會上，菜鳥透露經過一段時間試運營，在西班牙正式推出本地快遞自營業務，配送覆蓋當地30多個城市，在20多個城市提供“隔日達”配送服務，并已在馬德里、巴塞羅那等核心城市開展“次日達”配送服務。

近期，菜鳥國際快遞依托自建快遞網絡，又在馬德里、巴塞羅那、瓦倫西亞等核心城區提供周末派件服務，使得快遞在攬收后可平均再快1-2天送達。

同時，菜鳥還將其同城配服務覆蓋了西班牙和葡萄牙多個核心城市，服務本地線下連鎖店和超市的O2O即時配送服務。

比如，在葡萄牙首都里斯本，本地消費者可以在DIA連鎖超市(迪亞天天超市)網站下單，菜鳥將匹配附近的快遞員去超市門店取貨，并在平均1.5小時內完成配送。

此外，在法國，菜鳥國際快遞設有自營分撥中心。中心采用全自動化分揀模式及專業分揀設備，同時也使用自研智能分撥系統，預計分揀降本達到50%以上。

在巴西，菜鳥選擇和巴西郵政進行戰略合作。一方面部署智能自提柜為巴西郵政用戶所用，另一方面借助巴西郵政的物流網絡，實現巴西全境配送，本地下單平均2-3日送達，圣保羅等核心城市可實現隔日達甚至次日達。

這些還僅僅只是個開始。

根據官方披露，菜鳥的計劃是“以每年1-2個國家的節奏建設海外本地物流網絡”，并在歐洲、北美、東南亞等海外重點市場深入運營關鍵物流要素。

通過落實自建網絡和本土化運營，菜鳥國際快遞正構筑起護城河。末端配送是國際快遞全流程中最具挑戰，最能拉開服務體驗差距的環節，通過本地化運營，物流商能夠更好地了解和滿足消費需求，與消費者建立起信任。

與同行在海外末端接入合作伙伴能力的常見做法相比，自建快遞網絡在應對“黑五”大促等特殊節點時，擁有更高的靈活性，可以在短時間內聚合更多資源，保障服務的穩定性。

總結

回望菜鳥國際快遞的進化之路，其可謂是應時而生、應勢而動。它從最早陪伴阿里出海，到隨著跨境電商的風起云涌，成為國貨品牌出海的助推器。

其高速蛻變，既是一家中國跨境物流企業的成長史，也串聯起了中國電商平臺和國貨品牌走向世界的風云史。

在伴隨商家出海的過程中，它從一開始就制定了“軟聯通”和“硬聯通”兩手抓的藍圖，并以躬身入山林的精神，有條不紊、步步為營地一步步由軟而硬、脫虛向實。這種緊跟市場需求，不斷自我迭代升級的能力，是做好國際快遞的必備素質。

或許正因如此，其在短短幾年時間，就完成了從“菜鳥”到“頭雁”的進階。雷峰網雷峰網雷峰網

隨著夜色降臨，汪俊勇進入了一天當中，最忙碌也最開心的時刻。他穿梭游走在貨架間，按照系統里的訂單，把商品一件件找出來，打包好，然后靜靜等待快遞小哥上門取件。

三年前，汪俊勇在廣州市白云區江高鎮的江同路上開了一家天福便利店。便利店開張沒多久，就趕上了三年疫情。雖然廣州在疫情控制上一直做得不錯，但門店生意或多或少還是受到了影響。

去年，在天福總部的推介下，汪俊勇了解到了美團的即時零售業務。他不懂什么叫“即時零售”，但聽說接入后，就能在線上賣東西，于是果斷接入了。他想，要是每天能多成交10筆訂單，那該多好。

沒想到，一年下來，結果比預期的還要好。汪俊勇的小店平均每天可以額外從線上獲得十幾筆訂單，高峰的時候有二十多單，能夠貢獻大幾百的銷售額，占到了整體銷售額的10-20%。而且，幾乎不增加任何投入。

汪俊勇介紹，小店的線上訂單通常集中在晚上。忙碌了一天的年輕人們，下班回到家，會選擇買上幾罐啤酒和幾袋零食犒賞自己。去年卡塔爾世界杯，是小店生意最好的時候，即便到了深夜，依舊有訂單不斷飛來。

過去，天福便利店經常做線下促銷活動，因為門店SKU有限，輻射范圍也不廣，活動基本沒什么人關注。接入美團后，天福總部開始不定期推出線上促銷活動，每次促銷都能帶動一波訂單小高峰。而且總部還會給予門店一定力度的補貼，基本能夠保障10%以上的利潤。

發生在汪俊勇這家小店中的變化，是過去幾年來即時零售蓬勃發展的縮影。以美團為代表的即時零售平臺，通過整合本地供給，提供即時配送服務，不僅同時滿足了消費者對于電商“多”和“快”的需求，創造了全新的購物體驗，也為本地中小商戶帶來了新的生意機會，對盤活線下實體經濟起到了積極作用。

“多”和“快”，如何既要又要？

“多快好省”是消費者對于零售業永恒不變的追求。但“多”和“快”、“好”和“省”是天然矛盾的兩組反義詞，魚和熊掌不可兼得。

在線下，大賣場是“多”的代表，它提供了相對豐富的商品選擇。但由于大賣場通常位于鬧市中心，消費者出門采購一次往往需要幾個小時。碰上炒菜炒到一半發現沒有調料了這種突發需求，去大賣場肯定來不及。于是樓下的便利店和夫妻老婆店就有了用武之地，它提供了解決問題的最快路徑，代價是，你必須忍受它在商品選擇上的局限性。

在線上，對應大賣場的，是淘寶、京東等電商平臺。相對于實體商超，它們在商品豐富度上做到了極致，光是醬油就能有成百上千種選擇。為此，它犧牲了一定的時效性（最快次日達）。而即時零售平臺，它通過“本地供給+即時配送”的模式，在商品豐富度和配送時效間，達到了比較好的平衡。

根據埃森哲發布的《聚焦中國“95后”消費群體》報告，“95后”人群更加注重配送速度，超過50%的“95后”消費者希望在購物當天甚至半天就能收到貨，7%的“95后”消費者希望在下單后2小時收到貨品。

在消費者“即時滿足”的需求驅動下，過去幾年，便利店行業高速發展。根據中國連鎖經營協會與畢馬威聯合發布的《2022年中國便利店發展報告》，中國便利店行業的銷售額連續3年保持10%以上的高速增長。

但正如前文所述，便利店在“快”上做到極致，但它無法同時滿足用戶對于“多”的需求。受限于物理空間和輻射范圍，便利店只能向消費者提供最高頻的幾種商品。這就給了結合線上、線下優勢的即時零售巨大的發展空間。

即時零售在商品供給上，主要有兩種形式。一種是前置倉，相當于傳統電商的下沉，其優勢在于庫存便于管理，但相應的運營成本也更高。

一種是利用互聯網的連接優勢，整合本地實體門店中的商品供給，相當于把周圍3-5公里的所有大小商戶的庫存整合到了一起。

相比于傳統便利店，其在商品豐富度上擁有指數級優勢，同時依托高效的即時配送，可以實現半小時到一小時送達，在“多”和“快”之間實現了完美的平衡。

線上和線下，如何化敵為友

除了在消費者端，創造全新的購物體驗；在商家端，即時零售也開辟出了新的增長向量。

對于實體門店來說，即時零售是一個全新的渠道，而且是比電商更加契合的渠道。

俗話說，一方水土養一方人。不同城市、商圈的用戶，消費習慣差異顯著。傳統電商是一盤貨賣全國，具體到某一個城市或商圈，其在供需匹配上的效率并非最優。而即時零售的核心是“本地需求+本地供給”，線下實體在漫長經營中形成的商品供給，一定最符合周圍3-5公里范圍內的消費者需求。

同時，基于互聯網，實體門店也擴大了自己的經營半徑和用戶規模。過去，便利店受地理空間限制，輻射半徑不超過1公里，還有訂單高峰低谷的時間限制。通過即時零售平臺，便利店完全可以打破這樣的限制，形成一個覆蓋3-5公里且時間靈活的服務網絡，即使深夜也能收獲訂單。

雖然同樣是線上銷售，但即時零售和傳統電商有著本質區別。傳統電商和實體門店是零和博弈的關系，消費者在線上購買，線下實體門店的生意就必然會減少。而即時零售業態依托本地供給，不管消費者在線上還是線下購買，訂單最終都是回流到實體門店。即時零售平臺和實體門店實際成了合作共贏的關系。

傳統電商和即時零售在流量的分發邏輯上也有很大不同。首先，即時零售基于LBS構建了一個相對封閉的流量場，用戶更加精準，可以幫助實體門店降低營銷成本，提升經營效率。其次，電商是中心化流量分發的邏輯，這種模式下KA品牌往往可以獲得更多的流量傾斜。而即時零售是分布式的流量分發邏輯，平臺基于位置匹配門店和消費者，這種模式下，中小商戶可以獲得更加公平的競爭機會。

即時零售并非簡單地將消費者原有的購買行為從線下轉移到了線上，而是通過購買體驗的升級，激發出了新的業務增量。舉個簡單的例子，你深夜看球賽的時候忽然想來罐啤酒，但想到要等電梯下樓、然后走幾百米到便利店，同時有可能錯過球賽的精彩瞬間，你很可能會放棄。但如果通過手機就能下單，且半小時內就能送貨上門，你大概率不會拒絕。

通過激發新的消費需求，即時零售很好地盤活了線下實體經濟，在低線城市，其作用尤為明顯。從需求端來看，在一二線城市，傳統電商平臺的配送時效已經可以做到次日達，而在許多小縣城，消費者往往需要兩三天甚至更久才能收到貨。因此，縣城消費者對時效性更強的即時零售其實有著更加強烈的需求。

從供給端來看，由于人口密度不足、門店客流量稀缺等原因，過去縣城基本是大眾便利店、夫妻便利店，很少有垂直類、細分類的零售門店。有了即時零售幫助門店擴大經營半徑和用戶規模，生鮮食雜、日用百貨、數碼3C、鞋帽服飾等垂類門店都有了生存空間。

正因如此，不久前，題為《中共中央國務院關于做好2023年全面推進鄉村振興重點工作的意見》的中央一號文件中首次提到了即時零售。《文件》中號召，“全面推進縣域商業體系建設，大力發展共同配送、即時零售等新模式”，對這種新興商業模式給予了肯定和鼓勵。

即時零售大戰，誰能笑到最后？

當前，即時零售正處于蓬勃發展期。美團、京東、阿里等互聯網平臺都已相繼布局。

根據中國連鎖經營協會《2022年中國即時零售發展報告》，即時零售近五年的市場規模增速高達81%，預計2025年即時零售市場規模將突破萬億門檻。

作為即時零售賽道上的領跑者，美團自入局以來，業務發展迅速。其中，誕生于2018年的美團閃購，已經發展成為了美團的重要業務之一。

美團騎手在無印良品取貨截至2022年6月的數據顯示，美團閃購的平均日單量已經達到了430萬單，去年8月七夕節當天的峰值日單量更是達到970萬單，距突破1000萬單僅一步之遙。去年第三季度，美團包括餐飲外賣和閃購在內的即時零售訂單超過50億筆，同比增長16.2%。

美團在即時零售領域取得的亮眼成績并不令人意外。作為國內外賣平臺“一哥”，美團的企業組織和內部流程與即時零售業務天然適配，其原有的團隊和經驗均可以在即時零售上復用。

即時零售的核心之一是整合本地供給，需要一家商戶一家商戶去開拓，這和外賣業務的邏輯是一樣的。過去，美團在外賣業務的激烈廝殺中，建立起了一支龐大的地推鐵軍。

整合本地供給，實質上就是幫助本地的中小商戶，使其商品、業務實現線上化和數字化。

目前，美團閃購已經從0到1建設了一套為商家選品、建品賦能的智能管理工具“商品魔方”，配合站內信、彈窗、消息Push等系統觸達、私域流量、商家直播課等全渠道觸達方式，降低商家商品運營的難度，解決了“選品難、建品難、出單難”三大痛點，輕松幫商家在營銷節點找到用戶最需要的貨。

即時需求的滿足，需要高效的履約能力作為保障，這要求平臺方不僅要具備充足的運力，還要有智能的派單機制、訂單波峰波谷的有效調度以及最優的路線規劃，來保障配送的時效性。

目前，在配送能力上，美團閃購和外賣一樣覆蓋了2800個市縣，是現在所有即時到家服務平臺里面最高的，并擁有每日百萬在崗騎手提供小時達服務。

此外，過去幾年，美團在無人配送等相關技術領域也不斷投入。今年2月底，美團無人機團隊的城市低空物流解決方案已通過中國民航局審定，獲得《特定類無人機試運行批準函》和《通用航空企業經營許可證》，這意味著美團無人機已初步開啟城市級貨運商業化運營等工作。

結語

即時零售的戰火才剛剛燃起，目前各大平臺仍處在搶市場規模的階段。未來如何通過更加精細化的運營降本增效并實現更多盈利，是所有玩家都需要面臨的挑戰。誰能笑到最后，我們且拭目以待。雷峰網雷峰網雷峰網

雷峰網獨家獲悉，全球速賣通總經理張凱夫（花名：凱夫）即將負責內部web3.0新項目，該項目名義上暫由蔣凡分管。目前，凱夫已經逐漸從速賣通業務中抽離，速賣通暫時由蔣凡直管，“開會都是他親自參與”。

凱夫曾長期領導淘寶商家與行業線，是蔣凡舊部，與平疇（湯興）、吹雪（楊光）、家洛（劉博）并稱為“大淘寶四大金剛”。

2021年12月，阿里巴巴組織架構大調整，新設中國數字商業和海外數字商業兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負責。隨后，凱夫和平疇兩位得力干將從中國數字商業板塊調任海外數字商業板塊，繼續追隨蔣凡。其中，凱夫擔任速賣通全球跨境業務中心總經理，平疇擔任海外數字商業板塊CTO，兼任速賣通基礎平臺中心總經理。

2022年1月13日，阿里巴巴在內網發布了新一輪組織部晉升名單，凱夫晉升阿里巴巴M6（副總裁）。

據悉，凱夫本科畢業于清華大學計算機系，持有歐洲工商管理學院管理博士學位，曾擔任卡內基梅隆大學Tepper商學院市場營銷助理教授以及長江商學院市場營銷學助理教授。任職長江商學院期間，凱夫曾為阿里提供高管培訓，隨后加入阿里。

目前，凱夫工作調整的原因暫不明朗。

一直以來，俄羅斯市場都是速賣通最重要的戰略高地。凱夫接掌速賣通時，恰逢俄烏戰爭爆發，導致速賣通在俄羅斯的業務全面塌方：平臺無人管，刷單的刷單，逃亡的逃亡。盧布、歐元匯率的暴跌，更是讓賣家損失慘重。此外，萬事達卡、Visa和PayPal還停了在俄羅斯的業務，使得只有盧布沒有美金的用戶買不了東西。多重壓力疊加下，速賣通在俄羅斯的業務一度斷崖式下降了90%以上。

同時，速賣通在第二戰略高地——巴西市場，不僅遭遇了Shopee的有力狙擊，還受到了巴西政府向亞洲電商平臺增稅政策的沖擊。無奈之下，速賣通只好將重心轉向了韓國、西班牙和法國等市場。關于速賣通的興衰起伏，歡迎點擊《留給速賣通的時間不多了》。

雖然目前俄烏戰爭的影響已逐漸消退，且在蔣凡的帶領下，速賣通祭出了全托管和本土化運營兩大策略，試圖解決運營周期長、物流慢以及對當地購買習慣不了解等跨境電商的先天弊端，提升用戶體驗和平臺競爭力。

但在SHEIN、Temu以及Tik Tok等強敵的環伺之下，速賣通仍然面臨著不小的增長壓力。關于SHEIN、Temu和Tik Tok的出海故事，敬請關注雷峰網即將推出的“圍攻亞馬遜，決戰電商光明頂”系列文章，也歡迎聯系作者（微信LW_PLUS）交流。

除了凱夫轉崗之外，與其一同從中國數字商業板塊調到蔣凡麾下的平疇（同樣為阿里巴巴M6）也早于2022年8月就已經離職。平疇曾擔任阿里巴巴集團淘系技術負責人，并作為2019年阿里雙11技術總指揮，帶領集團經濟體雙11團隊完成一場不亞于移動化變革的戰役，實現了核心交易系統100%上云。

針對平疇離職和凱夫的工作調整，有阿里內部人士表示：高P離開，至少騰出位置來，其實也不是什么壞事。雷峰網也認為，阿里海外是阿里未來幾年可見的增長來源，平疇、凱夫在完成其歷史使命后離開，對后續團隊建設和戰力提升，或將起到正面效益。

關于阿里內部的高管人事變動，歡迎聯系作者（微信LW_PLUS）交流爆料。

雷峰網

2016年4月21日下午，由羅輯思維主導，圍繞短視頻第一紅人papi醬首支貼片廣告的拍賣會在北京諾金酒店舉行，經過一段時間的角逐，拍賣最終以2200萬的價格成交。

當天，有50萬人在剛剛上線不久的淘寶直播圍觀了這次備受矚目的拍賣會，這是淘寶直播受到的第一個高峰關注。此后，淘寶直播迅速成長，并一手帶火了直播經濟，至今已經是第6個年頭了。

直播經濟的出現，使得抖音、快手等短視頻平臺和淘寶、京東等電商平臺第一次走到了競爭的對立面。

六年時間里，淘寶以直播為主軸，通過短視頻、直播聯動的方式不斷深化在內容領域的布局。不僅在“逛逛”開辟出了一個中心化的內容場，而且還在猜你喜歡、有好貨、搜索等位置開放了短視頻和直播入口。

而作為短視頻平臺代表的抖音也在大踏步朝著電商的方向邁進。今年，抖音商城擁有了抖音首頁的一級入口。從界面來看，抖音商城和傳統電商App已無二致，低價秒殺、超值購、直播精選等活動入口占據著搶眼位置。

淘寶和抖音，變得越來越像對方的樣子。雙方正在加速殺入彼此的腹地，意圖明確、態度堅決。這是一場關乎速度和效率的戰爭，隨著雙方拔寨而進、步步為營，戰爭的局勢逐漸變得明朗。

淘寶、抖音相向而行，從甜蜜牽手到貼身肉搏

電商和短視頻平臺這兩個不同物種，在誕生之初更多是互補關系。

2016年淘寶直播上線，標志著電商直播的大時代正式拉開帷幕。彼時抖音還處在出生前夜，其開啟直播帶貨更是要等到兩年以后。值得一提的是，抖音直播帶貨上線之初，是支持跳轉到淘寶頁面的。畢竟當時的抖音還是個初出茅廬的毛頭小伙子，空有流量卻缺少幫助內容創作者變現的電商基礎設施，還需要仰仗淘寶這位家大業大的老大哥。

不過這樣的甜蜜期并沒有持續太長時間。隨著抖音迅速壯大，其構建電商閉環的愿望日益強烈，并最終在2020年中與淘寶、京東“割袍”，雙方的關系開始從合作走向競爭。

而淘寶也迅速做出反應，在幾個月后上線了“逛逛”，高調發力內容賽道。如今點開淘寶“逛逛”，形形色色的短視頻撲面而來，不仔細看你甚至會以為來到了另一個抖音。

隨著兩大陣營不斷拓展自身疆域，競爭變得日益白熱化起來。

而作為兩大陣營的代表，淘寶和抖音各有優勢，也存在各自的問題。良性競爭的結果，就是雙方都能快速發現和補齊自身短板。

對于淘寶而言，當下需要著力解決的是通過內容化，提高用戶的打開頻次和使用時長。

日前在杭州舉行的“2022淘寶直播盛典”上，阿里巴巴淘寶直播事業群總經理程道放透露，上個財年淘系國內消費者數量首次超過了10億，這意味著淘系生態幾乎已經覆蓋了國內所有可以覆蓋的消費者。在用戶增長空間已經非常有限的情況下，只有增加用戶打開頻次以提高日活和使用時長，才能實現平臺效益的最大化。

此外，消費者的購物習慣也已經發生了巨大變化，智能化的商品流推薦開始更加符合年輕用戶的消費習慣。如何順應這一市場需求變化，調整平臺內的流量配置也需要深入思考。

另一方面，以挑戰者姿態出現的抖音，雖然勢頭兇猛，但也存在諸多需要解決的問題。

首先，短視頻和直播內容雖然容易激起用戶的沖動消費需求，但這類消費需求終歸是有限的，理性消費、剛需購物才是主流。而且沖動消費場景下，用戶下單購買的往往是低客單價商品，這一點在《2022 年抖音上半年商家生存報告》中得到了清晰體現。

《報告》顯示，抖音電商平臺中，服飾鞋包、餐飲食品、日用百貨、彩妝護膚、母嬰兒童等重點品類，售出的商品中近七成價格低于50元，約18%價格在50-100元之間。也就是說，售價100元以內的商品占到了銷售大盤的近九成。因此，對抖音來說，如何從滿足低客單價的沖動性消費需求，轉向滿足高客單價的剛性購物需求，是下一階段需要著力解決的問題。

某種程度而言，在電商競爭的下半場，誰能更先補足短板，誰就能最終贏得戰爭。

淘寶從交易走向消費，直播挑起大梁

淘寶的反應準確而及時。

為了走出“用戶來了就買，買完就走”的短關系鏈，在保持交易效率優勢的基礎上，增強商家與用戶的連接，實現從流量到留量的升級，淘寶在今年提出了“從交易走向消費”的核心戰略，并將淘寶直播作為戰略落地的重要載體。

憑借信息傳遞效率上的優勢，直播已經成為了商家電商運營的常態化工具，淘寶店鋪也因而呈現出了直播間化的趨勢。目前，幾乎所有品類都已經開設了直播。

消費者端的變化，也進一步證實了直播對于商家的重要價值。過去一年，淘寶直播持續穩定增長，年成交超百萬的直播間達到25000個，成交過千萬且增速超過100%的品類達到334個；同時還創下“三高”，為品牌引導沉淀了1.2億新會員，人均購買超20次的高復購率，日均ARPU值超過30元的高流量價值。

程道放介紹，“從交易走向消費”戰略下，淘寶除了繼續關注現有流量轉化率的最大化外，還需要關注用戶消費的發現場，讓更多沒有明確購物需求的人可以在淘寶的場域當中留下來，獲得更加專業和多元的購物建議，形成新的消費決策。

作為舉措之一，未來手淘全域業務將加大對于直播業務的資源和技術投入，讓短視頻和直播內容貫穿每一個用戶的動線。

簡單來說，新的戰略下，淘寶將呈現出兩個維度的變化：一是在人貨匹配上，更多用推薦來取代搜索，通過內容和商品的精準推薦，來激發用戶新的需求；二是在用戶決策鏈路上，由過去聚焦交易轉化環節，向前延伸至品牌和種草等更多環節，通過貫穿用戶決策的全流程，與用戶建立更加全面、深入的連接。

這與抖音的路徑恰好是相反的。雖然抖音也在努力彌補自身的不足，但在抵達終點的難易程度上，淘寶或許要更加輕松一些。

首先從供給端來說，淘寶缺好內容，抖音缺好商品。內容的關鍵在于創作者，淘系生態內擁有海量商家，這些人都是現成的內容創作者，有著強烈的通過內容變現的愿望。未來，淘寶只需要在流量分發的邏輯上加以引導，商家自然會創造出各式各樣適應新需求的內容形式。這也意味著，直播將從流量消耗場升級為流量創造場。

而抖音在基礎設施建設上要走的路則還有很多，無論是電商供應鏈、物流體系，還是底層的信任體系和完善的售后及履約能力的建設，都非一朝一夕之功。

其次從需求端來說，用戶在平臺發展過程中，已經形成了“在淘寶消費商品，在抖音消費內容”的固有心智，如何扭轉這一心智，是未來雙方都需要著力解決的問題。就用戶的決策成本而言，商品消費的決策成本是要遠遠高于內容消費的決策成本的。淘寶從決策成本更高的商品消費向內容消費延伸，看起來也要比反其道而行之的抖音更加容易些。

不過，這些都只是紙面上優勢，如何將其轉化成實實在在的競爭力，依舊十分考驗淘寶的戰術設計和執行能力。

雙輪驅動，淘寶直播駛入2.0時代

淘寶直播“從交易走向消費”，首要的是從根本上改變流量的分發邏輯。

過去一年，淘寶先后為直播開放了多個流量入口。目前，淘寶直播的流量入口已經包括了猜你喜歡、逛逛、有好貨、搜索，以及官方App點淘等，并且實現了各個流量入口之間的“大公域貫通”。

基于此，淘寶直播還重新確定的流量的分配機制。過去，淘寶直播流量分配的核心邏輯是成交效率，成交效率越高的直播間將獲得更多的流量傾斜。但隨著淘寶“從交易走向消費”，平臺商家的經營目標已經從交易向前延伸到了品牌和種草等環節，單一的流量分發邏輯無法再適配多元化的經營目標。

程道放表示，未來，成交效率仍將是淘寶直播流量分發的核心指標，同時在此基礎上，淘寶直播也將單獨拿出一部分流量，根據內容的互動時長來進行分發，通過這種方式對優質的內容化直播進行扶持。淘寶稱之為“從內容種草到成交爆發”的雙輪驅動成長新路徑。

在新的流量分配機制下，淘寶直播不僅鼓勵效率優先的帶貨模式，還鼓勵主播通過內容化的方式作為成長的主路徑，通過鮮明的人設、差異化的直播場景和有設計的直播內容進行經營與漲粉。這無疑將極大地促進淘寶直播生態內容形式的多元化。

需要強調的是，淘寶天然離商品和交易更近，這決定了它在內容化的同時，仍將保持與抖音涇渭分明的定位和風格。

程道放在2022淘寶直播盛典上表示，淘寶內容化的新價值主張是“專業有趣的人帶你買”。在有趣之前，專業仍然是第一位的。

為了加速形成獨具淘系特色的內容生態，淘寶發布了新領航計劃、引光者聯盟、超級新咖計劃、源力計劃等四項主播政策，將支持2000個賬號成交翻倍，5000個店播年度成交超1000萬，打造中腰部更堅挺的健康生態；同時引入更多新生力量，包括培育100個粉絲超過百萬的內容賬號，在產業帶孵化500個年成交過千萬的標桿賬號。

在全新流量分配機制和四大扶持政策的共同作用下，淘寶直播將形成更加豐富立體的直播生態。其中，店鋪自播和中腰部主播將成為銷售帶貨的中堅力量。

這一趨勢目前已經初現端倪，據淘寶直播2021年度報告顯示（2021年4月發布），2020年淘寶直播一共誕生了近1000個億元直播間，其中商家直播間占比達55%，報告還顯示新品牌開播，商家自播滲透率等關鍵數據持續呈快速增長趨勢。此外，據阿里巴巴2021年投資者日介紹，截止2021年9月30日的一年內,商家自播GMV占淘寶直播整體GMV約60%。

同時，淘寶直播還圍繞產業帶整合供應鏈資源，并于去年4月向所有主播開放了官方貨品池，覆蓋至少1億件來自淘寶天貓平臺的商品。在官方貨品池的支持下，廣大中長尾主播也可以基于淘寶強大的供應鏈優勢成為直播帶貨的“螞蟻雄兵”。

隨著淘寶直播邁進2.0時代，生態進一步完善，不同階段的商家和主播都能在此找到適合自己的生存和成長方式，就像森林中既有參天大樹、灌木叢林，也有綿綿草地。

這或許才稱得上是電商直播的首選陣地。雷峰網雷峰網雷峰網

疫情行至第三年，數字化生活已游至“深水區”，但越來越多商家們掛在嘴邊的都是一個“難”字。

C端流量紅利日益見頂，數字化運營進入全渠道時代，“如何快速增流、增流后如何更快更頻繁地變現、線上線下如何深度融合”……類似的焦慮彌漫在街頭巷尾的餐飲日用、百貨商超業態中。

助力商家和服務商數字化運營的生活平臺能更多地做些什么？在近日舉辦的支付寶合作伙伴大會上，螞蟻集團副總裁、支付寶生態發展事業部總經理何勇明如此反思道。

據他介紹，過去一年多，他和同事們從“眼下，商家數字化經營最真實、最本質的痛點到底是什么？”出發，走訪了大量商家和服務商，每次聊完回來都要自問一遍這個問題。一年后，他們將這些調研與思考，總結成了“一串數字”：

1份過去一年的開放成果復盤，1個契合當下商家數字化痛點的C-care經營模型；2項助力商家和合作伙伴提效降本的開放政策；針對商家、服務商、開發者的3大平臺升級；4款產品開放升級；未來一年，計劃投入100億資金資源支持商家數字化。

在何勇明看來，這些數字背后，是支付寶生態開放的進一步提速，以及更加堅定的平臺定位，持續投入，做長跑選手，通過服務好服務商來服務好商家，最終幫助商家服務好他們的用戶。透過“數字化”這種宏大的詞語，看見活生生的人，讓數字化技術回歸“服務”的本質。

流量焦慮背后，行業迎來集體反思

流量背后是什么？近兩年，業內興起了一場對該問題的集體反思。

在前些年幾輪互聯網流量大戰中，市場上對數字化運營有著不少誤解和走偏。推崇流量至上，將數字化簡單等同于流量游戲，“客單價”、“流量全家桶”、“召回率”等名詞充斥行業，但撥開熱詞表面的喧囂，客戶關系的連接其實“很薄”，商家每一次的“觸達”可能更多是在買曝光而非服務用戶，反過來用戶對商家也毫無留戀可言。

于是重重迷思下，盡管商家發力數字化和做私域運營在業內已成為一種獲取增長的共識，但大家對數字化本質的理解程度參差不齊，具體怎么做也是莫衷一是。由此，在不少急功近利的營銷操作下，用戶體驗差、黏性低，很難沉淀為企業真正的資產。

“流量的背后是數字，但數字背后是活生生的人。”隨著調研的深入，何勇明和同事們越來越確信：盡管過去十幾年的數字化給商業和生活帶來了很多變量，但生意的本質始終沒有發生變化，核心還是關注用戶，提升用戶體驗。

而數字化技術可以幫助商家更好地洞察用戶消費理念和消費形態，進而不斷創新產品和服務體驗，這才是數字化的本質和生命力所在。以“IP五福”為例，去年支付寶將IP五福全面開放給生態伙伴，與17個行業里的1000多個商家一起參與到機場、酒店、便利店、理發店等場景活動中，提供更加精細化、有溫度的服務。

比如不少人可能見過，節假日開車回老家的路上，新電途會在充電樁旁擺上五福活動，讓奔波勞累的歸家者可以坐下來休息按摩；在云寵店里，會給用戶和寵物拍一張五福合家照。這些都不再是浮于表面的營銷，而是基于用戶更深層次需求的情感鏈接。

何勇明認為，正是基于這些認識，支付寶決定進一步開放生態，幫助商家以“用戶資產”為核心，通過數字化經營挖掘、沉淀和激活用戶資產，并提高轉化效率，真正進入數字化運營深水區。

為達成這些目標，何勇明在大會上特別強調，將對支付寶的渠道和商業基礎能力做一次更加聚焦的整合。

具體來說，對用戶資產做長期運營，而非將其當作消耗品，“聚焦在如何擴大商家用戶規模上，而非簡單的流量規模上；聚焦在促進用戶活躍度上，而非簡單的召回上；聚焦在如何激發用戶的潛在價值上；聚焦在數字化過程中助力商家降本增效上。”

基于“四大聚焦”以及“用戶資產”理念，支付寶首次提出了“C-CARE商家自運營數字化模型”，作為支付寶平臺向外界開放產品等平臺資源的底層邏輯。

“C-CARE”模型：支付寶開放的底層邏輯

具體來說，“C-CARE”模型是一項支持商家在支付寶上做精細化用戶運營的整體方案：

以用戶價值為中心（CUSTOMER），從擴大用戶規模（SCALE）、促進用戶活躍（ACTIVE）、激發用戶潛在價值（WORTH）和提升經營效率（EFFICIENCY）4個維度入手，幫助商家解決從獲客、轉化、復購到用戶沉淀的問題，支持商家數字化的可持續發展。

眼下，數字化運營的精細化、深度化已成大勢所趨，如何將平臺資源更加高質高效地開放給生態，已成業內急需。這種背景下，此次支付寶圍繞“C-CARE”模型邏輯，開放了一系列產品、運營鏈路、公域流量等資源等一整套體系來進行支撐。

舉例來說，在產品層面，支付寶生態產品總經理陳先達認為，想要做好生態產品，有三大關鍵原則需要牢牢把握：分類要清晰，原子可重組，以及接口好集成。

事實上，自從支付寶由支付工具全面向生活平臺轉型后，其生態體系便日漸復雜豐富起來。面對消費者、商家、合作伙伴，以及開發者等不同角色，其生態表達也各不相同，這就要求，作為基礎設施的平臺，要基于不同的業務領域做出更高質量的模型抽象，并準確地傳達給各類用戶。

不僅如此，在分好類的基礎上，產品更要保證開放性。“如果產品只能以一種方式開放給生態，我們希望是接口。”在陳先達看來，對于真正開放的平臺來說，其核心目標之一便是產品能力被集成到客戶系統中進而產生更大的價值，由此產品所對應的接口文檔、調試環境以及工具不應以配套的方式存在，而應該成為產品的核心組成部分。

與此同時，產品還要足夠原子化。原子化背后是內聚和有邊界。內聚指的是，要基于該模型形成高內聚低耦合，增強程序模塊的可重用性、移植性；而邊界對應的是讓產品能力具備可擴展的設計能力，從而使產品能夠以原子的方式被集成到各個行業解決方案當中。

基于這些對產品生態開放的思考，此次合作伙伴大會上，支付寶對小程序、生活號、商家券、公域推廣體系這四大「拳頭產品」做了進一步升級，并通過搜索“小程序直達”、公域“日常推廣”功能等，將App「黃金位」全面開放。

以搜索直達為例。用戶已經在支付寶上建立起了搜索尋找可信品牌服務的心智。針對這種需求，支付寶進一步升級了搜索產品能力，給所有小程序商家提供一個配置搜索直達專區的機會，讓商家的小程序可以得到直接展示，快人一步地讓用戶找到商家服務。

除了產品層面的開放，政策支持也是商家、服務商群體的核心關注點。支付寶公開了“繁星計劃2.0”和“羅碼計劃”兩大助力計劃，激勵商家通過自運營兌換激勵點數，獲取更多公域流量推廣。

此外，值得一提的是，對服務商來說，除了拿到政策返傭和流量代運營能力，還可以通過支付寶“乘風計劃”提供的產品、營銷等資源，孵化具有商業潛力的場景解決方案。

在多位業內人看來，平臺產品和政策升級的背后，也暗合著難以忽視的趨勢性背景。疫情疊加新經濟周期，讓日常的數字化生活場景和需求愈加復雜多元，上到品牌大商家，下到中小企業，都被拉入新一輪的洗牌期，這些都對平臺降低伙伴接入門檻、提升運營效率，提出了更高的要求。

做長跑型、耐力型選手

事實上，回顧支付寶的開放歷程，“持續”一直是其貫穿始終的核心關鍵詞之一。早在四、五年前，支付寶就開始逐步將自身積累成熟的支付、風控、運營等能力開放給行業，并以支付寶小程序為連接入口，向商家打開自身生態資源。

到了2020年，支付寶加大轉型力度，從支付工具正式升級為“數字生活開放平臺”，著重聚焦于服務業的數字化，幫助商家加速數字化運營的轉型升級，并首次將生活號、首頁搜索等生態資源開放出來。

接下來2021年，支付寶繼續加大開放，生態開放模式和流量分發模式均由“中心化與去中心化相結合”演進為以“去中心化為主，中心化為輔”，App公域流量入口進一步開放，強化商家私域運營的提效。

再到如今，通過更加完善的產品開放矩陣和底層邏輯，支付寶的開放進一步提速。據統計，過去一年，支付寶累計開放平臺通用產品78個；與服務商共創場景解決方案超200個；小程序月活提升近3成，其中生活服務類小程序成為主流，平均每天服務近7億人次。

從支付寶近年來這一系列開放動作和成效背后，不難看出，在國內數字生活服務大圖里，其正在擔負起應有的平臺作用。而這樣的征程還將繼續，正如何勇明所言，現階段整個數字服務行業仍有諸多不成熟之處和成長空間，需要參與者們以一個長跑型、耐力型選手的姿態去持續探索。雷峰網雷峰網雷峰網

這可能是很多人在聽說“山西便利店走紅”之后的第一反應，畢竟便利店這個關鍵詞，似乎總和一線城市、經濟發達掛鉤。

但根據中國連鎖經營協會發布的“2020年中國城市便利店指數”，山西太原依靠本土便利店的蓬勃發展，成功位列全國第二。

其實中國的不少省份，都擁有了立足本土的便利店品牌，例如浙江的“十足”“之上”，福建的“見福”，河北的“365”，還有近期在河南災情中獻出一份力量的“悅來悅喜”。

在便利店尤為發達的廣東和江浙滬之外，其他地區往往是“一地一品牌”，但山西卻意外長出了唐久、金虎、神利便利等數個品牌，門店數量合計超過3200家。

《2020年中國便利店發展報告》顯示：深圳有7524家便利店，單店覆蓋人口數為1731——而太原有2650家便利店，相當于每1586人就擁有一家便利店。

唐久、金虎的logo，正好都是綠橙配色。在太原，這抹翠綠和鮮橙隨處可見。在五分鐘的車程里，你可能會遇到四五家這樣的便利店。這兩家的門店數量加起來，甚至超過了整個太原公交站的數量總和。

不僅是數量領先、布局密度高，山西本土便利店品牌的服務質量和管理水平，或許并不比一線城市、比知名品牌們遜色多少。人們熟知的7-11、羅森、全家等著名外資便利店，或是易捷、美宜佳這種門店數上萬的頭部連鎖品牌，在太原似乎都沒有太多落足的空間。

在山西便利店走紅網絡之后，雷鋒網赴太原實地觀察了唐久、金虎等本土便利店——在上千家門店蓬勃發展背后，是本土便利店依托數字化彎道超車的實錄，山西作為傳統資源型大省從細微處入手、穩步行進的轉型路徑，也逐漸浮現于更多人眼前。

為什么說山西便利店不輸知名品牌？

門店是一個便利店品牌里，所有部門的終端的集中體現，也直接反映了后備力量的建設。

在太原，踏進唐久或金虎任意一家，你會發現，它們和印象里那些開在小區樓下的，店面陳舊、品種有限的小商超相去甚遠。

進門處通常是面包貨架，除了常見的吐司和蛋糕，還能找到雪山乳酪、香蕉面包之類的新款，多半來自唐久自營的品谷面包，或金虎旗下的今度烘焙。

今度烘焙本身也已小有規模，門店在太原出鏡率頗高——值得一提的是，就連毛巾這樣的日化用品，金虎也推出了自營品牌。

拿上便利店的冷藏便當和飯團應付一頓飯，并不是大城市的白領們才有的習慣。在唐久和金虎，風幕柜里的鮮食在晚上九點之后已經賣空了大半。為了搞定這些飯團便當三明治，唐久也在太原自建了鮮食工廠。

你可以在風幕柜里找到山西特色的涼皮和面食，前陣子走紅的酸奶麻花，也有你熟悉的各種酸奶和果汁牌子。還有不少奶制品來自太原的本土品牌九牛牧業，牧場就在太原市區30公里以外的陽曲縣。

在面積大些的門店里，食品熱柜和關東煮自然不會缺席，這也是現代便利店的標準配置。不過，你很快就能在太原的便利店里，吃上一頓真正的飯菜。

唐久的相關負責人告訴雷鋒網，他們并不滿足于只為顧客提供一些加熱即可的預處理食品，在個別三代店里，手抓餅和16宮格的熱打餐攤位已經準備就緒，即將開始試點服務。

支付寶的刷臉機具、貼在柜臺的小程序二維碼，不會是門店里的擺設。領上幾張消費券、使用刷臉支付、攢點會員積分，對太原人而言，已經是再平常不過的事情了。

無論是從購買體驗、動線設計、選品標準和商品種類等各方面來看，唐久和金虎，與知名日系便利店品牌沒有多少差距。但同時你也能在這里感受到，那些大型便利店所沒有的山西氣息：在收銀臺一轉身是整整齊齊一架子汾酒，還有八角等各味調理品。

太原的便利店也不止步于線下門店選購，唐久支持線上購買送貨到家和預售模式；另外在神利便利，顧客還可以解鎖“在便利店訂蛋糕”的新成就。

這兩家便利店都透露，生活繳費等服務，也會在未來逐步完善。唐久的相關負責人表示，盡管在移動支付迅速普及之后，人們已經習慣在手機上交水電費，但出于為市民提供便利的考慮，他們希望在便利店搭載更多不同品種的服務。

山西便利店如何“延長生命線”？

前端門店的優異表現，細節里藏著唐久和金虎的不少努力。前文所提到的自營品牌和自建工廠，正是山西這兩大便利店為差異化競爭優勢所下的苦功。

雷鋒網了解到，唐久和金虎的直營店和加盟店比例，都在1:9左右的水平，但為了保證商品質量，他們都采用了緊密型加盟，就算是加盟店也統一由總部決定配貨。

對便利店而言，尤其是需要售賣鮮食產品的門店來說，高效的物流體系堪稱其最重要生命線。因為只有物流體系足夠高效，門店才能實現低庫存、高周轉的運行。

一位南方便利店品牌的董事長曾向雷鋒網透露，被視為行業標桿的日本和臺灣便利店已經能夠做到一日三配，國內便利店還有不小差距。

為此，唐久自建了數千平米的物流中心，覆蓋常溫、冷藏和冷凍商品，可支持1500家門店的配送需求，也通過數字化手段提升物流效率。

以其中的揀貨環節為例，相關負責人告訴雷鋒網，為了提升配貨的準確度、加快商品流轉率，通常是袋裝泡面、飲用水等商品會整箱配送到門店，剩下的都是拆零配貨，占到唐久所有商品種類的五分之四，并采用了這樣的數字化方案：

當便利店賣出商品，銷售數據會通過后臺系統回到總部，系統自動估算出門店應補充的貨品，生成電子配貨單；

配貨單下發至物流工廠，拆分、轉換成設備上的電子標簽，流水線工人再根據標簽進行分揀。

可以看到貨倉中有一條延伸至倉庫盡頭的貨架，擺滿了各種商品。貨架上有屏幕顯示門店編號，假設配貨單顯示需要三種商品，商品所放置區域旁會有紅燈閃爍，提醒工人在此取貨。

工人拿到相應商品后將燈拍滅，無燈閃爍就說明該門店配貨完成，商品帶上單據裝箱，從流水線進入派送環節。

“現在我們的門店，包括常溫、冷藏、冷凍這三個批次在內，一天可以收到四次貨。”唐久的相關負責人透露。

把數字化DNA敲進經營全流程

除了終端門店和物流中心這些線下的準備，山西的便利店們也正在修煉自己的數字化苦功，打磨自身的營銷、運營、管理等各個環節，向降本增效的目標再進一步。

一位支付寶的運營人員就笑稱，山西便利店非常努力，他們注意到這些便利店會主動參與直播，把支付寶上現成的各種商家運營工具“都玩了個遍”。

該運營人員向雷鋒網透露，在某一年的支付寶大促活動中，他們發現“山西的優惠券核銷率異常地高”，一度懷疑是否有羊毛黨參與其中，甚至還啟動風控系統排查，一頓操作猛如虎，最終才確認這些優惠券是扎扎實實地在山西的便利店里花了出去。

山西人民對便利店和優惠券的熱情高漲可見一斑，后續零售業也可以在這樣的市場教育基礎上，開展更多的數字化嘗試。

具體來看唐久和金虎這兩大本土品牌的數字化進展：

唐久的啟動數字化轉型較早，2013年就開始融合線上線下，建設全渠道的銷售網絡，2017年后重點投入支付寶小程序自運營。通過消費券等動作，一年內線上客流可實現10倍增長。

唐久便利董事長楊文斌現場算了一筆賬：“數字化大大提升了門店效率，唐久門店每天的移動支付大概在35-40萬筆，如果移動支付讓每個用戶節省10秒鐘，一天幫我們節省了900多個小時。”

楊文斌透露，唐久的數字化規劃分三步走：

一是信息技術數字化，通過移動端工具實現高效管理，完成門店經營中對銷售業績、門店管理指標的數字化轉型；

二是數字化營銷，利用支付平臺多元化營銷工具，借助平臺流量增加新用戶數量，提升顧客到店頻次；

三是深度運營會員體系，系統掌握用戶畫像，消費大數據可進一步了解消費習慣，實現精準營銷，再結合平臺的營銷工具觸達消費者。

雷鋒網了解到，唐久的會員體系已經上線并正常運營超過半年；CRM系統也于今年上線。

金虎便利董事長助理徐萌也提到，2015年他們就全面接入移動支付，并陸續打造會員體系、搭建信息中臺，也有效幫助企業提升了效率和銷售額。

目前，金虎支付寶小程序的會員數超過200萬，相當于把一半太原人都發展成了會員。

“數字化決定了企業的興衰成敗，若想從激烈競爭中脫穎而出，數字化是一條出路。”徐萌感慨。

他透露，在數字化經營上，金虎從2018年開始與阿里云、支付寶合作，構建數據中臺、業務中臺等體系，經營數據可以準時呈現到管理層和員工手中。

金虎保證加盟店經營水準的方式之一，是督導巡店管理，而通過這些工具，經營數據和管理目標都可以通過數字化提升，一位督導管理的門店數量可以從15家上升到25家。

從晉城起家的神利便利店，也同樣是山西的本土品牌。副總經理宋慧仙就透露，2017年的支付寶雙十二活動，半天時間貨架銷售一空，讓他們真正意識到“線上能反哺線下”，嘗到了數字化的甜頭。

她表示，盡管晉城規模不大，但通過對線上商品分析、精準營銷之后，除了滿足年輕人需求，也通過促銷等活動把老年人的熱情調動了起來——今年一季度末，神利發現原先消費群體年齡區間從18-35歲，上限擴張到55歲，45-55歲的消費客群也增長10%。

支付寶行業運營總經理黃丹楓坦言，山西便利店的崛起，說明區域化的本土便利店借力數字化服務發展空間大有可為；從后臺工廠到前端銷售、到門店，甚至新品、新店開發，數字化已經貫穿了整個經營過程。

他表示，支付寶已經向數字生活服務平臺轉型，未來支付寶將聯手山西便利店以及生態服務商，將便利店的“山西模式”向全行業開放，幫助下沉市場至少5萬家便利店實現數字化，讓中小城市便利店也能具備一流的數字化服務。

此外，政策上的扶持也讓山西便利店有了更多大展拳腳的空間，例如要求每個社區預留一個便利店空間。山西此前也曾出臺《關于促進品牌連鎖便利店發展的實施意見》，由省商務廳牽頭發展智能零售，加速數字化在便利店行業的推進。

結語

在唐久的一家三代店，相關負責人介紹到，唐久以后會盡量讓所有店面都配備上洗手間，就餐區也會擴大——毫無疑問這會降低便利店的坪效，但在他們看來，這很有必要。

某種程度上來說，便利店是一座城市的毛細血管，是這個時代貼近民生、觸達消費者的必備渠道。山西正向全國訴說，從前那些開在社區里的、甚至有些土氣的小商店，逐漸更迭為規模化、品牌化、連鎖化的本土便利店。店面變了，商品變了，服務變了，經營手段也變了，但內里便民利民的實質卻沒有變過，城市規劃的成熟度也正在提升。

如果要說數字化于便利店、于零售業究竟有什么意義，或許就是讓城市里這些不會熄滅的燈火，給不分年齡段的人們，帶去長久的慰藉與襄助。

封面圖片來源：電影《山河故人》

最亮眼的當屬，步步高的數字化轉型成果。

截至2020年年底，步步高實現數字化會員2470萬。2020年純新客736萬，動銷率達78%，其中超市動銷數字化會員同比增長19.7%，數字化會員銷售額增長16.7%。

與之相反的是，超市關店的新聞卻此起彼伏。從家樂福、沃爾瑪等超市巨頭，到聯合利華、中百集團登國內市場，都相繼傳出關店的消息。比如，僅聯合利華去年上半年就關閉148家門店。

同受到疫情的影響，但為何步步高卻能實現盈利呢？最避不開的還是步步高的數字化轉型。但其轉型也并非一開始就大獲成功，也發生過諸多波折。

超市，作為司空見慣的零售業態，是數字化實踐的先鋒軍。步步高的數字化成果，又揭露了零售數字化的哪些本質呢？

迷失的五年

作為一家成立于1995年的區域零售連鎖超市，步步高深耕大西南區域市場。截至2020年12月底，步步高擁有各業態門店420家，其中，超市業態門店369家、百貨業態門店51家。

時間回到2010年，此時電商興起，讓實體行業遭遇猛烈沖擊，線下業績下滑迅速。這也成為步步高在成熟階段第一次面臨這么巨大的挑戰。

以敏銳洞察著稱的董事長王填補迅速捕捉到這時期的發展關鍵，開啟了步步高的數字化和電商探索。

2013年，步步高引入具有互聯網背景的高管，先后投入超過10億元布局O2O即云猴網。 2015年，云猴網又推出全球購業務，步步高的“O+O”棋盤從本地擴展到了全球。2017年通過云猴精選APP打通超市周邊3公里內的線上訂單、配送業務。

然而，這些嘗試并沒有帶來業績的增長，加上電商經過爆發式增長迎來流量瓶頸，獲客成本不斷攀升，跨境電商政策的不斷調整，在形勢與業績的雙重壓力下，2017年底，步步高云猴全球購宣布關停。

最終，王填將2013-2017這5年稱為“迷失的五年”。不過，經過這段集體迷失，王填越發認識到步步高真正的核心競爭力要立足于消費者，回歸零售本質。

開啟全面數字化戰略

也正是前五年的經驗，讓王填認識到，步步高已經到了不得不數字化的地步。

為此，步步高對過去十年的發展進行了一次徹底的復盤。在復盤中，他感受到，像步步高這樣的傳統企業，想要煥發新的活力，就要在現有的基礎上做新的提升。數字化戰略就是步步高改革的核心。

其實，在2017年，步步高就開啟了數字化規劃。2017年步步高構建了數字化的藍圖，即做到顧客、商品、運營的全面數字化。具體來說，借助平臺化的數據中臺，做到顧客層面的可識別、可觸達、可洞察、可服務，商品層面的可描述、可搜索、可跟蹤、可預測，運營層面的可量化、可追溯、可評估、有優化。

到了2018年，正是步步高數字化戰略落地的一年。由于步步高旗下擁有超市、百貨、電器城、便利店等豐富的業態，同時各個區域的發展程度存在差異，步步高決定采取穩扎穩打的戰術，將智慧零售的各項能力先接入超市業態，等到全流程在超市業態跑通之后，再逐步推廣到其他業態。

比如，在與騰訊合作的首個智慧零售旗艦店中，數字化的消費場景隨處可見。顧客只需要使用集掃碼購、微信支付、會員碼優惠券等功能于一身“步步高Better購”小程序，就能做到即買即用即走，購物體驗更加便捷流暢。

刷臉支付也是一大亮點。顧客可以先對微信支付進行“綁臉”設置，選定商品后僅需在人臉識別自助收銀機進行面部識別認證、完成支付即可，無需拿出手機，實現“無停留、無感知”出店，整個過程只用5-8秒。

在王填看來，數字化本質上就是一種用戶思維，有了數字化以后，企業的盈利模式就會發生很大變化，從經營商品進銷差價的思維轉變成經營顧客的全生命周期，也就是把顧客變成一種資產去經營。這是所有實體零售企業都待挖掘的全新商業價值。

他覺得，把握零售未來的前提，就是要回歸零售本質，以消費者為核心，盡管未來還有諸多挑戰，但”萬變不離其宗，始終離不開消費者服務“。

貫穿各個環節

因為數字化戰略的實施，步步高收到了意想不到的效果。

于是，在數字化戰略實施的第二年，步步高又通過在“數字化會員、數字化營銷、數字化運營”等方面持續發力，到店到家雙線融合的智慧零售模式初現。

在數字化會員上，步步高從零開始構建步步高自己的會員運營、內容運營、活動運營的方法論和能力，逐步形成了步步高自己的整合營銷平臺，并通過參加騰訊智慧零售部門推出的“倍增計劃”比賽等來倒逼和快速打磨團隊。

在數字化運營上，步步高以生鮮做整改試點，市場團隊選擇每周去門店蹲點兩次，派人每天去門店附近的菜市場做市調，一系列調整也隨之展開。

比如，對部分生鮮商品實行門店自行分級定價；針對一些需要服務的商品如魚檔增派人手現場提供服務；通過大數據平臺實時掌握排面情況、倒逼門店生鮮團隊改善自己的工作。最終，每一次調整團隊都堅持用AB測試的方法、讓數據來幫助決策，瞄準庫存、控損和排面等關鍵問題對解決方案進行產品化并快速迭代。

同時，步步高還積極推進“聚焦以生鮮為核心”的供應鏈變革，通過生鮮的基地直采，減少中間環節，逐步提高商品毛利率。

最終，2019年步步高超市上線小程序門店342家，掃碼購門店224家，到家門店316家；社群覆蓋門店342家，社群數量6998個，微信社群總人數119萬人。數字化運營試點門店取得顯著成績，全年O+O到家銷售3.05億元。單店坪效提升2500元/月，全店毛利率提升超過50%

最重要的是，幫助步步高積累了最重要的用戶資產。步步高數字化會員人數突破1640萬，2019年新增數字化會員1135萬，數字化會員貢獻銷售占總銷售62%。

成功躲避疫情危機

也正是這樣的布局，甚至讓步步高在去年的危機之中，成功逃脫危機。

密集性門店網絡覆蓋，提前數字化布局，以及以生鮮為核心的供應鏈變革，讓步步高在2020年疫情期間抓住機會——上線小步優鮮，加速布局社區團購業務，成為其一季度營收亮點。

在同行都受疫情危機的影響下，步步高依托數字化布局，大力發展團購業務，將客戶網格化、動態化管理，建立業務系統數據庫；全渠道拓展，食材業務、政企 平臺、小超市業務相互引流。2020 年，步步高的團購業務較2019年增幅高達42.5%。

而且，步步高的領導人也紛紛加入小程序直播中。僅僅群年11月，步步高官方小程序共發起十幾場直播，董事長和黨委書記都親自下場做主播，為步步高超市帶動直播單日GMV高達1.09億，直播首日收獲1368萬點贊，8日當天在線觀看人數近30萬。

步步高的成功案例，還在去年入選中國連鎖經營協會發布“2020中國零售數字化最佳實踐”案例名單，“步步高以數字驅動商業決策，讓會員運營煥發新生”被評為“2020中國零售數字化最佳實踐”案例。

超市數字化之路還很漫長

步步高的成功轉型，為超市業態提供了案例范本。

如今，數字化已經成為未來的大勢所趨，它不僅僅滿足了消費者的全過程，對企業來說，意味著運營將更加智能化，通過數字化技術，數據可幫管理者做決策，企業運行更高效。

但傳統企業的數字化轉型是一個持續變革的過程，慶幸的是，我國傳統企業數字化已經按上了快捷鍵。

自從去年開始，以永輝超市、華潤超市為代表的企業都開啟了自己的數字化之旅。或是加速線上線下一體化，探索全場景數字營銷，或是聚焦焦線上業務和科技中臺發展，推進到家與到店業務的融合發展以及線上線下一體化進程，不斷提升管理效率、降低后臺成本等。

反過來，回歸數字化轉型的本質，就是通過更精準、更高效的資源配置，提升組織對于客戶要求和外界變化的響應能力，最終目的是更好地服務客戶，并構建更健康的商業生態。

然而，企業的數字化轉型不會一帆風順，步步高也是走過五年的迷茫期，才找尋出數字化的本質就是要以人為核心。人的問題決定了企業數字化能否徹底進行下去。

可是，不少企業管理者對數字化轉型的必要性和迫切性認識不足，認為數字化轉型就是建一個平臺那么簡單，但實際上，企業數字化是系統的戰略性改變。

也正是這樣的錯誤認識，讓大部分企業不得不關門，甚至破產，超市業態也不例外。希望步步高的案例，能為更多的超市商家帶去生的希望。

(雷鋒網雷鋒網雷鋒網)

在過去受到疫情嚴重影響的一年中，利郎依舊保持了充足的現金流水平，下半年產品總零售額恢復增長，第四季度增長超過10%，庫存水平和應收賬期均得到改善。

在2020財年，利郎年收入為26.81億元（如果不包括為推進分銷模式改革而撥備的3.90億元庫存回購，全年收入應為30.7億元），經營活動產生的現金流達到7.733億元，比2019年的6.092億元大幅增長了27%。

與此同時，利郎不僅沒有放緩，反而加大了投資力度，2020年投資支出達到1.91億元 ，比2019年的8500萬元大幅增長了124%。

中國利郎主席兼執行董事長王冬星曾說，“面對復雜多變的零售市場，中國利郎采取靈活對策，加大力度推動數字化轉型，推動新零售業務，發揮線上線下互補優勢，同時竭力保持渠道健康。”接下來，利郎將在健康的現金流支撐下，圍繞男裝主營業務，穩步投入研發、物通、品牌建設等核心環節。

王冬星還表示，利郎將繼續執行“提供物超所值產品”的策略，致力于提升品牌競爭力，實現可持續的長期增長。

其實，利郎集團的產品創新和數字化轉型，除了父親的王冬星的努力，其實背后也還有其子王俊宏的一份功勞。

王俊宏2009年畢業于意大利馬蘭戈尼時裝與設計學院米蘭校區，獲得品牌管理碩士學位，也曾獲得2016石獅國際時裝周十佳服裝設計師榮譽。

回國后，王俊宏先是到利郎上海分公司學習店鋪管理，后應聘進入上海一家知名服裝企業學習商品企劃，從接班培養角度來說，這是一種很規范的外部歷練方式。

選擇回到家鄉小城市晉江，等于選擇了另一種生活方式；“三分天注定，七分靠打拼，愛拼才會贏。”閩南語歌曲《愛拼才會贏》，如今已成了千千萬萬晉江人打拼的人生信條。

王俊宏曾說，當年選擇回到老家，就是給自己創造一個從零做起的環境，不依賴父輩的資本，憑自己之力，重新激發與父輩一樣的“狼性精神”，讓利郎實現騰飛與蛻變。

（一）重構人貨場的“貨”，探究新商務美學

設計專業出身的王俊宏，第一步考慮到的就是利郎的產品。

他深知服裝對于消費者做出購買選擇的影響，期間他提出了“新商務”的產品定位。

“新商務”并不是一個迫于形勢而隨便喊出的口號，而是一個從產品設計到終端形象，從渠道布局到營銷推廣的由里到外的組合煥新。

 如果說推出“LESS IS MORE”系列是利郎“新商務”的開始，那么，與學院獎展開戰略合作，在全國高校范圍內舉辦專場時尚創意之旅便為其“新商務”按下了加速鍵。

 繼2019年兩度攜手學院獎，挖掘、吸納年輕人的創新思維后，利郎于2020年4月再度發起“春季賽學院獎線上巡講”，歷時僅1個月，便開展了30場命題巡講，對話100多所高校，相約100000余位學生，累計超過150000人次觀看，在高校中掀起一場“新商務”風，為利郎注入新勢力。

 同年10月，“利郎×中國大學生廣告藝術節學院獎”2020秋季征集活動也正式開啟。利郎要求學子們秉承“文化、創意、藝術”的品牌理念，圍繞“新商務”的產品定位，以“向上的我們”為主題創意廣告作品，詮釋Z世代眼中利郎的新商務形象。

與此同時，利郎也開啟“創意星球大講堂”，通過邀請廣告行業創意大師分享創作經驗，及利郎品牌總監王俊宏在線還原品牌基因、深度剖析品牌新面貌，助力學生的創意觸動企業及消費者。

一方面，利郎為參與學院獎的學生們帶來了不一樣的創作要求及體驗，另一方面也在與高校學子的互動中，吸收到了來自新青年的真實聲音和想法，提升了利郎的校園傳播力和品牌美譽度。

（二）布局新零售，打造線上全網矩陣

有了更好的產品，那就要考慮渠道的問題。

王俊宏從2018年開始，大力推動利郎的新零售布局。

官網數據顯示，2019年雙11，利郎全天電商成交流水達1.3億元，同比2018年暴增630%，產品售罄率達51.1%，刷新了該品牌線上銷售紀錄。

王俊宏發現，新零售時代，通過大數據分析，實現品牌與客戶的交互了解，從而研發真正滿足消費者需求的產品，使得消費者能對品牌產生忠誠度，將消費者的角色從單純的營銷對象轉變為品牌資產，這是利郎發力新零售業務的方向所在。

事實證明，王俊宏的想法是高瞻遠矚的，利郎的新零售成績也證明了這一點。

2020年3月，面對疫情影響下的零售環境遇冷，利郎采取“全員銷售數字化+門店數字化+社區銷售”模式，打通線上線下銷售渠道，打破門店銷售桎梏，銷售持續升溫破冰。

2020年上半年，利郎品牌線上零售額同比增長超過150%，實體店通過微信CRM向VIP客戶的銷售也顯著提升。

2020年8月，利郎品牌參與淘寶造物節及亮相BW天貓喵屋，提前為雙十一引流，截至2020年11月，已為利郎新增粉絲超70萬人。

2020年9月，LILANZ主系列在微商城正式上線，全面開啟全員全系統數字化營銷。

2020年雙十一期間，利郎全網總成交額突破2億元，單店躍居男裝行業TOP10，同比增長55%。

電商作為當下品牌傳播的重要陣營之一，是與年輕人對話的窗口，是探索新方式和新產品的平臺。未來還將繼續加碼電商布局，從產品優化、團隊建設、豐富內容等方面增強線上渠道的運營和維護，提升品牌線上核心競爭力。

（三）更換品牌代言人，尋找數字化合作伙伴

由于王俊宏提出的“新商務”的產品定位，為了配合新的產品定位，公司也更新了代言人。

去年，利郎官宣品牌最新代言人韓寒和李誕，全新的品牌代言人及廣告宣傳引起了市場和消費者的關注，更獲廣告行業權威媒體廣告門APP評為“2020年度口碑案例TOP15”。

同時，王俊宏加大品牌投入，將時尚、藝術跨界聯名進行到底，分別與中國日報、熱門國漫《一人之下》、日本漫畫《哆啦A夢》、美國涂鴉藝術家巴斯奎特、新銳藝術家NICK等聯名，推出更有話題度和品牌度的產品，贏得了市場的認可。

除此之外，王俊宏還意識到企業的數字化轉型需要積極和其他公司合作。為此，王俊宏推動了利郎與百度達成品牌戰略合作。

王俊宏（左）出席百度與利郎中國戰略合作簽約儀式

 在雙方達成合作后，利郎正式上線百度MAX品專，品牌信息流廣告，AR互動等產品，依托百度AI全景品牌營銷矩陣，將大流量曝光與精準定位相結合，更好的助力利郎完成品牌年輕化轉變以及數字化營銷。

目前，利郎正式上線百度MAX品專，通過無線端“三屏獨占”的展現形式，一站式滿足利郎品牌曝光、品牌背書、品牌互動、銷售轉化等數字化需求。在品牌轉型認知初期，依靠強大的流量與豐富的內容樣式精準地覆蓋目標受眾，完成品牌曝光。

（四）結語

韓寒在《2021，有一說一》有一段獨白：“我個人理解上的理想主義，其實就是你心存自己的志向，很多的挫折、磨礪，不會消磨你心中的追求。”

或許，這就是利郎選擇韓寒的原因，敢想敢為、有追求、有內涵。而這也是利郎的品牌調性與韓寒的相似之處。

歷經30多年的風雨洗禮，利郎輝煌過，也落魄過，但卻從未退卻過。

當前，利郎憑借敏銳的市場嗅覺，積極投身于數字化的浪潮，同時以獨具個性、標新立異的產品贏得了年輕消費者的擁躉。

未來，利郎在“創二代”王俊宏的領導下，用數字化的工具開辟更大的藍海？未來可期。

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